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    甲骨文收购NetSuite之后想成行业第一?别忘了还有SAP、IBM、Salesforce以及亚马逊微软们 据《路透社》报道,商业软件制造商甲骨文将以93亿美元现金购买NetSuite,又是科技领域一起金额较大的并购案。在此前的6月,微软以262亿美金的价格收购了领英。这两起看似不相干的并购案,众多利益考量的背后,都有一个共同目的,那就是为了自身云计算业务的更好发展。   NetSuite是一家怎样的公司? 不知是该说无巧不成书,还是科技圈真小,NetSuite的首席执行官,此前曾就职于甲骨文市场业务,这一并购也让他重回甲骨文怀抱。此外,NetSuite的一份监管文件显示,甲骨文CEO拉里·埃里森及其家人持有着NetSuite约40%的股权。   NetSuite成立于1998年,是一家为客户提供SaaS服务的软件公司,其产品主要包括会计/企业资源管理计划(ERP),客户关系管理(CRM)和电子商务(Ecommerce),于2007年12月在美国上市。   国内企业资源管理的公司也有许多家,比如用友、金蝶,国际上的SAP、甲骨文等,它们的费用往往很高,使用的企业多以大型企业为主。而NetSuite定位于中小企业,通过云计算的方式做ERP软件,这让它的用户使用iPhone手机就能用NetSuite的ERP软件。   NetSuite首席执行官Zach Nelson曾表示,“我们的TCO相较于传统软件厂商可以节省70%。另外,实施的周期也要短很多,他们实施一年的方案,我们只需要实施三个月。”   据资料显示,NetSuite的销售额虽然在2007年才突破1亿美元,但2007年12月在纽约证交所上市时,IPO的首日市值达21亿美元。该公司在2006和2007年的销售额分别猛增80%和60%以上。   已经有了十几年历史的NetSuite,在云ERP软件领域有着较为丰富的开发经验,相信这也是甲骨文收购它的主要原因之一,可以更好地增强自己在云ERP方面的实力。   甲骨文的云计算追的怎么样了? 2013年,甲骨文宣布进军云计算领域,2015年,其创始人拉里•埃里森(Larry Ellison)表示,过去,甲骨文的主要竞争对手一直是IBM,而现在将不限于软件和硬件领域的SAP和IBM,而是已经把亚马逊、谷歌、微软、Salesforce和Workday也列入了对手清单。   在雷锋网2015年对甲骨文的一篇报道中,我们了解到,甲骨文正遭遇Salesforce企业软件的威胁,自去年开始就一直有传闻称,甲骨文欲以460亿美元收购Salesforce。甚至有分析称,甲骨文投身于云计算基础设备的部分原因就在于,应对Salesforce带来的挑战,而收购成为其寻找新的业务增长点的主要手段。   然而,我们知道,甲骨文对Salesforce的收购并没有成功。   所以,甲骨文收购NetSuite就显得顺理成章,急需加强自身在云计算领域的发展。况且如上文所述,两家公司有着颇深的渊源,并且一直都有合作。Zach Nelson说过,“甲骨文是我们的客户,他们也用我们的产品。我们可以说是一种伙伴关系,我们的数据库内置了甲骨文的11i。我们有一个产品也是从甲骨文2001年~2004年的中小企业商务套件版本演化而来。”由此可见两家关系十分密切。   统计显示,过去10年间甲骨文总计斥资500亿美元收购了100家公司,其中超过20家面向特定行业。而一再的收购,也并没有让甲骨文的云计算业务如其创始人所说的那样,成为全球最大。   甲骨文2014年第三季度财报显示,甲骨文软件和云服务营收为89.14亿美元,其中,与云服务相关的SaaS(软件即服务)和PaaS(平台即服务)营收为3.22亿美元,虽然比往年同期增长25%,但在总营收中所占比例仅为3%。而根据该公司上周公布的2015年最新财报,SaaS和PaaS营收亦仅为4.16亿美元,占总营收的3.8%。   甲骨文今年3月份公布的2016财年第三财季财报显示,云业务总营收为7.35亿美元,比去年同期的5.27亿美元增长40%,不计入汇率变动的影响同比增长44%;在甲骨文总营收中所占比例为8%,高于去年同期的6%。   甲骨文很早便计划从软件向云计算转型,至于能否成功,分析称,虽然甲骨文此类业务收入稳步增长,但该公司向云计算服务提供商转型的步伐仍显得不够矫健,云业务贡献率仍然有限。   尤其是微软、亚马逊等企业云计算业务显著的增速: 微软公布第四季财报显示,微软全年营收为853.20亿美元,低于去年的935.80亿美元。但在第四季度,云计算Azure和Office 365云端办公软件的企业客户营收都表现不错,同比增长分别为102%和54%。   亚马逊AWS云服务第二季度净销售额为28.86亿美元,比去年同期的14.33亿美元增长58%;运营利润为7.18亿美元,高于去年同期的3.05亿美元。   相比之下,甲骨文的云计算则明显慢了许多。   此外,再来看下甲骨文的老对手SAP、IBM以及Salesforce。 2013年 SAP正式宣布云公司新形象,年度云收入达10亿欧元,完成了四次云领域重大收购。2014年上半年,SAP云计算业务收入创下新高。2016年1月份,SAP财报显示,在Ariba和SuccessFactors两大引擎的驱动下,云业务增长在第四季度突破了三位数。截至2015年,SAP云业务已经连续三年保持双位数的年度增长速度。   IBM 2016财年第一季度财报显示,科技服务和云平台部门(包括基础设施服务、技术支持服务和一体化软件业务)营收为84.24亿美元,比去年同期的85.54亿美元下降1.5%,不计入汇率变动的影响为同比增长1.9%。   作为云计算产业的先驱,Salesforce2015财年第四财季营收达到18.1亿美元,高于上年同期的14.4亿美元,并且营收仍保持着强劲的增长。   据其官方公布的最新一季财报显示,与甲骨文一样,其云业务都呈现了增长,并购了NetSuite的甲骨文,能够成为其经常标榜的“同业第一”了吗?   还有,云计算的红利还会持续多久呢? 近几年,科技领域最火的一个热词当属云计算,尤其是当亚马逊2015年财报公布之后,给其带来了高昂营收令业界同行十分艳羡,并购、投资,从企业内外转型、进军,生怕自己落后。   亚马逊云计算业务玩得火热,微软的云计算业务的增速也有目共睹。国内的阿里云、腾讯云也都在这一领域不断发力,并且均取得了不错的成绩。   但是在云计算红火的背后,一些隐忧也十分值得思考。   据了解,目前云计算厂商的收入20%来自于大客户,70%-80%来自中小企业。   随着云计算的发展,许多大企业已经开始搭建自身的云计算平台,比如通用电气。我们需要知道的是,同样的云计算提供的服务比较稳定,当那些类似于厂商的大客户纷纷搭建自己云计算平台的时候,他们的客户也极有可能使用它们的服务,毕竟这些云计算提供商在安全性方面也不能给予很好地保证,企业数据没有绝对的保密性。   这个时候,云计算厂商的大客户势必会失去一批,由大客户产生的小客户流失效应也会出现。   此外,从事云计算是一个需要经验积累的行业,技术门槛并不是特别高,当现在某家企业的云计算人才出走,自己创办云计算公司的时候,会诞生越来越多的云计算公司。   曾有一家小的云计算公司的CTO说,这个市场足够大,远没有到竞争的地步。现在看来,竞争这一天的到来已经不远了,甲骨文做好准备了吗?   本文作者:南舒123 来源:虎嗅网 原文链接http://www.huxiu.com/article/158217/1.html
