人力资源管理
【硅谷】过去一周HRTech融资信息 人力资源管理工具 GuideSpark 获 C 轮 2200 万美元融资
人力资源管理工具 GuideSpark 获 C 轮 2200 万美元融资
创立于 2008 年，为人力资源管理人员提供沟通和培训解决方案，将纸质文件变成电子文件，并将这些资料移动化。此轮由 New Enterprise Associates、Storm Ventures、Meritech Capital Partners 和 IDG 共同完成，目前共融资 4220 万美元，新获资金将用于扩大团队和产品研发。GuideSpark在大约一年前筹集了1500万美元B轮融资。
“现在我们只是专注于人力资源交流,”首席执行官基思Kitani说。虽然Kitani承认有些人认为听起来“很狭窄,”他说,它实际上是相当广泛的。
据悉，这些钱将会帮助GuideSpark投资产品,销售,营销。Kitani还希望扩大其合作伙伴。
客户管理工具 Urban Airship 再获 D 轮 910 万美元融资
创立于 2009 年，提供移动客户管理解决方案，让企业用户可以通过推送应用内即时通讯及目标性营销，来维护和经营与客户间关系。此轮由 QuestMark Partners、Verizon Ventures、True Ventures、Foundry Group 和 August Capital 共同完成，目前共融资 6770 万美元，新获资金将用于用户扩展和市场扩张。
云平台 Sikka Software 获 B 轮 550 万美元融资
创立于 2004 年，为中小型企业提供基于云端的管理平台和 API 接口，目前支持超过 16 种其他应用。此轮由 ATA Ventures 和 Sierra Ventures 共同完成，目前共融资 550 万美元，新获资金将用于产品研发和客户扩展。
云端财会软件上市公司 Xero 获上市后融资 1.11 亿美元
创立于 2006 年，为中小企业提供基于云端的财务会计管理软件，目前在全球范围内有超过 40 万个企业用户，于 2007 年 1 月登陆 NZ Stock Exchange。此轮由 Accel Partners 和 Matrix Capital Management 共同完成，新获资金将用于拓展北美市场。
来源：硅发布 作者：吴戈
人力资源管理
社交媒体和移动是人力资源两大趋势
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社交媒体和移动是人力资源两大趋势
【编者按：在企业2.0应用大潮中，市场部要社会化、销售部门要移动化，那么人力资源部门呢？给出的答案是都要。】
一份报告中(英文PDF下载)指出，2012年社交媒体和移动设备将成为企业提升人力资源/人才管理服务水平的两大驱动力。
变革已经到来，社交媒体和移动设备的普及正在影响企业人力资源服务的交付方式，并成为企业人力资源管理转型的方向。与社会化媒体和移动应用的整合不是追新潮，而是确实能弥补传统HR管理中缺失的人际触点。（尤其是当求才若渴的企业面对的是在社交媒体和移动环境中成长起来的80后乃至90后）
今天，企业的人力资源部门能利用社交媒体工具创建知识分享社区，以一种直接的、非正式的沟通方式来服务员工。而移动设备和应用则使得企业员工能随时随地获取在线人力资源服务。员工可以通过手机与人力资源管理人员展开讨论，提出问题并获取知识。社会化和移动化不但提升了企业人力资源管理服务的交付方式，同时也提升了人力资源管理在企业中的价值。虽然社会化和移动技术应用还不会一下取代传统的人力资源渠道，但能减轻HR工作负荷，使企业HR服务的获取更加便利，同时也能提高员工和潜在雇员的参与度。
我们认为人力资源管理的社会化和移动化有三大驱动力：
一、技术的突破。移动设备和社交媒体革命性地改变了人们的互动方式，让知识的分享不再受到时间、地理位置或者企业边界的制约。
二、企业认可。移动设备和社会化媒体已经成为标准的商务工具。根据最新的研究，只有不到15%的企业高管依然认为社会化商务仅仅是赶时髦。
三、更高的预期。在个人生活中，HR们已经领略到了移动设备和社交媒体带来的丰富的互动体验。当他们与目前和潜在员工互动时，自然也希望能获得同样的体验（员工也是这样想的）
作者：关志刚
人力资源管理
互联网时代组织管理中的“去他X的”
1997年以前，是韦尔奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者说是“360度评估”：把团队内人员按20％、70％、10％的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人士得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励让他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，切不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。
这是1997年以前，在那之后乔布斯回归苹果，至今想来，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维，思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。他的两句话是“think different（不同凡想）”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：将Mac变成了半透明状，今天我们讲各种互联网思维，用think different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过那个半透明的Mac；今天引流潮流的企业如facebook，小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。
连互联网钉子户公司netflix也只讲：我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在习大大面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说：一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？
据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了；去KPI（关键绩效指标），让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，立在那了，背后的逻辑大家都懂：时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求，死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩，令人炫目。而这一切发生，主要“靠人”。
近日，麦当劳宣布其首席营运官(COO)Tim Fenton将在今年10月份退休，而接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。
不仅是麦当劳，《商业周刊》的报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO, 去管理层，追求扁平化…无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。在《消失的组织架构—超级节点化》一文中提及，以流程为导向的工作团队的建立，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随环境的变化而变化。企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
移动互联网时代的人力资源管理何去何从？
几个观察如下：
1、我们知道，传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达：即向下级传达上级的指令并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工作将伴随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代（现代管理学之父德鲁克早在20世纪90年代就有此预言）。
