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人才战略
Tony观点精彩分享：“每个企业在不同的成长阶段都会跳入不同的游泳池玩一玩。”
文章导读
分享人：原顺丰、大众点评HRVP-Tony
分享主题：CEO的人才观
精彩观点呈现：企业分为黑海，蓝海，红海三种类型。黑海是未知的世界，黑海的人需要不断摸索，找到方向，才能进入蓝海。蓝海企业用户体验处于领先地位，需要把握技术、人才、市场，筑造高壁垒，保持领先地位，这样才更加容易进入红海。进入红海，竞争激烈，追求比别人做的更加优秀，才能立于不败之地。
嘉宾演讲：
首先感谢大会主办方！
我今天分享的主题跟前面的有点不一样，前面谈到了机器人招聘，所以大家觉得做人力资源的工作，将来会受到AI的冲击。但其实如果今天大家的视野拔高到一个更高的层次，不要把自己定位在一个公司的人才获取专家或者一个招聘的总监，或者一个公司的人力资源总监，而是把你自己的视角放到CEO的视角。不管是在传统的跨国企业、中国大型国有企业、中国的民营企业，以华为、海尔、联想为代表，还是在新兴的经济当中发展起来的一些企业，比如说第一波的腾讯、百度、阿里，以及刚刚在美国上市的拼多多，还包括接下来要在香港IPO的这些公司。你去看这些CEO的身上，只有将视角放在对人的关注上，才能帮公司招到更好的人。
今天早上很多嘉宾讲的是帮公司找到更好的招聘人的工具。找人有各种手段，用大数据等。然而，到最后招人也还是最是有风险的。比如说，你一辈子跟一个人在一起也会有风险，找到一个老婆、找一个先生，哪怕是你自己的孩子，有可能将来也无法和睦共处。所以人这件事情没有办法完全的科学化，因为人本身就是一件艺术品。
我上次在美商会演讲，我全部用中文讲的。演讲主标题是CEO的人才观，我还用了一个副标题，副标题我用了黑、红和蓝。大家可以猜这代表什么，你们可能听说过红海和蓝海的表述，但从来没有听说过什么叫做黑海，以及黑海里面人才的战略是怎么样的？
我曾在很多不同的公司任职，其中包括大众点评，去年上市的顺丰，IBM、可口可乐，万达等全世界前几百强的公司。我接触过王健林，大众点评的张韬。回到黑海的话题，黑是什么？一片迷茫，不知道方向，充满恐惧感和挑战，但冲出黑暗就不一样了。这个黑海里面是怎么样的？这个黑海世界是怎么样的？——未知的，什么对你来说都是未知的。应用到商业领域，你看什么样的公司是在黑海的世界里面玩的，什么样的公司？
在黑海世界玩的企业通常有以下特点：
第一，在公司整个业务发展的前进道路上，你一定会看到很多的威胁和障碍，这也是一定的。
第二，也许公司创始人本人还未找到方向。他只是觉得这件事值得去做，还有一颗这样的初心，所以很多创业公司说不忘初心。
第三，他们内心有焦虑感。请问在座的如果你是跟随一家创业公司的老大，每天没日没夜的去招人，考虑产品的逻辑，画用户的肖像图、产品的线路图等等，但一次次尝试都失败了，就会产生焦虑，对不对？
在这种情形下，作为一家公司，你要知道公司创始人或者CEO最想做的事情是什么？他的终极目标就是不管怎么样，尽快获取哪怕是最小的胜利，一次小战争的胜利，而这个胜利哪怕要花很大的代价，他至少看到了曙光。为什么呢？曙光的力量。在黑海中一旦有那么一小促的火苗被发现，他至少知道有亮光，追过去，接下来才会有越来越多的光明。
所以黑海这种类型企业的CEO，一定是希望他的团队能够在最短的时间给他带来哪怕一点点的小胜利，否则大家一直沮丧下去，人的信心会受到打压。这个时候我们需要怎么样的人？在这种团队里面，就是在黑海里面，我们的人才战略应该是怎么样的？我也写了5点应对的方法。
第一，你所需要的人要有耐受力、忍耐力，人的耐力很重要。大家看过少年派的奇幻漂流，他就是非常有耐力的。一个人在海里面没日没夜的漂流，漆黑一片，没有耐力，人会精神崩溃的，也就不会有这部优秀的作品与大家见面。另举一例，为什么把一个犯人关到小黑屋？因为对犯人最大的惩罚不是让他暴晒，而是关在小黑屋。你跟一群犯人关在一起不会怎么样，因为人有互动。所以忍耐力要放在第一位。这个时候需要的人才都是要有坚韧不拔的定力。