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    2016年08月01日
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    傅盛:深度学习是什么? 文章作者:傅盛   来源于傅盛微信公众号:盛盛GO(fstalk)。   人工智能,就好像第四次工业革命,正从学术界的私藏,转变为一种能够改变世界的力量。尤其,以深度学习取得的进步为显著标志。   它让匍匐前进60年的人工智能一鸣惊人。   我们正降落到一片新大陆。深度学习带来的这场重大技术革命,有可能颠覆过去20年互联网对技术的认知,实现技术体验的跨越式发展。   那么,深度学习到底是什么?怎么理解它的重要性?   我们先从概念和现象入手。   我总结了一句话,学术上看未必严谨,但从我的理解角度看——深度学习是基于多层神经网络的,海量数据为输入的,规则自学习方法。   这里包含了几个关键词:   第一个关键词叫多层神经网络。 深度学习所基于的多层神经网络并非新鲜事物,甚至在80年代被认为没前途。但近年来,科学家们对多层神经网络的不断算法优化,使它出现了突破性的进展。   以往很多算法是线性的。而这世界上大多数事情的特征是复杂非线性的。比如猫的图像中,就包含了颜色、形态、五官、光线等各种信息。深度学习的关键就是通过多层非线性映射将这些因素成功分开。   那为什么要深呢?多层神经网络比浅层的好处在哪儿呢? 简单说,就是可以减少参数。因为它重复利用中间层的计算单元。我们还是以认猫为例好了。它可以学习猫的分层特征:最底层从原始像素开始学习,刻画局部的边缘和纹;中层把各种边缘进行组合,描述不同类型的猫的器官;最高层描述的是整个猫的全局特征。   它需要超强的计算能力,同时还不断有海量数据的输入。特别是在信息表示和特征设计方面,过去大量依赖人工,严重影响有效性和通用性。深度学习则彻底颠覆了“人造特征”的范式,开启了数据驱动的“表示学习”范式——由数据自提取特征,计算机自己发现规则,进行自学习。   你可以理解为——过去,人们对经验的利用,靠人类自己完成。在深度学习呢?经验,以数据形式存在。因此,深度学习,就是关于在计算机上从数据中产生模型的算法,即深度学习算法。   问题来了,几年前讲大数据,以及各种算法,与深度学习有什么区别呢?   过去的算法模式,数学上叫线性,x和y的关系是对应的,它是一种函数体现的映射。但这种算法在海量数据面前遇到了瓶颈。国际上著名的ImageNet图像分类大赛,用传统算法,识别错误率一直降不下去,上深度学习后,错误率大幅降低。在2010年,获胜的系统只能正确标记72%的图片;到2012年,多伦多大学的 Geoff Hinton利用深度学习的新技术,带领团队实现了85%的准确率。2015年的ImageNet竞赛上,一个深度学习系统以96%的准确率第一次超过了人类(人类平均有95%的准确率)。   计算机认图的能力,已经超过了人。尤其图像和语音等复杂应用,深度学习技术取得了优越的性能。为什么呢?其实就是思路的革新。   举几个脑洞大开的例子。   (1) 先说计算机认猫。 我们通常能用很多属性描述一个事物。其中有些属性可能很关键,很有用,另一些属性可能没什么用。我们就将属性被称为特征。特征辨识,就是一个数据处理的过程。   传统算法认猫,也是标注各种特征去认。就是大眼睛,有胡子,有花纹。但这种特征写着写着,有的猫和老虎就分不出来,狗和猫也分不出来。这种方法叫——人制定规则,机器学习这种规则。   深度学习方法怎么办呢?直接给你百万张图片,说这里有猫,再给你上百万张图,说这里没猫。然后再训练一个深度网络,通过深度学习自己去学猫的特征,计算机就知道了,谁是猫。   (2) 第二个例子是谷歌训练机械手抓取。 传统方法肯定是看到那里有个机械手,就写好函数,move到xyz标注的空间点,利用程序实现一次抓取。   而谷歌现在用机器人训练一个深度神经网络,帮助机器人根据摄像头输入和电机命令,预测抓取的结果。简单说,就是训练机器人的手眼协调。机器人会观测自己的机械臂,实时纠正抓取运动。   所有行为都从学习中自然浮现,而不是依靠传统的系统程序。   为了加快学习进程,谷歌用了14个机械手同时工作,在将近3000小时的训练,相当于80万次抓取尝试后,开始看到智能反应行为的出现。据公开资料,没有训练的机械手,前30次抓取失败率为34%,而训练后,失败率降低到18%。   这就是一个自我学习的过程。   (3) 有人问了,深度学习,能学习写文章吗? 来看这个例子。斯坦福大学的计算机博士andrej kapathy曾用托尔斯泰的小说《战争与和平》来训练神经网络。每训练100个回合,就叫它写文章。100个回合后,机器知道要空格,但仍然有乱码。500个回合后,能正确拼写一些短单词。1200个回合后,有标点符号和长单词。2000个回合后,已经可以正确拼写更复杂的语句。   整个演化过程是个什么情况呢?   以前我们写文章,只要告诉主谓宾。而以上过程,完全没人告诉机器语法规则。甚至,连标点和字母区别都不用告诉它。不告诉机器任何程序。只是不停将原始数据进行训练,一层一层训练,最后输出结果——就是一个个看得懂的语句。   一切看起来都很有趣。人工智能与深度学习的美妙之处,也正在于此。   (4) 我还去硅谷看过一家公司——完全颠覆以往的算法,利用深度学习实现图像深度信息的采集。   众所周知,市面上已经有无人机,可实现人的跟踪。它的方法是什么呢?一个人,在图像系统里,一堆色块的组合。通过人工的方式进行特征选择,比如颜色特征,梯度特征。拿简单的颜色特征举例:比如你穿着绿色衣服,突然走进草丛,就可能跟丢。或,他脱了件衣服,几个人很相近,也容易跟丢。   此时,若想在这个基础上继续优化,将颜色特征进行某些调整,是非常困难的。而且调整后,还会存在对过去某些状况不适用的问题。   总之,这样的算法需要不停迭代,迭代又会影响前面的效果。   而硅谷这个团队,利用深度学习,把所有人脑袋做出来,只区分好前景和背景。区分之后,背景全部用数学方式随意填充,再不断生产大量背景数据,进行自学习。只要把前景学习出来就行。   据我所知,很多传统方法,还在采用双目视觉。用计算机去做局部匹配,再根据双目测出的两个匹配的差距,去推算空间另一个点和它的三角位置,从而判断离你多远。   可想而知,深度学习的出现,使得很多公司辛苦积累的软件算法直接作废了。   “算法为核心竞争力”,正在转变为,“数据为核心竞争力”。   技术人员必须进入新的起跑线。   (5) 最后再举个例子。   大家都做过胃镜。尤其胃痛,很痛苦。肠胃镜要分开做,而且小肠看不见。   有一家公司出了一种胶囊摄像头。吃进去后,在你的消化道,每5秒拍一幅图,连续摄像,此后再排出胶囊。所有关于肠道胃部的问题,全部完整记录。但医生光把那个图看完,就需要五个小时。原本的机器主动检测漏检率高,要医生复查。   后来,他们采用深度学习。采集8000多例图片数据灌进去,用机器不断学,不仅提高诊断精确率,减少了医生的漏诊,以及对稀缺好医生的经验依赖。只需要靠机器自己去学习规则。   深度学习算法,可以帮助医生作出决策。  
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    2016年08月01日