2、传统企业组织架构象朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构象美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队(介于排和连的编制)为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。
3、也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。
小米副总裁王川有句诛心的话：当年我们误入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗—年度亏损63亿美金，为什么会这样？天外伺郎（索尼常务副总）说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧。
至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；第三，没有组织架构，不开会。没有绩效管理，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”。
如果你说这尚是个例，那么在北京东南方向千里之外位于有韩国硅谷之称的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。
在传统的韩国公司中如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许的，而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换，特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。为了让员工们感到更加平等，在Kakao公司内，所有的员工都用英文名字互相称呼，譬如大家都直接称呼创始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线。
沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的…）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金、去开会、去副总裁、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办…
而创业家，创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”（让用户广泛参与 ）；游戏化管理（人人都是游戏的一分子 ）。
好吧，这个时代你拥有了更大的能量和权力，你知道，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了（WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值）。最后再免费送你一句话：“营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的！”
本文作者：李善友，王雨豪
人力资源管理
删除人力资源管理，还是云转型？
当前企业中的一个现实情况是，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为这种观点加码。
那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从?
一、去人力资源管理?
What’s app 用55人团队创造市值190亿美元的价值。他们有人力资源管理?且不说这样的一个小团队内人力资源管理的价值，就他们自己来说，恐怕也宁愿花更多的时间去做产品!
小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师;用责任感替代KPI，强调对客户负责;几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?
OK，你可以说这些企业处于初创期，人力资源管理的粗放是必然，或者创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池或原始股就能够导致最好的“人力资源自我管理”。但当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。
火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头：全员无边界活动，自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱!
其实，这样的趋势并非由互联网企业带来，传统企业中，这类趋势早已是暗流涌动。
在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。
中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们比阿米巴走得更进一步，将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
二、人力资源管理云模式
这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。云源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到云上，就是“云计算”;如果把信息传到云上，就是“信息云”;如果把数据传到云上，就是“数据云”。
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标;但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
预设无边界的“云组织”很简单，企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位，让组织变“乱”，事实上，大多向往“新纪元”的企业都曾做出类似的尝试，但企业更需要的是那套“资源调配机制”，让企业“乱中有序”。否则，变“乱”后的企业，每个人按照趋利避害的行为模式，都会逃避责任，这就回到了“人民公社”的时代;而每个人不知道自己应该做什么，也无法进行专业化深耕，反而会降低组织效率。
所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。云支持解决“让员工有能力干”的问题，所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上，员工任何知识和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。
云激励和云支持之间有一种相互替代的关系：当云激励系统极强时，员工按照激励牵引的方向行动，总有最适合的员工(来自组织内外)去承接任务，不能适应则被淘汰，员工因此有强烈的动机自行提升能力，正如Netflix没有员工培训，但总有人才涌现。当云支持系统极强时，员工随时轻松接受到最需要的知识，训练出最需要的行为模式，相当于在参加“考试”时，有一个强大的后台在支持自己“作弊”，不需要太多的激励，自然而然会承担企业需要的角色，因为这样做太轻松了。
人力资源管理三大支持系统中的配置系统，在传统的语境下，也许是最有影响力的系统。但现在，企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，招聘的门槛几乎不复存在;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置(并非固定的岗位)上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”;不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。
一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制(holarachy)等模式都是在这一方向上的实践。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流(所以，前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的)，但随着商业逻辑的迭代，员工的知识和能力缺口会越来越大，越来越需要来自组织的后台支持。
三、云转型要什么?