第二，企业家精神。企业家精神不是每个人都有的。从中国历史来看，中国近代的商界里面确实有很多具有企业家精神的人，这些人耳熟能详。最近在香港上市的小米，我觉得企业里都是有企业家精神的人，至于他做的优秀不优秀，我们不讨论，但至少今天这些人走出来了黑海，就是说他不服输、执着、专一、不放弃，同时他考虑的大战略也得到了落实。一个真正优秀的企业家，在给投资人做路演的时候，他可以在路演上演讲。当你关起门来跟研发团队做产品的时候，他也可以滔滔不绝，一起去PK和讨论，这叫做企业家精神，这绝对不是这个人表面讲了多少励志的东西，而是自己肯脚踏实地去做。我的大学同学张韬，我觉得他是非常有企业家精神的人，他毕业于美国沃顿，生病辍学去了美国，当时一心要去，到了美国他觉得，我与其在中国做一个电脑顾问，还不如来中国自己创业。
第三，跟毅力有点像，要有反弹力。意思就是说你有没有反弹的机会，哪怕你今天被这个浪打下去了，你还可以再爬起来，把帆布的漏洞补好，不让船沉下去。有的人一巴掌打下去再也不能创业了，有的人创业是屡战屡败，这种人是有反弹力的。我相信你们最近也看到了很多的报道，新北大的王津就是非常有反弹力的，股票今天涨十几块，明天跌二十几块公司的CEO，这个人就是超人，就是钢铁侠的人。
前面三个都是在讲内在的品质。
第四，通常对于一家创业公司来说，条条框框的边界和规则如果太早去设定这家公司一定走不远，你要放开手脚去拼，因为这个时代是不会等你。如果当时滴滴，快滴创业初期，先讲我们的游戏规则怎么样，没办法拼。中国是一个丛林法则的国家，谁先进来谁就可以赢，但是美国不一样。中国有很多的互联网模式是模式的创新不是技术的创新，现在有很多的年轻人开始走技术创新的这一条路，比如区块链等等，包括滴滴也是的。美国硅谷大多数企业，基本上是科技为先，不管是做人工智能还是做大数据也好，且都与生活息息相关。
最后一点，他不希望招太多的庸人，他只要招一到两个或者两到三个最顶尖的人，跟他一起去“打仗”，而这些人必须要跟他有同样的气质。不管今天在座的是猎头还是公司的HR，还是公司任命你做HR的工作，如果你去帮一家企业的创始人、创始团队去选人，我觉得你应该去选这样的人。
能够在黑海里的人，永远是有热情的，还有非常饱满的热情，永恒的热情，如果没有这个热情，那就是等死，就是随波逐流。
进入到红海，虽然竞争激烈，但大家都具备一定的竞争力。玩家有很大的市场，但还是残酷的。这个领域里面的公司已经有了一套设定的游戏规则，玩家都知道这个行业应该要怎么样玩。
其次，在所有的商业战场上，从产品研发到最后的出产等等，线上线下每个地方都在角力、都在拼。之前在几大视频网站拼，最后就合并了。比如，美国的优步到中国来开拓市场，最后中国把美国的优步给合并了。美国的人很有意思，一旦你加入某个行业，你在这个行业玩的话，美国就觉得我不要跟你一起玩了，我就去玩别的行业了。中国人，你玩我也玩，所以中国的街都是一条街。美国人是你们都不要玩，你到我这里来玩，我会把你们都给合并了，然后你们再到我的平台上来玩。你会发觉很有意思。中国有足够大的民生市场，就是老百姓可以玩的，因为我们有议价能力。一旦有一家独大的时候，我们的议价能力反而没有了。所以现在是我们的红利，现在的红利不在美国。
再往下看，他们也会思考WIN-WIN，就是这些大佬合并了，比如优酷和土豆的合并，太多的案例了，但是双赢毕竟是少数。很多企业是直接吞并，或者直接让你崩盘，所以在红海里面玩的人是很强悍的。在黑海里面玩的人也不是人，都是神。
在一个竞争非常激烈的市场，不同于传统行业，现在的行业比拼的是你快速获取客户的能力，以及你的运营和迭代能力，你的获客能力也是资本。不管怎样，任何一家公司最终都会需要所谓的人工成本、运营成本等等。在红海里面能够胜出的人一定是希望最后可以跟别人做的不一样，但这个一定不是创新，有创新的一定是迭代。当初我们都在做团购的时候，那个时候拼的很厉害，但是一旦有人做的一点点不一样就可以把别人都比下去。
要比别人做的更好，在红海里面只有永远追求比别人做的更加优秀。在红海里面的人才战略是：
你一定要成为在行业里面能够找到最优秀的，每个专家领域里面最顶尖的高手，这个需要非常具有经验。因为红海这个行业已经是一个沉淀的行业。
还有就是你要更加强调超前执行力。当大家在“打仗”的时候，但凡有一支军队执行力出问题了，他就会被你打败。所以你的规则一定要写的非常完整，因为“打仗”你的员工是很累的，所以你对这些员工的激励方式要及时。黑海不一样，可以长远一点。
最后一点，你除了招人，对于红海里面的玩家更多是要保留人才，因为在红海里面是“打仗”，打仗的时候还有时间浪费吗？