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    互联网公司到底要不要管理?! 有个刚入门搞互联网的叫倪原来的朋友包夜约我,除了帮他梳理了早期个人账务和公司账务混淆的困惑之外,他还抛了一个额外的问题给我:“我听一些牛X说互联网公司不要管理,但又听一些大咖又说互联网公司要管理,那么到底要不要管理?!”   这是一个很常见的问题,许多搞互联网的早期创业者们被这两种观念整迷糊了,今天来BB我的观点,当然,依然是接地气的!   一 . 为什么有人说互联网公司不要管理 讲真,我认识的许多互联网创业圈的朋友们也经常持这个观点,说互联网公司不要管理,我认为这是一个伪命题,理由如下:   1 小公司真的不要太多管理套路 对于公司来说,管理通常是成本,公司做的越大,就需要越多的管理职位,现代企业,对于一个上万人的企业,如果没有一套信息化系统来支撑,公司是无法运作的,这个信息化系统当然就是成本了。   此外,人多了,就要设置更多的管理岗位,比如内控、HR、内审、战略、公关,这些职位在小公司基本是没有的,更何况像华为这样的超级航母还设置了流程管理这样的职位。   而自称自己是互联网行业的公司,其中绝大部分是小公司,10几人的公司,在公司内部,老板的管理动作是通信基本靠吼,交通基本靠走。对于员工,每个人的姓名与性取向都了如指掌,每个人每天在干什么事都历历在目,所以就没有管理的层级了,在他们的眼里,根本不要什么管理岗位,老板就是管理岗位!   2 许多搞互联网的人不懂管理 早几年,草根站长还吃香的时代,这些草根站长绝大部分都没有在大公司经历过正规管理的训练,说句不好听的,他们不懂管理,不知道管理是啥玩意,和他们谈管理,就像和太监谈高潮, 所以说互联网公司不需要管理的创业者,其实是他们自己不懂管理!   二. 互联网公司真的不要管理吗? 那么问题来了,互联网公司真的不要管理吗?我举个我所知晓的例子。王兴的团队, 在做校内早期, 团队也基本上是10几个人,那个时代,他们管理真的是靠吼,团队基本不知道什么叫KPI、ROI、战略等高大上的名词,后来由于现金流枯竭,被陈一舟的千橡收编了,我清楚的记得当时他们的一个创始团队成员和我抱怨,卖的非常的不甘愿。   后来他们团队转战做美团 (当然中间还经历了海内、饭否) ,当他们发展到上千人时,借鉴应用了工业时代的那一套传统模式:1人带8人的金字塔管理方式, 也就是说,每个“领导”下面管理8个人,比如我是某一层领导,下面有8个人向我汇报,8个人中每个人下面还有8个人向他们汇报,对,就是这么粗暴!   三. 那应该如何管理? 好了,说这里看官估计明白我的意思了,要不要管理,和互不互联没有毛线关系, 公司就是一个江湖,江湖上人多了,就需要有话事人,就需要管理!   1 管理的套路 按照MBA教科书上的说法,一切的管理以目标为导向,公司应该首先设立一个目标 (当然可以不断的分解目标,愿景就是一个最远大的目标) ,管理的套路就是为了实现相关的目标做以下4个步聚:计划、组织、领导握控制。   计划: 就是为了完成你的目标,要规划一步一步该怎么做,什么时间要完成什么任务。举个例子,你要完成一次搬家的任务,要涉及到人力、物力和财力,在microsoft的office里有个project的软件,在这个软件里你可以作各种时间、人力、物和财力方面的规划,这便是计划的工作。   组织: 便是为了实施你的计划,你要安排谁谁谁负责啥啥啥的工作,这些工作该如何的协调,所以你可能要设置不同的部门与岗位,这些部门和岗位分别要完成哪些工作。   领导: 由于你管理的对象是人,不是机器,如果是机器或者电脑,只要输入相关的指令就行。可是作为人,都有七情六欲,他们可能对未来会有迷惑,可能由于家里的锁事的事会影响自己的情绪,可能会觉得收入不公觉得不平衡,还可能由于女友跟隔壁老王有一腿觉得戴了绿帽就要死要活……所以你得不断的为他们打气,给他们不断的画饼:未来是美好的,我们要一起向前!   控制: 你的下属工作做的如何,你得预先告诉他负责的供应商黄鹤王八蛋可能会带着小姨子跑路,在房事进行中你得嘱咐他要记得千万要戴上003系列,在事后还得评估他这个月拉来场子的客人喝的酒够不够,这些便是控制的工作。   2 管理别人的起点是管理好自己 其实许多创业者没搞明白,以为自己是CEO了,是霸道老板了,就可以指点后宫佳丽三千人了。这些都是工业时代的套路,工业时代的管理基本是组织上授权给你的,你的下属可能会忌惮你主管、经理、总监的title。   但是新经济时代,玩法变了,作为员工,他们如果看不惯上司的行为,会拍屁股走人的,这个朝代的玩法是:我要看我的上司爽不爽了。   你要让你的下属爽,你得像开复老师所说的“做最好的自己”,先把自己管理好,你的下属不会相信你所说的,只会相信你所做的,因此管理别人的起点是首先要管理好自己。   3 时间管理的根本是管理自己的行为 那么如何管理好自己呢? 许多人提到时间管理这个概念,其实时间本身是无法管理的,因为无论你如何管理,时间都会一分一秒的过去的,时间管理的本质是管理自己的行为。   管理好自己的行为,说白了就是你自己要做到不嫖不赌不毒,一个创业型公司的天花板就是创业人了,创业人的价值观和行为会影响到整个公司的价值观和行为。   在此我深深的反醒,其实一直无法改变的就是:我经常熬夜,咳,写这篇文章又那啥了!   4 管理的权变理论 虽然管理学的套路里讲了很多正确的废话,但“管理要有权变理论”这句废话我认为是最无懈可击的:管理要根据不同的情况采取不同的方法!   的确,我们经常今天听新三板挂牌的张大富说管理应该这么做,恩,很有道理;明天又听说创业板上市的李大帅说管理应该那么做,恩,他说的好帅哦;后天又听说纳斯达克上市的隔壁老王说管理不应该你这怎么做,恩,confuse了!   对老非本人来说伤害最大的便是标杆学习了,以前研究了华为的case,作者裂墙推崇的便是华为的 “流程管理与再造”, 于是我觉得得到了真传,在70多人的公司内部推行了一套流程管理的高大上的制度。   结果未遂: 你晓得,一个10几万人公司的做法,应用到70多人公司的做法,就是一个后宫佳丽三千人的做法; 应用到只有一个老婆的屌丝做法是一样的:每天早晨起来嚷嚷“老婆,给朕穿衣服!”   5 如何做好互联网公司的早期管理 好了,最后便是给看官解决问题了,我知道我的订阅用户基本是早期创业者,像马晕、马话疼这样的大牛是永远不会看我的文章的,所以我不怕贻笑大方哈。   公司人数20人以内时 20人是一个槛,虽然管理的幅度公认的看法是8个人,针对20人以内的小公司,你要分两组,你最多只管理2、3个人 (这2、3个再管一小组) 是不科学的,20人以内你基本还能控制得住。   这个时候就是要靠人心管理了,你得竖立榜样,让大家看得到你起得比鸡早,睡得比鸡晚,大家基本上就会拼命为你卖命了。   公司人数超过20人时 你得抓紧学习计划、组织、领导和控制那一套 ,对此我要强调的是真的没必要去参加MBA这样的课程,因为太花时间了,而且学MBA的人其中是职业经理人。   但是不影响你买些MBA的课本回来自己偷偷的学习,不过学习的时候千万不能标杆学习,你得采取“权变”理论,结合自己公司的实现情况,采取一套适用自己价值观与公司规模的做法,这是一门艺术了。   此外,我还发现一个很有意思的现象,许多互联网公司,还在强调打卡、出勤,而一些传统行业却在实施很宽松的管理。比如私有化之后的戴尔,除了销售客服与流水线的员工,管理职能的员工都不打卡坐班了,一天不到公司都没有关系,没有人管你。因为他们实施了一套很历害的系统,不管你人在哪里,都可以随时随地的为公司解决问题。   作者:黄非,就是“扫黄打非”的黄非,互联网界外号“老非”,连续创业者,2002年毕业于厦门大学会计系,2002-2006在厦门天健华天会计师事务所(致同会计师事务所厦门分所前身)任职,2006-2014年作为创始人创办尚科网络,2014-现在作为联合创始人创办请他教。微信公众号:私想家老非。