如何设置者两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键，这里主要有两种思路：
1、自由市场——看不见的手
一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧!如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。
对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号;稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分(虚拟币)来核算贡献，我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工追逐，因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。
面对当下中国的管理情境(平均主义文化、权力文化)，等价交换的公理共识似乎是突破的箭头。正如简单的市场交换原则就能解决复杂的经济系统问题(当然，凯恩斯主义似乎不同意这个观点，但任何一个经济学派都不会否认自由市场这一基础)。
对于云支持来说，员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此，必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。我观察到的若干先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库(被称为“知识立方”)，要么建立了由“关键情境”(最能区分高绩效和低绩效员工的情境)组成的行为库。如游戏中的场景一样，当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。
2、宏观干预——看得见的手
尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控，我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏差。这也正是苏联打造国家工厂的原因。过去国家层面的尝试在今天的企业内也许并非毫无希望。
另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部，这正是凯恩斯主义所主张的。事实上，我在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激员工行为的案例。
但正如杰出的经济学家也会预测失误，即使有“无边界行为定价”和“知识能力测量”的数据，宏观的干预仍然很有可能失败。在企业内，这种干预却出现了契机——大数据。如果将组织内的人力资源(员工的知识能力、工作过程、绩效产出等)、激励资源和培训资源都“大数据化”，上传到云端，由大数据分析进行供需匹配。请注意，这里的数据不是报表数据、冷数据和样本数据，而是真正的源数据、热数据和大数据，这些数据记录一切，甚至包括员工在工作过程中的无数细节(你甚至可以想象包括采集员工或用户的微表情)。基于此，只要通过一定的算法，就可以合理调配各类资源，小数据分析可能出错，但大数据分析不可能出错。换句话说，这似乎是要在企业内打造一个上帝般的存在，但在大数据的情境下却是可能的。少数先锋企业似乎初步具备了这个意识，但前行的道路上却是阻力重重。
当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。这些模式里，所有的员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能够最大程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少(这在计算机术语里叫“可扩展地获得”)。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。所有的培训资源好像被上传到云端，随时被员工的需求调用，想要多少就有多少，而且都是最新的内容和最合适的形式，确保员工拿来能用、用了能好。
未来，人力资源管理不会被企业删除，而会走向云转型!如果说，云时代的到来势不可挡，那么，HR们准备好了吗?
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者
人力资源管理
社交时代，人力资源管理如何脱颖而出？
在移动互联网、云计算、大数据和社交网络为代表的四项技术革新的推动下，全球的商业和社会发生了巨大的变革和发展。每一个人都可以成为一个自媒体，让我们和世界上任何角落里的人紧密的联系在一起。然而，社交媒体的快速传播可以将不当言论的负效应扩大到无数倍，引起严重的后果。社交网络在日趋影响人们生活的同时，也日渐渗透到企业运营管理的方方面面。人力资源管理也在面临新的挑战，如何运用新的工具提升招聘效果、如何推进内部高效协作、更为重要的是如何与员工进行创新沟通、管理好员工的情绪与言论，让更多员工认可人力资源部门的价值，从而提升企业的雇主品牌价值。
社交招聘的风险与挑战