在蓝海里面也有这些特点。
第一，一家企业在蓝海里面玩儿他并不传统，蓝海的企业所面临机会不像黑海什么都不知道在摸索，蓝海是知道这个机会已经被认可，可以去做。比如说健康医疗，用人工智能的方法去做所谓的医疗健康，高科技，将来的医生不一定是真正的人，一定是人机结合的。现在已经在做了，人造皮肤已经在硅谷出现，研发的科学家是一个华人女性，这个皮肤是可以呼吸的，烧伤的人将来不需要自己再移植一块皮肤上去，可以给你人造的。
第二，蓝海的人一定要创造价值，他们所有的驱动点来自于为这个社会和人类创造价值。创新力在这样的企业是要达到一定高度的，这是重要的核心点。对在蓝海里面的企业来说，用户体验已经跑在前面了，他不怕，所以他需要我们员工更加的呵护，不管我2B还是2C，或者是2B和2B。
第三，任何一家蓝海公司必须要有差异。对于蓝海的企业来说，他越早建立壁垒越好。企业已经够领先了，机会也存在了，现在就看你能不能把握技术、人才、市场，把你的壁垒筑的高一点，使得你的追兵不多，这样才更加容易进入红海。
所以怎么做呢？在蓝海里面我们的人才战略是：
领导者一定要果断决策，市场不等你。
第二，他要充满能量和热情，这是可以感染到他的团队，或者说你招聘的人要充满正能量和热情，可以感染周围的人。
第三，有一些非常垂直领域的人才、专家。术业有专攻，不只是一点情怀，有企业家风范就可以玩儿了。因为需要这些人筑壁垒，并且把自己的壁垒建高。
横向需要贯穿到整个公司管理各个岗位的一些复合型人才，因为这些人去帮你做融资、谈判、合作伙伴、做平台等等。
最后，这样的企业一定是可以给弃权、给激励。最后跟雷军可以一起玩到小米上市，OK！小米就是这么成长起来的。如果没有雷军在上面，下面的人不会追随。小米今天不一定是在蓝海，有些领域在蓝海，有些领域早就已经在红海了，也许也可以尝试黑海。每个企业在不同的成长阶段都会跳入不同的游泳池去玩一玩。
所以当蓝海中的企业最终能够实现他们的抱负，这些梦想都会实现了。所以最后一句话送给大家，就是继续游泳，不要被淹死，活着就不错了。谢谢大家！
以上内容节选自727招聘科技嘉宾发言，未经嘉宾本人审阅，仅供参考！
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人才战略
资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴创业初期时找到500位大牛？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
近日，优客工场执行合伙人辛琳琳在「约局」开启分享局，独家分享滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略。
分享人：辛琳琳 优客工场执行合伙人
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
1、速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
2、精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
3、聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
4、游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
主持人总结：招聘是组合拳
第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。
盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。
第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。
人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。
第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
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