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    2016年07月28日
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    为何中国互联网巨头突然加大在云端市场的投入?创业公司还有哪些机会 在阿里巴巴最新发布的财报中,阿里云的收入已经达到了30亿人民币,同比增速138%,成为阿里巴巴四大新兴主营业务之一。   与此同时,马化腾开始亲自出来为腾讯云站台,表示腾讯云其实非常强大,但过去只是内部使用,现在终于要彻底开放了,今年腾讯云的增速也超过了100%。   而麻烦缠身的百度,在云端市场居然也不甘落后,李彦宏甚至特地发表演讲声称百度作为一家搜索公司,其实本质就是一家做云的公司。 为何国内巨头突然齐齐加大了在云端市场的投入?   很显然,云服务对c端的用户来说,并不是什么使用互联网的“入口”或者说第一需求,由于云并不涉及具体的业务,因此BAT必然不是惧怕有某家云服务公司会突然切走自己的主营业务,才发力云端市场的。   综合来看,主要有这么三点原因:   1、云在互联网的世界里,一直是一种“水电煤”般的存在。大公司旗下的垂直业务一般是自己独立发展壮大,自己撑起一条独立的业务线。而云的逻辑与此不同,大公司对云端市场的投入可以成为旗下所有的业务发展的加速器以及业务边界的拓展器;   2、在促进自己家业务的同时,发力云端让大公司有机会对其他公司的业务施加影响力,这点特别符合热衷布局和生态的大公司的口味。AWS的发展历程证明了,通过网站托管(web hosting)起家让上万家各类企业通过它的云计算资源来服务上亿用户,这个生态形成后的护城河极高。   3、而不论是国外还是国内的资本市场来看,云都是一个价值巨大(上万亿美金)又容易理解的故事(操作系统、去IOE、万物互联等),这点不论对创业公司和上市公司来说都同样重要。   借着国内云服务市场比较火爆的当下,我尝试简单梳理一下这个市场当前的格局,包括一些过去的来龙去脉,以及一些未来的展望。   云服务有三大分类,边界却越来越模糊   这些年,围绕“云”,其实出现过很多名不副实的概念,云服务主要分为三大类,从底层向上依次为:IaaS、PaaS和SaaS,每一类服务解决的问题都不太一样。这三大类里,都有一大群公司在向着不同的方向努力着。   IaaS(Infrastructureass Service) 基础设施即服务,是云服务里最重也是最基础的一块,经常提到的云计算、云存储和CDN加速等等,都属于这个领域。 由于这个领域有资本密的特征,巨头相对中小云服务公司,在这一块的优势是极其明显的。国际市场上亚马逊的AWS占据了这一块比较大的份额,国内是阿里云。在美国基本上IaaS的业务竞争已经结束了,在中国基本也是这个趋势,阿里云可能有70%的市场份额。   而AWS和阿里云之所以能占有这么高的份额,我认为和它们的母公司都是电商公司有密不可分的关系。由于电子商务在海量数据、实时支付等的处理上对速度有极高的要求,且对失败的容忍度较低,同时,涉及到真金白银的交易还对安全性有严格要求,因此,电商公司公司内的许多部门在处理业务时,会首先在不知不觉间产生各种对云服务的需求。   一开始的AWS和阿里云的雏形就是公司内部服务其他部门的支撑部门,而且提供的正是比较基础的IaaS服务。在不断迭代产品,能够满足兄弟部门的诉求后,这样的产品渐渐就能走出公司,开始投入市场。   AWS诞生于2006年,阿里云诞生于2009年,它们一开始的方向也比较类似,主要就是把云计算能力开放给其他第三方中小企业,尤其从在它们平台上做生意的商家开始。这个思路,和IBM仍然想销售给客户硬件服务器,以及谷歌提供针对个人用户的云服务的思路,都不太一样,也造就了它们当下的优势。   而内部首先尝试云服务的另一个好处是,相比其他巨头不停尝试和关停各种云项目的时候,AWS和阿里云的项目几乎很少失败,因为这些工具内部已经被使用过若干年无数次,需求早以明确,工具也被打磨的很完善了。   在现在的IaaS市场,大的流程化的云服务厂商会更多的提供基础模块化服务,由于巨大的前期投入,这一块不是一般小公司能随便玩的。但还是有部分创业公司,如七牛云、新致云和UCloud等,选择从存储、金融和游戏等一些细分垂直领域切入,并做精做深,加上B端市场先付费的特性,因此仍然有一个不错的现金流。   这些中小创业公司虽然难以和巨头直面竞争,但是其商业模式依然非常健康,这里的健康并不意味着企业一定要马上盈利,而是说,已经有了一个可持续的现金流,在达到一定的量以后,再探索一个有效的盈利模式。   PaaS(Platform as a Service) 平台即服务,这个分类下已经诞生了上市公司Twilio, 2015年营收达1.669亿美元,今年一季度营收大增78%,上市首日即大涨92%,市值已经突破了35亿美金。   由于不管是国外还是国内市场IaaS的竞争都已经差不多了,云服务市场的变数可能更多会发生在PaaS和后面要提到的SaaS领域。PaaS的价值在于,它可以提供软件开发(包括APP)所需的基础功能模块,特别是非核心,但又有普遍需求的模块,例如通讯、存储、推送等。   这对一些创业公司来说,尤其有帮助。按需使用云端的功能模块既能够免去繁琐的开发维护工作,又能提升客户体验,帮助企业专注于自己核心业务。Twilio的业务里,就包括为Uber提供司机和乘客之间的匿名电话沟通服务,也有为WhatsApp数亿用户提供短信验证码的服务。   但是,相对于发展时间较长的IaaS和SaaS来说,国内的PaaS发展程度相对比较低,市场仍需时间培育。并且不像AWS这样的底层云服务,客户的数据存储在亚马逊的服务器上,一旦开始用,很少会再进行迁移,这就是所谓的数据忠诚度。而之前提到的Uber、WhatsApp等公司,在使用Twilio的服务的同时,也会使用多家公司服务,一旦一家出问题,可以立马换人。   但不论如何,由于对于“云”的需求服务开始像水电煤一样变得常见和必须,即插即用式的接入网络就可以直接使用的定制化的“云模块”依然有很大的市场需求,提供更多技术场景的综合类PaaS公司,将有机会迅速发展。   SaaS(Software as a Service) 软件即服务,这一领域可能是大家最熟悉的。虽然主要还是面向企业的服务,但是由于是可以让企业里的员工个人能够直接使用到的,所以不少产品大家都用过。国外比较有名的比如CRM起家的Salesforce等等,国内比较有名的比如做企业通讯的钉钉和企业销售管理的纷享销客等等。   与PaaS仍处在初期发展不同,SaaS已经红火数年,并且关注度持续升温。之前提到的PaaS领域的Twilio的市值才刚达到35亿美金,而Salesforce已经突破500亿美元了。   并且,除了CRM,SaaS领域里还有许多细分的领域,相对于OA、ERP和团队协作软件,由于CRM涉及销售,是企业营收的根本,所以不论国内还是国外,都是最早进入红海竞争的产品门类。   但是,云服务市场发展到今天,这三个分类的分界线,正在变得越来越模糊。 