全球人力资源巨头德科日前最新的调研报告显示，2013年过半（53%）的招聘活动都是通过网络进行，尤其是社交媒体的运用，预计2014年该比例将上升至61%，70%的招聘人员称他们主要运用社交媒体进行招聘，50%的求职者表示他们运用社交媒体获得就业机会。30%的求职者表示招聘人员通过社交媒体与他们建立联系，其中9%的求职者通过社交媒体获得Offer。专业招聘机构瀚纳仕的一项调查也显示，38%的中国职场人士会经常更新其在专业社交媒体上的个人资料和简历，中国求职者已经将专业社交媒体作为选择新工作的新工具。这些数字也更加印证了LinkedIn 全球副总裁兼中国区总裁沈博阳所说：“中国职业社交黄金时代已经到来。”而国内的职业社交招聘网站大街网、猎聘网等也乘着时代的风潮迎来了风生水起的发展，为人才招聘提供了更多工具与渠道。
但专业的人力资源管理人士却指出，社交招聘中存在着一些潜在的风险，比如，在职业社交网站中，虽然有熟人网络为其简历的真实性背书，但是有一些简历可能被过度夸大；同时人力资源管理者还需要提升个人能力，将创新的社交招聘工具和现有的招聘渠道与工具进行有效整合并加以利用，提高人才的招聘效率，并能够切实为企业提供优秀人才，以及帮助企业解决突发、紧急的企业人才需求。
当汹涌不断的投资热潮涌入到在线招聘市场时，猎头行业的专业人士却对此持理性的态度：“如今，企业对于优秀人才求才若渴，企业更加看重的是人才服务的效率与质量。社交招聘的出现还未形成一个明显的商业模式，在短期内不会构成巨大威胁，但这将促进传统的招聘服务供应商、猎头等人才服务供应商，推出更多元化的服务。”在竞争激烈的人才服务市场，人力资源管理者可以借助选择专业的人力资源服务机构供应商与丰富的产品服务，提升人力资源管理水平。
面对信息过剩，不利的舆论，如何进行创新管理？
在微信圈子里，你可以看到朋友们在晒他们的好福利，也可以看到一些类似于过度加班的多种吐槽；人力资源服务供应商大街网推出了职场吐槽神具“吐司”，让上班族可以“一吐而快”；在看准网，求职者可以一边投简历，一边发表求职经历，职场人士可以通过别人的求职经历看到更加真实的企业形象；各大调研机构也在发布各类指数，比如涨薪指数，跳槽指数……信息过剩正强烈挑战职场人士的神经。
信息由原来的不对称走向开放与透明，极大的影响了企业员工的稳定度，在移动互联时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加多样化、更加关注体验。对于社交媒体上的各种舆论，人力资源部门能不能扛起重任，是否会砸了自己的脚？在很多公司都没有制定合适的社交媒体战略，这对人力资源部门的人性化以及创新化管理提出了更高的要求，也为人力资源部门提供了一次巨大的机会，使人力资源管理人士能够在奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。如今，跨界思潮正席卷一切行业，对于人力资源管理者而言，更要具备跨界思维，在社交媒体时代，人们的言行已经构成有价值的数据，66%的人员参与专业社区，81%的人员参与品牌对话，61%的人员评价其他人的想法和行为，人力资源管理者要掌握社交媒体沟通新技能，与企业内部员工进行创新沟通，分析言行背后的意义，做出更加准确的人才决策；并将管理员工的言论转化为进行雇主品牌建设，以市场思维做好雇主品牌推广。
人力资源管理
人力资源“云管理”
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。而要做到“乱中有序”，就仍必须有人力资源管理。
我是谁?这或许是世界上最难回答的问题。
在当下的企业管理者中，HR(人力资源)们就正在成为对自我认识最迷惘的一个群体。由于大多数人力资源管理部门都无法表现出其创造战略价值的能力，这不仅使得很多HR们找不到存在价值感，业务部门许多老板都开始质疑乃至反感HR的存在，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因。
互联网时代的到来，更使得“去人力资源管理”的口号迅速流行。这不仅仅是互联网工具的使用大大改变了人力资源管理的形态和理念，一些互联网企业本身的成功，也似乎检验了取缔HR部门的“真理”。
人力资源可以“不管理”?
作为轻资产而高智力含量的互联网业，虽然几乎是最依靠人力资源的行业，却成为了对人力资源管理质疑程度最高，或者说是“去人力资源管理”程度最高的行业。
互联网What's app 用55人的团队就创造了190亿美元的市值。无疑，这个团队的每个人都是巨大的资源，但它却没有人力资源管理。正如他们自己来说，宁愿花更多的时间和钱去做产品!
小米成立三年就把销售额做到了300亿，这似乎充分证明了这个机构的管理能力，但他们却认为管理是不信任员工的方式——只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他人都是工程师;用责任感替代KPI，强调对客户负责;几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……这一切都根本不需要人力资源管理。
当然，在企业创立初期，人力资源管理的粗放确实会普遍出现——创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池、原始股往往就是最好的人力资源管理。但现在互联网业的庞然大物，例如Netflix都正在实践“去人力资源管理”的理论。
Netflix的组织管理，对于传统人力资源管理可谓一种彻底的“颠覆式”创新：全员无边界活动，自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;没有培训，他们说这是员工自己的事情……
