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人工智能正在改变人力资源工作方式新技术和人工智能可用于提高绩效评估，开放招生和员工发展。 New technologies and artificial intelligence can be used to improve performance appraisals, open enrollment and employee development. 作者：Alexander Alonso，SHRM-SCP 像“终结者”电影中看到的那些机器的兴起可能会给我们灌输对人工智能（AI）和自动化的健康恐惧，但明智的人力资源专业人员会关注当今的发展如何能够产生积极的变化 - 即更高的效率在日常运营中和更好的员工体验。现代技术（从简化流程的应用程序到改善通讯的机器人）正在改变我们的工作方式，这并不奇怪。然而，令人震惊的是，他们扩散到工作场所的速度很快。以下是三个已被企业完全接受的AI示例，它们正在改变我们实践HR的方式：众包和性能数据。为了更好地评估，商业思想领导者鼓励使用来自各种来源的及时数据。例如GloboForce这样一家员工识别软件供应商，声称众包信息比传统的评估方法能够以更定期的间隔提供更全面的性能图片。乍一看，这可能看起来很直观。但是许多人力资源专业人士对这种软件在考虑到大量信息的性能数据流方面的准确性持怀疑态度。例如，会议结束后，Karma Notes向与会者询问个人作为团队成员的有效性。令人生畏的是，应用程序在每次会议后提出了这个问题。更重要的是，这个过程引发了人们提供反馈动机的问题。有些可能是由隐藏的议程驱动的。这项技术正在得到进一步完善，以收集与截止日期和预算有关的信息。近100家财富1000强公司正在试用这种众包的表演系统。这比以往任何时候都更加重视人力资源专业人员，以更好地理解数据管理和分析，机器人和福利问题。如果你像大多数人力资源从业人员一样，只需要在开放的招生季节中生存下去，你很高兴。但那些幸运地通过人力资源信息系统（HRIS）来利用人工智能的人通常并没有那么糟糕。例如，今天的一些基于HRIS的聊天机器人可以自动回复员工的福利问题，并为您的员工量身定制解决方案。这意味着您花费更少的时间进行查询。虽然这些工具从来都不是完美的，但大多数使用的是一种AI，它使得信息交付非常可定制。要充分利用这一点，您必须建立真正动态的面向消费者的问答数据库，以反映您的员工和他们的偏好。算法和学习偏好。近年来，我们看到了无数支持学习和发展活动的技术的兴起。其中最有趣的是使用AI来创建交互式测试和评估以匹配考生的个人学习风格和参与度的应用程序。与Lumosity的互动式大脑游戏类似，这些工具可在用户学习时产生无数的数据点，包括他们的步伐和学习风格。对于人力资源部门来说，这些创新突出了对员工发展的定制学习路径和数据驱动方法的需求。很明显，人工智能在人力资源中的作用越来越大，这代表了您通过数据实现价值的机会。有些人会哭，“机器正在接管！”事实是，机器已经在这里。我们需要确定如何最好地使用它们。 SHRM-SCP的Alexander Alonso是SHRM知识发展高级副总裁。以上由AI翻译完成，仅供你参考。HRTechChina倾情奉献，转载请注明HRTechChina 以下为英文原文： The rise of machines like those seen in the “Terminator” movies may instill in us a healthy fear of artificial intelligence (AI) and automation, but wise HR professionals will focus on how today’s developments can give rise to positive changes—namely, greater efficiency in day-to-day operations and a better employee experience. It’s no surprise that modern technologies—from process-streamlining apps to communication-improving bots—are altering the way we work. What is shocking, however, is the fast pace of their diffusion into the workplace. Here are three examples of AI that have been fully accepted in businesses today and are changing the way we practice HR: Crowdsourcing and performance data. For better appraisals, business thought leaders encourage the use of timely data from a wide array of sources. Companies such as GloboForce, an employee recognition software provider, claim that crowdsourced information provides more-holistic pictures of performance at more-regular intervals than traditional appraisal methods. At first glance, that may seem intuitive. But many HR professionals are skeptical about the accuracy of such software with regard to performance data flow, which takes into account large volumes of information. For instance, after a meeting, Karma Notes asks fellow attendees about an individual’s effectiveness as a team player. What’s daunting is that the app poses this question after every meeting. What’s more, the process raises questions about people’s motivations for providing feedback. Some may be driven by a hidden agenda. The technology is being further refined to gather information related to deadlines and budgets, too. Almost 100 Fortune 1000 companies are piloting this type of crowdsourced performance system. More than