比如说,做SaaS业务的Salesforce会收购一些PaaS的公司,这样一来,它从定制化的软件开始,就开始涉及定制化的接口模块业务了;而原本做IaaS的AWS,也在原来的业务上也叠加了PaaS甚至SaaS的业务,国内的阿里云也是如此,推出YunOS,包括旗下的钉钉,开始可以提供全部的三大类云服务。   这其中,PaaS创业企业的境遇要最尴尬一些,一方面面临着SaaS企业基于优势业务拓展PaaS服务带来的压力,另一方面IaaS巨头公司持续开放自家产品的功能形成平台效应成为PaaS创业企业的挑战。   不过,PaaS领域的很多公司,也开始选择向集成多种功能的应用商店发展,比如,原本提供IM模块的厂商开始顺应市场需求,试水视频直播的服务;以推送服务为主的PaaS平台也开始提供企业数据分析服务。 这里的趋势是,PaaS公司去做IaaS比较难,但可以利用自己在某些方面的技术优势向SaaS领域发展,这样更靠近用户之后,不但丰富了自己的产品线,也提升了自己的盈利能力。   对创业公司来说,云服务领域可能还有哪些机会?   如果和国外的云服务市场对比的话,国内的云服务市场的差距可能已经没有那么大了,因为大家都是从计算、存储、网络等最基础的设施开始构建,最终目的是把大数据相关的处理能力结合到一起,为企业提供更好的服务。   不过在SaaS领域,国外的成熟度要比国内高很多,不论是美国,还是亚洲的日本,包括欧洲的绝大多数国家,B端市场的规模都要比C端市场的规模大得多,这个B端市场主要就是指企业服务,在中国C端市场可能现在占90%,所以企业服务有巨大的市场潜力可挖。 除此之外,更国外的公司早做全球化的布局,特别是美国的云服务公司,在2013年亚马逊、微软和IBM的云服务都已经全部落地中国,而中国的云服务平台才刚刚开始做全球化。 这两个方向可能也开始中国大势所趋,主要的原因是,在中国的人口红利所剩无几的情况下,也就是互联网的普通用户的增速已经趋于平缓,能做的要么是开拓全球市场,要么就是服务国内不断迅速增长的企业客户。   全球化如何做我不敢妄言,做企业服务我认为有如下两方面的优势:   1、巨头和创业公司是同一起跑线 我们知道C端业务,不管你提供什么服务,都容易受困于流量和入口的因素,因此很容易被BAT收割,而B端业务技术门槛和行业壁垒相对较深,并且依靠服务直接盈利,巨头在抄袭你的业务的时候,就会更加吃力一些。由于无法靠自己的流量获得优势,又没有业务协同合力夹击你,剩下唯一的优势也就是钱了。   2、信息化程度高的公司越来越多 这一点还是需要感谢政府的互联网+概念以及大众创业万众创新的热潮,to B业务的大发展,有赖于信息化程度比较高的公司越来越多。大公司方面,金融、医疗和航空领域的不少公司信息化水准已经很高,面向他们提供服务利润不少。而中小创业公司虽然钱不多,但如果云服务公司能够提供基于他们普遍的需求的开发定制化模块,那么边际成本降低的情况下,依然有可能找到非常好的商业模式。   综合来说,下一波的投资机会,我认为一个是在垂直领域的SaaS服务,除了CRM和企业通讯,还有很多值得探索的领域,比如团队协作,这个在2016上半年已经有所体现,只不过没有内容和直播两大概念那么火而已。 另一个就是模块化的PaaS服务,如何打造成一个定制化的平台,让企业更容易的在上面打造属于自己的定制化的SaaS服务,这里面的需求很大,是一个值得持续探索的方向。   技术驱动or销售驱动?云服务还是要回归B端市场的本质   当30年前云这个概念刚出现的时候,大家都感到很新鲜,有些人觉得是这个东西是未来,有些人觉得只是昙花一现的伪概念。但是不管是哪种人,大部分都会认可在这个领域属于高难技术领域,不但需要牛逼的工程师,而且需要持续的资金投入。   事实也确实如此,但是在全球云市场经过十余年的发展之后,技术已经不再是可以保持优势的竞争壁垒了。比如,大部分IT从业人员都认为,虽然AWS的市场份额很大,但它家的技术能力并不及微软和谷歌。但是由于前面提到的生态扩张和数据忠诚度的问题,亚马逊的份额优势反而越来越大。   而对于一些创业公司来说,由于技术上的投入无法形成直接的商业模式,并没有投入产出比,傻傻坚持也只有死路一条。与此同时,一些面向特定行业的云服务开始在原先搭建的基础框架上运转,解决不同行业的不同需求,比如很多公司为现在火热的直播推出了直播云的服务。所以在这个阶段,技术不再是第一胜负手,产品能力才是。   而好的产品讲究需求和场景。在类似AWS和阿里云这样的标准化服务厂商提供了基础服务之后出,近年来越来越多的企业对云的需求也更加的垂直化和场景化,而这是大厂不屑或者无力服务到的需求。 因此,更贴近企业业务场景的云服务公司,也就找到了异军突起的机会,比如新致云,他们服务的对象多为前面提到的信息化接受度高的头部大公司,比如金融、电信和医疗行业等,通过为他们提供模块化IaaS产品、架构资讯和迁移运维等服务,帮助云服务在客户的具体业务中落地。   但是在现在的美国,产品能力可能也已经不是第一胜负手了,硅谷基本上大部分的云服务公司,它的研发成本和它的营销成本的比例是1:3,因为市场推广和客户沟通的成本特别特别大,尤其在大家的产品都已经十分类似的情况下,所以云服务公司全部发力开始在做自己的品牌了。   加上上一节提到的,云服务的三大分类之间的区别越来越小,不同的公司从IaaS、PaaS和SaaS的某一类切入开始纵向拓展到其他的分类里,其实就是这样一个产品不断趋同的过程。未来,在云端市场的发展完全成熟后,各家旗下的产品线也都差不多,将会出现有点类似宝马奥迪奔驰在汽车市场的品牌之争的局面,云端市场会进入销售驱动的阶段,也就是真正的红海竞争开始的时候。   结语   结合一些云服务公司的发展我们可以更清晰地看到,由于B端市场的特性,导致了云端市场应该也会经历技术驱动、产品驱动到销售驱动的过程。技术驱动时期,解决这个东西从无到有的过程,有些技术的缺乏甚至可以通过收购完成,比如前面多次提到的Salesforce,它起家于CRM,但在早期直接收购了很多HR,ERP领域的软件,来实现底它自己底层技术框架和产品业务线的完整;   产品驱动时期,解决这个产品自身的不断优化迭代和上下左右扩充业务边界的过程。Salesforce的技术并购多完成于2009-2012年左右,而产品拓展和并购发生在技术层面完善之后的2013年左右。   最后在这一个类别的产品完全成熟之后,这个市场进入销售驱动,大家的东西都差不多,最后反而是品牌在起作用。未必说这家公司会成为销售驱动的公司,而是这个产品或者这条业务线会变成一个销售驱动的状态。   *文章为作者独立观点,不代表HRTechChina立场 本文作者: 風小俠 授权   来源:虎嗅网 原文链接:http://www.huxiu.com/article/157849/1.html
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    2016年07月28日