其实，这样的趋势并非由互联网企业带来，传统企业中，这类趋势早已是暗流涌动。
在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他的语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。
中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了类似的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。
“不管理”其实是“云管理”
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
“去人力资源管理”的企业，都没有固定的组织模式，其组织结构、业务流程、岗位系统几乎完全柔性化，企业内的员工呈现一种看似杂乱无章的网络化协作，“虚拟团队”盛行，人人依靠能力来定义自己的活动范围，却能不断产出让人羡慕的高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限调用，实现利用效率最大化，而任何的需求都能得到“云”的回应。
“云”源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到“云”上，就是“云计算”;如果把信息传到“云”上，就是“信息云”;如果把数据传到“云”上，就是“数据云”。
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。而要做到“乱中有序”，就仍必须有人力资源管理。
相对于原来固化的组织模式，这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化的组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标。但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。
如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的“云管理”模式强调的则是组织能力。原管理模式需要的是一套制度或工作计划，这种全新的管理模式需要的则是一个强大的“资源调配机制”。
用“铁三角”进行“云管理”
预设无边界的“云组织”很简单，企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位，让组织变“乱”，事实上，许多企业都曾作出类似的尝试，但企业更需要的是那套“资源调配机制”，让企业“乱中有序”。否则，变“乱”后的企业，每个人按照趋利避害的行为模式，都会逃避责任，不知道自己应该做什么，也无法进行专业化深耕，反而会降低组织效率。
所以，企业还需要“云激励”和“云培养”，与云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制去承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调用到员工不同的贡献上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速回报;云培训解决“让员工有能力干”的问题，所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上，员工可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。
云激励和云培训之间有相互替代的关系：当云激励系统极强时，员工按照激励牵引的方向行动，总有最适合的员工(来自组织内外)去承接任务;不能适应则被淘汰，员工因此有强烈的动机自行提升能力，正如Netflix没有员工培训，但总有人才涌现。当云培训系统极强时，员工随时轻松接受到最需要的知识，自然而然会承担企业需要的角色。
人力资源管理三大支持系统中的配置系统，在传统的语境下，也许是最有影响力的系统。但现在企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适(并非固定)的位置上，自然不需要组织内那只“看得见的手”——不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。
所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云培训”。
当下，可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，但这些特点背后的本质仍是“人力资源管理云转型”。这些模式总能轻巧地让企业走上正途，但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质。这些模式里，所有员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能最大程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少(这在计算机术语里叫“可扩展地获得”)。所有的激励资源好像被上传到云端，随时被员工的需求调用，想要多少就有多少，只要他们完成了相应任务。所有的培训资源好像被上传到云端，随时被员工的需求调用，想要多少就有多少，而且都是最新的内容和最合适的形式，确保员工拿来能用、用了能好。