ever, that puts the onus on HR professionals to better understand data management and analytics, and to account for relationship dynamics when interpreting such records. Bots and benefits questions. If you’re like most HR practitioners, you’re happy just to survive open enrollment season. But those fortunate enough to leverage AI via their HR information systems (HRIS) usually don’t have it so bad. Some of today’s HRIS-based chatbots, for example, can automatically reply to employees’ benefits questions with answers tailored to your workforce. That means you spend less time fielding inquiries. While these tools are never perfect, most use a form of AI that makes information delivery extremely customizable. To take full advantage of that, you must build truly dynamic, consumer-oriented Q&A databases that reflect your workers and their preferences. Algorithms and learning preferences. In recent years, we’ve seen the rise of countless technologies that support learning and development activities. Among the most interesting are apps that use AI to create interactive tests and assessments to match test takers’ personal learning styles and engagement levels. Similar to Lumosity’s interactive brain games, these tools generate countless data points about users as they learn, including their pace and learning style. For HR, such innovations highlight the need for customized learning paths and data-driven approaches to employee development. It’s clear that AI’s increasing role in HR represents an opportunity for you to drive value through data. Some would cry, “The machines are taking over!” The truth is that the machines are already here. It’s up to us to define how best to use them. Alexander Alonso, SHRM-SCP, is senior vice president for knowledge development at SHRM.

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2018年03月01日
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任正非：我们向美国人民学习什么编者按：本文来自心声社区，文章发表于《华为人》第063期 (1998年02月20日) 。网友@风影横窗瘦在心声社区贴出任总文章《我们向美国人民学习什么》，并结合最近外界媒体对华为的报道发表了自己的看法。 @风影横窗瘦：在捧杀华为与骂杀华为的一片争议之中，再读老板在1997年访美之后写的《我们向美国人民学习什么》，依然具有很深的启发意义和借鉴意义。以史为鉴，可明得失。华为从一无所有，对西方跨国巨头的仰视，学习，到18年后的如今成为行业内的领导者，中间多少艰难曲折，夜不能寐，枪林弹雨，我不是亲历者，无法体会其中滋味。走太远了，不要忘记了当初为什么而出发。贴出老板文章，一来是看到我们从两手空空的一无所有走了多远，二来是静下心来想想我们走远了还能拾回保持当初一无所有出发时的热血和干劲吗？原文如下：《我们向美国人民学习什么》 97年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。 1、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。 IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？……。再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力。由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。它占得越多，你就越没有希望。推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。例如：中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：养牛、种地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科教兴国是中国走向富强的必然之路，只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质"，中国才会有希望。中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？我们并不孤单。 2、优良的企业管理 IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。 IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。 93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。 3、机会是企业扩张的动力 IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20～30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。