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    合伙人关系,要像谈恋爱一样处理 猎云网注:一个团队除了创始人,还会有合伙人,但合伙人也需要管理。创始人如何管理好联合创始人?联合创始人之间,联合创始人和创始人之间如何处理好关系?有几个建议供创业者参考。 如果仔细去看创始人的背景发现,在早期创业阶段,有不少的创始人曾经是“联合创始人”的身份。 在上一段创业中,他们通过和其他人合伙创业增加了创业经验,感觉自己羽翼丰满可以单独创业,也有一部分联合创始人出身的创始人是由于在战略、执行层面等与其合伙人多有不合,自己独立创业。 不管是哪种原因,当他/她自己创业时,他/她也要找自己的合伙人,也要面临处理和联合创始人关系的问题。这也是所有“创始人”和“联合创始人”都需要面临的问题。 首先说,一个创始团队除了创始人以外,是需要有合伙人/联合创始人的。一个不成文地规则,如果是自己单枪匹马创业,很可能拿不到投资,必须要有团队才可以。创始人需要找一位以上的人合伙,而且最好是全职,兼职也不行。兼职合伙人会面临的坑,青山资本此前有探讨。 第二,同员工一样,联合创始人同样需要管理。一个组织,但凡称之为组织,就需要有管理的存在。我们常常看到合伙人之间在融资前夕,在创业转型过程中分崩离析,导致创业公司死亡的事情,只因没有好的管理和合作。是的,创业公司死亡大半是由于创业合伙人不睦,真不能怪资本寒冬。(参见近期青山资本微信公众号(cyanhillvc)的文章。) 但是,很多创业公司的联合创始人管理上确实存在很多困难。比如最开始的职责权限并没有那么明确;初创企业最初没有非常强的层级意识,甚至合伙人感觉互相之间应该是平等的;大家都是唯目标做事,无暇做流程方面的梳理,甚至认为流程并不重要…… 如果列举困难可以列到至少10条以上,但是如果没有做好合伙人之间的管理,轻则流程混乱,属下的员工感觉职责不清,汇报不明,拖延工作效率,重则四分五裂,各自为战,各有地盘。 创始人如何管理好联合创始人?联合创始人之间,联合创始人和创始人之间如何处理好关系?有几个建议供创业者参考。 1把问题摆到桌面上说 更直白地来讲,合伙人们要经常坐到一起开会一起讨论,而不是点对点的沟通。 当然,青山资本也不支持老开会(深度讨论点此),但是合伙人之间经常坐在一起讨论是很重要的,大家一起想办法,统一意见,互相支持并同步进度等,“心往一处想,劲往一处使”。 反之,我们看到有些联合创始人喜欢找创始人单独聊,如果有好几个联合创始人的话,还会产生排队找创始人聊的情况(实际的情况是边工作着边等着沟通)。一是沟通效率低下,二是会产生信息缺失,不好协同,最坏的情况,还会产生联合创始人之间不必要的猜忌和不信任等。 2交心的事情在会议桌外 比如遇到一些非工作或者无关紧要的事务,可以换个场合,比如咖啡厅、酒吧或者中国人最擅长的,吃饭喝酒。 换个场合沟通有很多好处,比如在外单独相处,减少一些干扰;换了场合,彼此卸下一些心理防备,会更坦然相见。当然,还有一些更有“艺术化”的处理是,有些批评或者不满的话,可以趁着酒“醉”后说出,一来没有那么直面批评,另外,造成“说者无心听者有意”的印象,稍有理解力的人都会理解创始人对自己的要求和看法,从而改正或者提升怎样。 3在一些关键节点理顺关系 联合创始人不好管理,或者之间有矛盾的一个主要原因,如上所说,职责权限并没有那么明确,没有非常强的层级意识等,甚至想梳理清都比较困难。 第一,创始人要有意识去梳理好这个关系,因为创业公司从小变大,必然是越来越规范,建立一个完善的公司治理结构,是创始人的职责所在。第二,如果想梳理,但没办法“平白无故”地去处理,不如找一些关键节点。比如要融资,比如用户突破到某一个量级以及需要迎接新的挑战,借这些节点去梳理职责范围,以及汇报关系等。 4像谈恋爱一样去管理和维护 这是就维护合伙人关系重要性的角度来说,这种形容似乎有些噱头,仔细想想并不过分。如果几个人在一起合伙创业,在一起的时间会比和自己的另一半要多的多,特别是要经常加班加点的情形下。我们平常会有意识地去维护恋爱关系,比如渴望沟通(得空就打电话发信息等)、尽量在一起(见面、吃饭、娱乐等),讲究仪式感(在一些节假日送花送礼物等)等。 从维护的方式上抽离来开,合伙人之间同样也需要用维系感情的一些方式,比如尽量多沟通,而不是有事了才不得不去沟通;在一起工作也更喜欢一起吃喝玩乐,毕竟很多创业公司的好想法都是在放松中迸发的。在一些节点互相关心,有人情味,增进信任和依赖感等。 都说创业维艰,问很多优秀的创始团队,发现几个能力互补关系融洽的合伙人一起,其实都在淋漓尽致地享受创业的过程。作为合伙人的你,如果不想因为一些人为的因素导致创业过程不顺利,可以更早些意识到合伙人之间的管理问题,有节奏地去做梳理和管理。毕竟,有策略地去应对,总比一些长时间酝酿起来的“突发事件”毁了公司要好。 来源:青山资本(微信号:cyanhillvc)
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    2016年07月28日
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    《没事别想不开去创业公司》,不过是在讲鬼故事 《没事别想不开去创业公司》,居然会刷屏,或许因为很鸡血,或许是很多创业者聊以自慰的强心剂。   猜猜封面是哪儿拍的照片,文章最后告诉你,这也是一种创业。   这篇文章,《没事别想不开去创业公司》,居然会刷屏,或许因为很鸡血,或许是很多创业者聊以自慰的强心剂。   BLUES看完文章,只能一笑而过,作者或许没有做过创业公司,或许不到40岁吧,甚至还不到30岁吧,毕业几年而已,经历还不够多,以为创业就是他想的那样,甚至大多数人,都以为创业就是作者写的那样。   作者看到的,只是他臆想的创业,就是那种有一个点子,然后拉起一帮无所畏惧的人,而且是头一次创业的那种,开始所谓的all in,然后怎么挂掉的都搞不清楚,只知道努力。   或许,他们也知道,不能用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。但是,如何在战略上勤奋,却也搞不明白,反正就是all in,然后有着坚强的内心,自以为快速成长,然后,每天睡前都在担心生死,每天醒来,都是踌躇满志。   就事论事吧,《没事别想不开去创业公司》文章的几个主要观点是如下: 1. 不能All in 的不要来创业公司 2. 玻璃心的不要来创业公司。 3. 没有快速成长能力的不要来创业公司   BLUES结合自己十年前30岁创业,和现在40岁再创业的感受一起聊聊这三个观点。   all in,是赌徒心态,妄想创业就拼命赢一把。   作者理解的all in,“ 平日和周末没有差别,上班和下班没有界线。”   这是表面的all in,浮在表面的勤奋,就算7*24小时加班,也没啥好炫耀的,现在的创业,比拼的已经不再是劳动时间。   所以不要拿什么没有周末,没有下班来证明自己创业的勤奋。我宁可创业合作伙伴,周末好好陪家人,做好计划,忙完早点下班,第二天早点起床,早点上班,也不要搞什么天天熬夜,中午才起床,这是病态的勤奋。   All in这种状态,是一种兴奋状态,是充满激情的冲动甚至亢奋,就像赌徒,all in一把,妄想翻盘,其实更多是侥幸心理。   创业,确实需要倾情投入,BLUES也曾经写过一篇文章,创业和生活,无法平衡,只有阶段性的选择重点,我们是需要all in,但不可能每天all in,创业者首先是人,是人,就会疲惫,就需要停下来思考,不可能一直亢奋的all in。   “在创业公司,工作就是生活,要不然你干吗来创业公司啊。” 的确,创业公司很多时候是需要赶进度,赶项目,是需要有加班,但一定不是天天加班,如果没有休息概念,是没有工作效率的,加班也是流于形式。工作就是工作,该生活就去生活,休息好了,才有更好的精力,效率才能更高。   我们目前做的梅沙科技,不会要求大家以加班为荣,我们有自己的工作规划,有版本发布计划,每周需求评审,每周一次版本发布。只要按照既定计划往前跑,工作之外就是生活。   