所以，未来人力资源管理不会被企业删除，而是会走向云转型!
词典
云服务 (来源：百度百科)
通过“云”提供的服务分为三大类：
软件即服务(Software as a service，SaaS)：SaaS应用是完全在“云”里(也就是说，一个Internet服务提供商的服务器上)运行的。其户内客户端(on-premises client)通常是一个浏览器或其他简易客户端。Salesforce可能是当前最知名的SaaS应用，不过除此以外也有许多其他应用。
附着服务(Attached services)：每个户内应用(on-premises application)自身都有一定功能，它们可以不时地访问“云”里针对该应用提供的服务，以增强其功能。由于这些服务仅能为该特定应用所使用，所以可以认为它们是附着于该应用的。一个著名的消费级例子就是苹果公司的iTunes：其桌面应用可用于播放音乐等等，而附着服务令购买新的音频或视频内容成为可能。微软公司的Exchange托管服务是一个企业级例子，它可以为户内Exchange服务器增加基于“云”的垃圾邮件过滤、存档等服务。
云平台(Cloud platforms)：云平台提供基于“云”的服务，供开发者创建应用时采用。你不必构建自己的基础，你完全可以依靠云平台来创建新的SaaS应用。云平台的直接用户是开发者，而不是最终用户。
【文章来源：来源：企业观察报】
人力资源管理
这八个企业 SaaS 门类在中国市场是最有价值的
编者注：李彦宏在百度大会上对企业级应用市场一顿挺举，作者投来本篇，望能吸引更多 B2B 创业者。未来中国企业应用市场，这八个 SaaS 类别，有前途：
人力资源管理 （HR）
人数超过100人的中小企业，往往只配备了1-2名人事专员，而实际上这样的企业每月要进行的基础HR工作量（包括招聘、入职、离职、考勤和工资核算）还是非常大的。很多企业主不太舍得在基础行政工作上投入太多人工，那么就需要IT来帮忙。又由于中国独特的国情，这套行政和人事信息基本管理系统只有本土设计和服务的可能。再加上中国每个省份和城市的社会保险制度又略有区别，这就需要软件能够在工资核算工具方面提供充分的弹性，才能让人手很紧缺的HR部门在3-5个工作日内完成准确和全面的工资核算。除了基础的HR信息系统外，稍大一些的企业还有绩效考评软件的需求。
售自动化方向的CRM (Sales Force Automation)
没有意外，这依然是最常见的需求分类。主要针对的是B2B类的销售组织（包括工业生产、贸易，专业服务领域），用于管理10-500人规模的销售团队，管理销售线索，成交机会，成交转化管道，销售行为，包括简单的订单和产品管理。虽然这个门类的厂商数量繁多，但大部分产品启动过早，交互设计落后于时代要求，移动端支持不力。很多产品客户数量不够多，从而没有通过大量企业使用检验来强化产品。我们发现很多企业都呼唤一款简洁易用，功能完整、有原生移动应用支持的CRM。
适合中国市场的营销自动化套件 （Marketing Automation）
这个版块适合于有较大客户批量的企业，包括B2C和B2B类，用于他们管理各种营销名单，销售线索和现有顾客名单。基于客户名单，营销自动化软件应当实现灵活的标记和分类筛选，基于客户联系信息的营销战役（campaign）管理，满足常见的电子邮件营销，短信推送等需求。更高级的产品尚能对客户反馈做统一处理和标记。在电子邮件营销市场，也有厂商推出了公共的SaaS产品，在电子商务领域，有商派，管易软件等企业成功地垂直化，但在更广泛的通用领域，尚缺乏优势产品。在这个品类中，还有日益增加的基于社交媒体的营销管理工具需求，包括针对官方微博和微信的运营系统。
简洁的商业流程管理（Business Process Management）
理论上，BPM只适用于较大规模企业，但在中国市场，也许是因为管理文化的原因，中小企业在人数超过50人以上就普遍习惯于建立一些基本的审批制度，小微企业往往依赖纸质表单来实现，而较大一点的企业受中国OA软件的影响，大多都会寻求一种无纸化流程手段。这些企业实际应用的审批场景都非常基础，通常只覆盖行政人事财务类。理想中的产品应该能够支持企业快速部署，无需复杂定制，直接就可以用于基本流程，围绕企业特定的流程，能够支持表单的友好定制和流程控制定义。要做好这个门类的应用，理解企业流程共性和特点是十分关键的。
项目管理（Project Management）
有些产品的任务中心已经实现了基本的项目管理要素。但在特定行业中（例如建筑，软件工程等），对项目管理有更高的要求，包括解决任务分解后的前序任务，实现甘特图呈现，完成任务所需要的资源和工时管理，记录任务实施的实际工时等。在这个门类中，还较少看到完整可用的SaaS类产品。
客服系统（Customer Helpdesk）
互联网已经成为消费者和厂商之间最重要的纽带，但是顾客反馈渠道的增加反而带来了更大的IT挑战。过去，只有大企业会通过呼叫中心软件和业务系统的对接来实现客服信息化，但现在中小企业也有日益增长的需求。这些系统应当能够帮助企业归集来自电子邮件，社交媒体，网上表单或在线聊天等渠道的客户反馈，帮助记录电话日志，成熟的产品还应该通过API实现和业务系统的对接。高级产品还能够实现用户身份的自动识别，客服知识库的搭建，客户自助服务系统的对接等。
调研和通用表单数据管理（Form Hosting）