光交换不是基于空分交换，而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。 "电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。" ── 西欧联盟，1876年 "我认为世界市场上有可能售出五台计算机。" ── 托马斯·沃特森，IBM主席，1943年 "未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。" ── 大众机械杂志，1949年 "无论对谁来说，640K内存都足够了。" ── 比尔·盖茨，1981年玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。 2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。 2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。当然也许后人也会将此预测纳入笑料。贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。 IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。 4、忘我献身精神不仅仅是我们才有我说过贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片，陈述他们象科学疯子一样，到处"胡说八道"，忙忙碌碌，走到哪儿就画到哪儿，并不考虑衬衣上不能写公式，不能作实验记录。美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士，如痴如狂地去追求成功，那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。多年来我接触相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦的追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务，而取得的。这种例子是很多的。例如：自负甚高的IBM的高手，都会派到"棒子杰克"的部门去工作。由他来考验他们，这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。经过多年不断地伤人感情，人们已开始接受他的时候，他生病了，已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作，说IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。他的上司屈勒到医院去看伯特伦，看到伯特伦用人工器官呼吸，可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者，最野的野雁。再例：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，按客户的要求在30～90天内作一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。由于IBM不断提供帮助，客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样，但由于IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就，最好全面改革。随后他病倒了。50岁，脑袋长了一个脑癌。医生开刀后，发现已扩散。他躺在病床上，在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句"我动弹不得，就象IBM一样。" 如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。 5、华为的红旗还能打多久这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天，双方交换了许多认识。他在台上时，我们很难有半小时的沟通，这次是淋漓尽致。市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持，华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官员、朋友……，都担心发展这么快，会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手，在不了解的情况下，作了一些不理解、不正确的分析与误导。当然，华为也难以不断地以100％的速度增长。发生在基数小的时候，是可能的。97年发展速度已经降下来了，以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。摸索的速度必然较慢。外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话，问我最大的收获是什么，我说"浪费"了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议，国际市场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。再之，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。 6、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民美国政府出于自己的内外政策需要，长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义，以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义，推行其价值观，以强加给各国人民。中美关系时好时坏，是出于美国政府的需要，我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子，拼命攻击中国，用台湾问题、西藏问题……干扰你，使你只有招架之力，一边它就乘机获得贸易的好处。中国在不断地加强自身的改革，持续十几年的经济增长，有利于国内问题的解决。十五大以后，国企改革的力度加大，只要持续稳定的发展，中国的国际形象就会越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国，就有了说话的地位。以后更会是强大的社会，先工业化国家通过贸易自由化，使后工业化国家长期处于辅助地位。中国是一个大国，我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满追赶的机会。因此，中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。

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2016年12月08日