现在的创业,别再梦想什么all in,一夜暴富,那些一个好点子就融资千万的背后,有很多不为人知的故事。创业,也是积累过程,是智商、情商、经验、资源等多种因素的综合发酵过程,做好长期创业的准备吧。   创业是一种心态,BLUES在33岁经历第二家创业公司的失败,即使后来进入所谓的互联网大公司腾讯,也一直以创业心态对待工作,也是all in状态,后来到YY语音、到迅雷,也是同样的创业心态去主动探索,寻求新的突破,但同样,也力求工作之外有生活,生活中照顾家庭。   玻璃心的不要来创业公司,是不会培养人才。   作者引用了一个微博名人杜绍斐的话:   BLUES百度了一下“杜绍斐”,看到虎嗅网的一篇文章《爆款文章300万阅读的杜绍斐,要怎么拯救“听起来像个笑话”的直男时尚?》(作者:杨继云)。   原来杜绍斐是一位内容创业者,做直男时尚,里面有一段话: 而对于杜绍斐和他的团队来说,目前面临的最大问题则在于如何持续性地产出优质内容并且吸引更多的粉丝,这也是内容创业者绕不过的坎。目前公号中的文章都是杜绍斐来写,团队的几个人也会帮忙整理些素材、做前期收集,他们经常为下一个选题而发愁,且单篇爆款带来的粉丝转化率并没有很高。   其实,自媒体创业,有蛮大难度的,难怪他会说出这句话: “每一个自媒体人或者说正在创业的人,都在这样的状态下反复,每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了,第二天早上又觉得自己太牛逼了,世界都是我的了。”   其实,这是一个创业的产品定位问题,定位于给直男做时尚,这其实还是一个产品的原型阶段,难怪有如此不安的感想。   创业公司,不要想象为一片圣土,不要以为创业者都是不食人间烟火的奋斗者。   我们目前的创业团队,就是按照市场规律进行员工招募,遇到比较不错的值得培养的人,宁可给出高于市场价格的薪酬,即便如此,其实还是很难招人。   这篇文章《没事别想不开去创业公司》被刷屏后,估计更多人对创业公司心生畏惧,以为创业公司只有钢铁侠和金刚狼才能混下去。   其实,只是因为不少创业公司没法培养人,因为创始团队本身能力不足,因为资金有限,时间不等人,只能靠招聘到特别厉害可以独挡一面的人来合作。   然而,事实是,你越不懂的方面,例如技术短板,就越难找到合适的人,即使以为找到了,也是不靠谱的,因为,你不懂,你找来的所谓技术大牛,其实也是自以为是大牛。还有,对于创业公司开出高薪挖人,甚至有冒充大公司职场经历的人来搅个浑水。   所以,创业团队,千万别因为创始人有个点子,融了一笔钱,就想着拿钱凑个团队开始干。很多条件是需要积累的,例如初始团队,最好是有过工作合作经验的同伴,彼此互相了解,也能形成互补,而且创始团队本身可以进行人才培养。   因为创业招人,真的很难,一定要有人才培养意识,要有人才成长机制,有人才培养方法。   没有快速成长能力的不要来创业公司,其实是创始人不懂培养团队。 BLUES目前的创业团队,我是70后,技术合伙人Martin是80后,其余小伙伴都是90后。   虽然是创业团队,我们已经建立起规范的产品研发制度,每周需求评审,每周一个产品版本发布,每天上午晨会,检查产品进度,快速沟通合作问题。   BLUES和Martin在腾讯工作时候所用到的人才职级制度、研发规范、产品方法、培训体系,根据创业公司实际情况进行修订后应用,并灵活高效的进行优化,谁说创业公司比较乱,我们就不相信,凭啥说创业公司都很乱。   文章中说,创业团队,又要站台、又要画饼,又要处理后勤、财务一堆琐事,其实是创业初期正常现象,我们用2个月建立团队,明确分工,建立制度,目前已经按部就班的快速奔跑。   BLUES在产品团队进行产品规划、产品设计、运营规划与执行、用户研究、可用性测试等多方面,都会进行培训和实践中的工作优化调整,即使产品经理年轻,一样获得快速成长,即使你原来不知道如何成长,我们的团队一样会培养你共同进步。   文章中又说: 而且话又说回来,创业并不是一种职业,而是一种把事情做到极致的态度,一种哪怕全世界都嘲笑,只笃定自己的信仰。这两点做到了,你就是在创业。   确实,我们必须追求极致,但产品有完善过程,第一个版本,通常是简单的,不会尽善尽美,如果产品真的受到全世界嘲笑,那一定有问题,别固执己见,还是从用户角度出发思考问题吧,开放的心态比盲目自信好的多。   文章最后说: 创业时常是一个人的夜路,胆小者勿入。   这句话,看得出来,作者Spenser缺乏创业经历,只是在臆想,以为创业就是一个人,而且是走夜路。   只会一个人走夜路的创业者,其实是盲目的创业,而且没有找到真心同行的合作伙伴,才会一路忐忑,一路自己吓自己。   或许吧,Spenser也是在创业,至少也是一个人写自媒体,刚刚开始,是有这种感觉的,Blues在三年前写自媒体,也是觉得一个在战斗,不同阶段,不同心态。   别再用自己的臆想去吓唬年轻人了,正如你在讲鬼故事,虽然你没有见过鬼,但能讲得惟妙惟肖,因为很多人也没有见过鬼,所以就相信你。   所以,别鬼扯了,创业公司,没那么可怕。   即使失败了,又何妨,人生不过就是一种行走的体验,走不同的路,看不同的风景,交不同的朋友,喝不同的酒,做不同的梦。   梦想还是要有的,万一实现了呢。   BLUES找了一下Spenser以往的热门文章,发现其实很多都是鸡汤,都是生活感悟,这类文章,可以看看,但不要相信太多,因为作者本来经历不多,本来就是个人的一些感悟,每个人生活环境不同,感受不同,看看就好,别照着做,不然,自己毁了自己的生活。 其实,也是说自己,BLUES的文章,比较值得收藏的,是以前写的产品经理的工作方法,现在写的,也偏主观了,反正,我有有的工作环境和生活,或许说的都是错的,仅供参考。   好了,BLUES又是好几天没更新,大家懂的,创业嘛,又要兼顾生活,自媒体就写的少了。   今天是忍不住,看了这篇文章,实在是不敢苟同,如此这般,就更加没人敢来创业公司了,真心期待看到本文的朋友,好好告诉大家,创业,不是鬼故事那样可怕,找到一家有发展的创业公司,相信会有意想不到的成长。   最后,揭晓答案,封面照片,是Blues现在,正在写文章的地方,酒店的厕所,因为小米豆已经睡了,不想吵到他。   白天,带着小朋友夏令营,陪自己的小朋友玩耍,晚上,整理照片,发给营地小朋友的父母,再等小米豆睡觉,12点之后,才有时间写点东西,这也是一种创业吧,自己喜欢做的事情,其实没有那么苦的。   现在,凌晨2点30分,明天又要7点起床,晚安,朋友们。   [本文作者梅沙科技兰军,文中所述为作者独立观点,不代表HRTechChina立场。]
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    2016年07月26日