企业常常面临从外部和内部搜集反馈数据并进行量化分析的需求，无论是专门的市场研究类，还是通用的表单工具都可能满足基本需求。其实无论大中小企业都需要这样一种高度灵活的表单工具来加速流程，驱动市场销售，运营，人力资源管理等多种业务环节。稍加改造，甚至可以用于线上销售订单管理。调研表单类应用还可用来实现线上测评类需求。国际市场上，此类产品非常繁多，包括Google也有基于Google Spreadsheets的Google Form产品，深受中小企业欢迎。
通讯类（Communication）
企业通讯的痛点集中在利用计算机网络实现高质量的音视频会议。随着带宽资源和浏览器的进步，实现更友好体验的通讯服务时代就要到来。尤其是Google开源的WebRTC协议，将可能实现非常流畅的跨浏览器和设备通信，用户将无需Flash或其他专门插件的帮助，而且在同样带宽下，能够实现更高质量的音视频会议。当然，这些通讯类应用需要和基础协作平台有非常紧密的整合，让发起和参与会议的过程更加简单。
【文章作者：任向晖】
人力资源管理
人力资源管理分析初创企业Visier获2550万美元C轮融资
人力资源管理分析初创企业Visier刚刚宣布获得了 2550 万美元的 C 轮融资。
Visier 是一家由 Business Objects（后被 SAP 收购）及 SAP 前员工创建的人力资源管理分析初创企业，成立于 2010 年。CEO John Schwarz 和 CTO Ryan Wong 均为 BO 的主要技术人员。
尽管 Visier 也属于数据分析软件，但跟复杂的数据仓库或商业智能软件不一样的是，它是基于云的针对人力资源管理量身定做的分析服务，可以将包括 Taleo、Workday 及财务软件在内的多个来源的数据整合，然后让人力资源部门建立仪表盘并对数据进行可视化。
几乎所有公司都声称要以人为本，人才是企业最宝贵的资源。但是人力资源管理软件领域仍很欠缺深度开发的努力，大部分的管理仅限于基础信息。Visier 正是瞄准了这一商机。Visier 在公告中称，其收入在 2013 年翻了 3 番，且 2014 年也将保持这一增长率。
此轮融资由 Adams Street Partners 领投，原有投资者 Foundation Capital 和 Summit Partners 参投。此轮融资过后，其总融资额已达 4950 万美元。所得融资将用于在销售拓展和解决方案研发。
[36氪原创文章，作者: boxi]
人力资源管理
互联网思维提升人力资源管理，HR可以做些什么？
【文章作者：龚铭】
【转载者按】互联网尤其是移动互联网的兴起，造就了“拇指一族”、“低头一族”、“社交一族”、“自拍一族”、“分享一族”等；85后/90后成为支撑的主流骨干，更是需要人力资源管理者创新思考如何更好的实现企业的人才管理，新生代“不服管教”、不“循规蹈矩”的特点更要求管理者放下管理的身段和大棒而将人力资源管理转型为人才服务。互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
（原文）
互联网异军突起不到20年，但已有了诸多的变化。现在我们所说的互联网不再是简单的产品网络化，更多的是互联网思维。
我理解的互联网思维有两个概念：一是双向或者多向互动。没有互动，就如同以前的管理信息系统，输入条件，显示结果，完全没有发挥出互联网的作用和优势。例如，现在市场上很多eHR产品就仅仅停留在信息化阶段。二是UGC，即用户产生内容。用户产生内容是互联网新思维下的一大创举，有了用户提供内容，我们才有了维基百科，有了YouTube，有了百度知道，有了一大批伟大的公司和产业。
互联网思维对HR管理会有什么影响？我们先来想一想HR管理的终极目标是什么。套用国家主流口号，就是创造企业最和谐的工作空间。这有点儿务虚，务实地说，我理解的HR管理目标就是，在公司的有限资源下不断提升员工收入。这里的收入并不是狭义的员工经济收入，而是古氏职场收益中提到的完整工作收益，包含3个收入账户：经济账户、情感账户和发展账户。经济收入不是本题目讨论的范畴，下面我主要通过案例简单描述互联网思维是如何充实员工的情感账户和发展账户的。
首先，提高员工情感账户可以采用互联网的双向互动功能。情感是怎么产生的？除了血缘联接的天然纽带外，绝大多数人类情感是通过不断的互动产生的。所以，当员工对公司投入精力和时间，公司对员工积极回馈、激励和抚慰，最终就会让员工产生归属感，依恋感，家的感觉，并且进一步加大了为公司奉献和付出的意愿。
例如，在福州，有一家游戏公司开发了内部员工管理系统，员工的日常管理如考勤、工作日报等都在系统里体现。对于按时完成的员工，系统将发放一定的积分奖励。员工还可以提出公司管理建议，项目创新计划等，这些都可以得到一定的积分奖励。公司每月底举办“员工积分竞拍物品活动”，积分可以兑换成IPAD等实物，或者兑换迟到券、休假券等。
通过这种模式设计，公司实现了管理的互动化。一方面，通过相对娱乐和轻松的方式，让HR的管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过这个管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。在员工愉悦的正面情绪中，情感账户就逐渐丰盈起来了。
其次，在员工的发展账户方面，他们最需要的就是技术的提升和知识的积累。除了老式的传帮带和填鸭式培训以外，企业内部的UGC绝对是新兴发展力量，作用不容小觑。