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什么才是真正的学习？任何想在当今残酷的商业环境中脱颖而出的公司，都必须首先解决一个问题，那就是：虽然大家都知道学习能力决定着企业成败，但是大部分人并不知如何学习，尤其是那些被认为学习能力很强的人往往并不擅长学习。比如在现代企业中担任关键领导职位的专业人士，他们通常拥有良好的教育背景，努力上进并富有奉献精神。大多数公司在寻找出路时都困难重重。不仅如此，很多公司甚至对自身的学习困境浑然不觉。这是因为人们并不清楚什么是真正的学习以及怎样才能开始学习。因此，在尝试成为学习型组织过程中，公司很容易犯两个错误：首先，大部分人对学习的定义过于狭窄，仅将其理解为“解决问题”。因此，人们关心如何找出并解决外部环境中存在的问题。解决问题固然很重要，但持续性学习必然包括自我反省。他们需要认真反省自身行为，找出自己无意间对组织造成负面影响的行为，然后做出相应改变。尤其需要指出的是，主管和员工必须认识到，定义问题和解决问题的方式本身可能就是问题之源。哈佛商学院教授克里斯•阿吉里斯创造了两个词用以区分两者的重要差异：“单环”学习和“双环”学习。举一简例：单环学习类似一个自动开关的恒温器，一旦室内温度低于68华氏度即自动打开。如果一个恒温器会思考“为什么我的开关温度被设置为68华氏度”这个问题，并尝试寻找性价比更合理的温度设置，这种方法就是双环学习。高技能专业人士通常在单环学习方面大放光彩。毕竟，获得学位、专攻特定的知识领域并将这些知识用于解决现实问题是他们的惯常优势。但具有讽刺意味的是，这些优势正是专业人士在双环学习方面极其蹩脚的原因所在。这些专业人士几乎总是诸事顺利，很少经历失败。因为很少体验失败，他们就不知道如何从失败中学习成长。因此，任何时候，只要单环学习战略失灵，他们就会立刻变得充满防御性，抵制批评并将指责的矛头对准每一个人，除了他们自己。简言之，最需要学习的时候，恰好是专业人士学习能力完全停滞之际。专业人士的这种自我防御倾向，助长了人们易犯的第二个学习错误，即想当然地认为学习主要和动机有关：只要人们态度正确，愿意投入，自然会开始学习。因此，公司对创造组织架构(薪酬计划、业绩评估、公司文化等)不遗余力，旨在提高员工的积极性和投入度。但是有效的双环学习并非只是由感觉驱动的行为，而是人们思维方式的反应，即人们做出的选择和行为背后的认知规则或思考模式。这些规则就像储存于大脑的某种“控制程序”，能主导人的所有行为。即使你的责任心很强，防御性思考模式仍会阻碍你的学习能力；就像一个带有隐性病毒的电脑程序，其运行结果与编程人员的初始目的可能完全相反。专业人士为什么总是处于一种防御状态？根源不在于他们对持续进步的态度和追求上存在问题，因为他们确实希望更高效地工作。关键原因在于他们对自己和他人行为的思考方式。我们不可能细细思考所有的处境。如果每次被问及“你情况怎样”时，我们都要把所有可能的回答前后思量一番，那么等我们想好，为时已晚。所以，每个人都会发展出一套“行动理论”机制，即用以指导自身行为和判断他人行为的规则。人们对这些行动理论习以为常，所以总是下意识地使用这些规则。这是人们往往意识不到的思维惯性。解决这种学习困境最重要之处，就是在组织学习和持续提高项目中，重点聚焦主管和员工行为背后的思维模式。改变人的思维模式能成功卸下阻碍学习的防御机制。（马雪梅|编辑）来源：哈佛商业评论

学习
2016年02月24日
学习

学习3.0时代：企业如何崛起？ Docebo 最近联合Aberdeen Group发布了一篇《最新70:20:10：不断变化的学习》报告。该研究中一个重要的发现是一流的组织为员工提供多样化的学习机会和体验，而且他们期望得到一个能够在非常规环境下（在工作场合中），通过培训、指导以及其他的社交和知识共享的方式产生学习的解决方案。本分享由两篇系列文章组成，主要探讨优秀的企业如何以前瞻性的思维、创新的学习方法支撑组织学习。此文为第一篇。关于报告 2015年七月、八月，Aberdeen Group就学习的未来趋势对322家企业进行调研。48%的受调研公司年收入在1亿美元及以上。调研主要面向四种不同的有效性检测手段（KPI）：学习方案的有效性；学习方案对业务的影响；学习目标对企业目标的完成是否有帮助；以及学习策略能否持续提升确保与企业及业务目标一致。 _______________________________________________ 学习3.0时代：企业如何崛起？允许我设定一个定义：学习3.0指的是通过分享进行学习，而非教授学习或者由专家学者定义的学习产品。在学习3.0时代，学习最主要焦点不再是个人学习者，而是周围的人和社区。学习3.0时代，用户产生内容代替了静态存在的内容。学习来自于同行，同行成为专家。学习来自于每日体验，存在于小的爆发中。学习更精确、更规范，学习是按需进行。也就是说学习3.0就是一个现象，即企业应该更多的关注社交学习、同行学习。学习应该在需要的时间、地点进行，并且在小爆发中学习。企业学习状态目前的企业学习处于什么状态？Aberdeen Group研究表明： --79%的企业相信，学习与发展（L&D）对企业战略实施来说至关重要； --未来1-2年计划增加企业学习预算的企业预计将平均增长87%； --优秀的企业的学习预算增长约为121%； “优秀的企业在L&D的投入预算比其他组织要更加多” 优秀的企业面临的压力主要是以下三项： 1. 开发更加强大的领导层（37.7%） 2. 使企业业务更加灵活（32.2%） 3. 学习地点不同（22.6%）那么企业采取了那些策略来解决这些问题呢？报告显示，大多数企业采取的一个办法是将学习与企业业务关联——也就是说制定学习策略的时候保证其与公司业务战略一致。另外一个用的比较多的办法是保证学习能够贯穿于员工整个工作周期，保证其不断成长；第三个常用的方法是创造一套一致的能力，以指导员工发展。战略行动--总体 --学习策略与组织业务战略保持一致 --保证学习能够贯穿于员工整个工作周期，保证其不断成长 --创造一套一致的能力，以指导员工发展然而，优秀的企业不仅如此——他们采用新型、更加多样化的学习方式，寻找主题专家，提取转化企业内部专业知识。战略行动--优秀企业 --采用新型、更加多样化的学习方式 --寻找主题专家，提取转化专业知识该研究中，需要强调的是优秀的企业开始逐渐意识到，学习并非局限于员工能力的提升和发展，更重要的是从企业的员工中将知识提取转移出来。报告研究显示，能够使用不同的学习方式，并且发现企业中优秀的具有专业技能的人才非常重要。优秀的企业聚焦社会学习与普通企业，或者较差的企业相比，优秀企业更强调社会学习。优秀企业利用社会学习对管理者进行指导。他们还充分利用技术手段——促进社会学习和技术使用，促进同行学习。学习系统——推动者研究调查出最常用的支撑企业业务和人才发展目标的学习系统解决方案，按照顺序排列如下： 1. 视频学习内容 2. 员工自助学习入口 3. 学习管理系统（LMS）优秀的企业使用社会学习管理系统的几率要高于正常企业5倍。社会学习管理系统也是一种将常规学习和社会学习融合的学习管理系统，比如参与常规的课堂学习，同时搭配社会学习。优秀企业使用可穿戴设备进行不断学习和支持的几率也要高于常规企业5倍。需要指出的是，优秀企业支持学习的方式更加前瞻性、创新性。例如，他们采用不同的学习方式支持企业学习，并且比普通企业利用用户生成内容以及视频内容的比率也要高2倍。本文由中培新媒崔娟编译，转载请注明出处！关注国外最新资讯，关注“小崔在线教育工作室”~

学习
2016年02月03日

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