公共UGC平台如知乎、豆瓣等话题太过分散，很难涵盖全部眼球和拥有大比例的参与率。而企业内部人员相对较少较熟悉，知识点比较集中，大家更容易创造话题和内容，也更容易建立涵盖互联网两大特性的互动式知识平台。
至于如何让用户更多地参与和创造内容，可以有多种方法，例如：
平台本身要有一些知识库，不能全部是用户创造；
吸引员工参与，引入点赞和评价功能，让用户先参与进来；
引入评分机制，参与多的员工或者原创多的员工可以给予一定的积分，积分使用如前面的例子，可兑换各种实物等。
通过这种互动式知识平台系统，公司可以实现：
建立自主培训体系；
培养互帮互学气氛；
新员工快速融入公司，认识公司员工；
发现人才、挖掘人才；
了解员工重点关注的问题，在培训和管理上有所偏重等。
总之，所谓基于互联网的HR管理，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的交互体系，才能将日常的HR管理融入到互联网的平台上，让互联网在HR管理中发挥最大的作用。
人力资源管理
互联网思维如何有效助力人力资源管理
不仅仅是在商业领域，即便是HR的圈子里，大家也一直在不断在谈论HR技术创新和互联网思维的话题。俨然已是各类媒体包括微信朋友圈里谈的最多的话题。张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业”，其实这句话同样也适用于HR。你会发现很多老板们也都在谈互联网思维，不仅是对接业务，还会说你们HR部门能不能也发挥一下互联网或者是移动互联网的思维，把我们的效率、效果都搞上去。于是，大家开始绞尽脑汁，探索新技术时代下HR的创新。
这里面不少是附庸风雅，管理基础和HR基本架构还没有搞好，就在想着拿新技术和工具来体现创新和紧跟时代潮流，这并不是一个好的趋势。
有关互联网思维的传统的诸多鲜明观点，及其对HR的影响等，不需要重复讲，仅从企业应用的角度，以个人视角补充四点理解：
1、顺势而为，贴近实际
术不如道，道不如势，探讨管理或HR管理的东西，可以务虚，也可以务实，但有一点很重要，那就是基于现实的假设，这是管理权变思想的核心，HR本来是怎么做的，该用何种技术支撑，SAAS模式也不一定都好，审时度势、把握时机很重要，就像雷军说的，其实企业不用想的太多或太远，重点是你在做什么、能做什么。
以前上战场用刀，现在得到一把利剑，用的却还是刀法，能耍的好么。
不过如果认为剑是倚天剑，威力无比，并且可以把刀扔掉，改练剑法，也就是颠覆以往的业务或做法，实际上，那就厉害了。但是业务有那么好颠覆么，是的话，格力也去会走小米路线了，柯达不会死，诺基亚也不用卖了。
2、工具思维，效率第一
基本逻辑是：业务是什么，HR如何做，上什么工具系统。经营思维加互联网思维，有内力、有武功、有兵器。互联网思维的显著特征是：快。这里是懒人思维加极大的准确性。
并且，这里面还蕴藏着极简主义的特征，大家都有感触，工具很容易束缚或拖累管理，要针对核心问题，用关键工具或系统解决，而不是设计一个“完善”到不知道怎么用，或为配合系统甚至要修改既有管理流程，如果不能成倍提高效率，不能弥补购买工具的成本以及所付出的管理成本那么工具不如不上。
其实，今天是SAAS、云服务、微信，明天是什么，不知道。所以，请专注效率提升，工具简单好用就可以了。
3、价值导向，有效分析
这里面有信息收集和整合的价值、速度快效率高的价值、成本节约的价值、及时准确降低风险的价值等等，但是，真正有效的HR技术系统，一定是带有效率、效力和价值分析的系统。
如何展开有效分析，这部分请参考另一篇文章：《HR数据信息分析和应用的三个层面与四个维度》。
HR管理信息的重要表现形式是管理数据，这包括HR运营、HR投资效益、组织和人员管理、人才管理等。周期性整合与分析反馈会带来巨大效益，这就是我所说的“人才报表”或“HR数据管理驾驶舱”。
这样一来，HR管理的互联网工具就会出现协助决策、防范风险、强化效率等价值，关键是，HR们自身的价值也讲得以有效呈现。
4、系统整合，平台思维
员工生命周期管理的各个环节中，都可以通过外部工具得以强化，提升效率和效力，并可通过所记录的信息、数据来体现价值。
但HR管理中最重要的不仅如此，HR们应该都清楚各模块间关联以及关联后所带来的价值。以及HR管理和企业管理各个职能间的协调配合的重要性。这个挑战不是HR服务商的，服务商可以将优势领域做到极致，让企业好用到没话说。但对于企业自身来讲，对于系统间的整合，需要搭建一个技术优势。这是一个内部平台的思维，即将各个系统之间的信息、数据、流程进行对接，这样一来，在HR管理驾驶舱的基础上，就形成了信息的多维度分析结果。
想象一下，当你能够分析目前基层中的核心员工中的绩效差的原因是薪酬中的福利的某个项目出现问题的时候，或者发现本公司员工敬业度和薪酬间的关系并不大，却和这个阶段离职员工人数较多并且其真正原因是后台支持管理满意度下降的时候，HR们是不是就可以做出性价比很高的决策？
不要一味关注外部服务商所提供的各种眼花潦乱的系统，关注系统平台的建设，以及平台上各个系统的整合对接，才是工具发挥的终极潜力。
提了四点想法，先套用雷军格式说一句：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的傻猪。”再套用今天的四点想法说一句：“不要做傻猪，但也别吹牛，踏踏实实做出来，再回过头跟别人说：其实我只是找到了台风口”。
作者：杨冰
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