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    90%的孵化器会死,就在今年!因为不靠谱的创业者太多了(深度好文) 随着李总理的互联网+概念以及万众创新,大众创业口号的提出,现在全国开始陷入全民创业的格局之中。有很多人抨击,怕陷入最后会是一地鸡毛的格局,这个其实是有先例的,运动式文化,总是陷入会陷入各种不太好的境地,我也抨击过不少,不过,跟以前总是跟政府唱反调不一样,我到是这次很难得的认同这次这个万众创新、大众创业这个口号的。   当然可能跟我自己是多次连续创业有关系,这十多年来,我一直在折腾,有成功,又失败,最大的感受就是,人活一辈子,总得多折腾点事儿,哪怕最后一事无成,也不负这个青春年少,逆风飞扬的时光。   其实吧,任何事情看到最后,都是会死的。   所以,死前回望这一生,如果不给自己留点啥回忆,总感觉可惜了点。而创业事实上是能最大程度的展现与众不同人生的一个点。我自己这几年也做投资,投资过很多很多人,也有很多失败,很多成功的,但是他们大部分都会跟我说一句话,创业一年学到的东西,比以前几十年学到的东西都要多。   从这个角度讲,创业也是逼迫自己成长最好的方式吧,一个创业成功的人,其实回到最后,我们都会发现这样的人其实情商都挺高的,因为创业路上吃过很多苦,也肯定吃过很多亏,才能情商变的很高,而跟情商高的人在一起,你会很快乐。   没有安全边际的创业风险很高 许多人都觉得全民创业会让很多人都去创业,然后两个担心,第一个是没人踏实做事情,第二个是创业失败后会让很多人陷入贫困危机。其实关于第二个,我也见过不少,怎么说呢,我个人其实并不是很鼓励所谓的没有底线创业,没有安全边际的创业风险是很高的,而且往往会做的不好,大部分负债创业的人,结果都不好,千万别太去相信所谓的背水一战,破釜沉舟这种老套故事。   其实任何东西能够拿来被举例,本身就是说明这样的案例是个例,为什么我们说要向雷锋同志学习,那恰恰说明雷锋太少了,几乎是个案,个案是不能被推导的。   你看到的成功背后,恰恰反应绝大部分死了的结果。   更多的创业成功其实是安全边际很高的创业。安全边际很低,会迫使创业者为了当前活下来,不得不去做一些违背自己初衷的事情,而且因为没有后手,使得他创业缩手缩脚,在很多重大选择上,不得不做最保守的战略,往往会放弃很多重要的战略决策。   这个角度讲,我还是很相信,雷军说的一句话,创业还是要烧不完的钱,钱多可以让你任性的试错,钱少,你就只能步步走对。马云其实讲过一个事情,他说他当年忽悠别人跟着他干,很多都是降低了一半的工资,所以说是破釜沉舟创业更容易成功。   其实,怎么说呢,我到是接触过其中一些很不错的人,我到是感觉实情并非如此。   其实这里面我到是感觉分成两拨人,第一波其实是内心足够强大,且能力很强的人,对于他们来说,选出降低工资来阿里创业是典型的非常划算的事情。   如果成功,他们会很好。   如果不成功,其实也就无非浪费大半年的时间而已,其中一个人还跟我说,最多一年时间呗,成就成了,不成了,当是度假休学一年,大不了在找工作去,找一份还不错的工作,还是很容易的,也就使得他们其实安全边际极高。   所以,拿一年的时间和金钱的损失去搏一个相对具备未来空间的工作,对于他们来说是很划算的事情,根本也谈不上所谓的破釜沉舟,他们的创业成本其实不高的。   我见过很多创业者,都是这种情况,他们放弃所谓优越的工作去创业,压根谈不上是破釜沉舟,本身底子都很优秀,他们去创业也并非是纯粹是为了钱,而是的确感觉不去做点事情,有点对不起这辈子。   马云自己也是如此啊,天生就是爱折腾的人生,你们会觉得马云如果创业失败会日子过的很不好?怎么可能,人家英语口才如此了得,又是商务部的背景出生,创业失败了,也一样可以过很好的生活。安全边际足够高呢。 还有一拨人是什么呢? 还有一波会去创业的人其实是屌丝,一无所有的屌丝,他们的安全边际也足够高,因为没有成本,创业明显比不创业要好的群体,他们也是创业的主力军。   从这个社会的构成上来看,大抵创业者都是这两类构成的,而且是相互交叉的。我们从革命群体都可以看出,农民活不下去了,于是就揭竿而起了,反正已经没有退路了,反倒是能奋起一搏完成逆袭,这个世界绝大部分成功其实都是被逼出来的,这句话其实也没有错。   前几天,我师兄跟我说了一句话,我想起来其实是很对的,他说,世界上的成功99%是因为欲望,1%是因为理想。   我感觉屌丝创业是因为欲望居多没有钱想有钱,高富帅创业很多都是因为理想。   至少内心强大的人,更因为是理想,当然回到最后,我还是感觉1%的理想主义者带着99%的屌丝的组合还是比较好,聪明的人忽悠不聪明但是有欲望的人跟着往前走的组织特别容易成功。呵呵。   回到现在这个年代,我感觉更是不需要负债创业了。   这个年代如果你要创业,都无法获得别人的风险资本的支持,要么就是你人品真不太好,没人愿意支持你,要么就是项目真是太垃圾,这个钱远远大于人的年代,稍微靠谱点的项目都会有人支持你了,你拿不到资金,只能说明前面两个问题。   幸存者定律 这里到是可以着重强调下,幸存者定律。我感觉我们国人的思维逻辑,都被我们小时候的议论文给害了,形成了极为煞笔的推导逻辑。   二次世界大战时,美英联军对德国展开了战略大轰炸。由于德国防空力量强大,美英空军损失惨重,国防部找来飞机专家,要求研究战斗机受损情况,对飞机进行改进。专家们检查了执行任务归来的飞机,发现所有飞机的机腹都伤痕累累,于是专家们建议,机腹非常容易受到防空炮火攻击,应该加强机腹的防护。   最后,国防部的改进要求却是改进和加强对机翼的防护。因为国防部的一个统计学家发现,能够幸运返航的飞机,机翼都完好无损。这说明,被击中机翼的飞机都坠落了,而仅仅被击中机腹的飞机都返航了,应该加强防护的是机翼,而不是机腹。统计学里将这类因结果导致错误认知的情况,称为“幸存者偏差”。   这种偏差其实无处不见,很多专家都跟我说,这几年他的预测都准了之类的话,我说都扯淡呢,那是因为你把不准的都给主动屏蔽了,感觉只留好的。   电视上说,一个老人保持健康的原因是因为每天早起,早睡,锻炼身体,等等,那是因为他们主动把那些一样早起早睡,锻炼身体的却很早死了的老人给主动屏蔽了,我们说一个人成功是因为勤奋,努力,那是因为他们把很多努力勤奋的失败者给忽略了,这种偏差必须被清醒的认识到,否则很容易被陷入自我催眠的行为之中,你觉得你不成功,那是因为你还不够努力,还不够勤奋,你炒股赚钱不多,那是因为你还不够专业,不够努力等等诸如此类的事情。 三十五岁以上不创业 至于第一点全民创业的事情,我到是觉得其实现实世界是不可能让所有的人都去创业,我曾经说过我现在是觉得三十五岁以上就不太适合创业了,很多人反驳我说,你看人家马云都37岁创业,为什么我们不能呢?   我觉得这个事情吧,得要回到年代特征来看。我们社会其实可以分成几个阶段:   第一个阶段是前喻社会阶段。 这个阶段一般在农业时代,这个时代你会发现,经验很有用,老人是宝贵的社会财富,拥有更多的经验,你就可以让村子活的更好,如果没有经验的话,就会全村子饿死,所以传承很重要,代代相传的,都是老一辈给后一辈的。   第二阶段其实是工业时代。 这个时代叫中喻社会,这个社会里,老人的作用降低,因为时代发展较快,许多经验跨过一二十年后就变得没有用,所以这个时代往往是同辈之间学习,大家一起进入工厂,同辈之间优劣区分出来以后,后进向先进学习。   但是人类随着互联网技术的出现,其实整个社会进入了指数化前进年代,以前十年八年来看,不太会变的稳定社会开始逐步坍塌,规则开始很快发生很大的变化,你在一个行业还没有熬成专家。   结果发现,这个行业就没有了,这种年代里,同辈之间也发现无法相互学习了,于是就要向需求的发起端学习,社会变成了后喻社会,前辈向后辈学习,成为了很明显的一个趋势。   这个趋势里我们会发现行业经验积累和年纪所带来的优势逐步坍塌了,在一个人三十五岁以上的时候,其实他跟二十多岁的孩子面临的竞争其实在资金上、经验上已经是同等了,并没有明显的不同。   所以,这个时候的创业,更多成为了比拼体力和试错成本的过程,谁更努力,谁成本更低,谁更容易成功。更何况从年纪来看,年轻人,有十次二十次的机会,但是年纪大的人只有一次试错的机会了。   总的来说,大龄创业者,对社会的敏感和固有的认知都很难改变,而且精力也很难跟年轻人对抗,甚至创业金钱成本也更高。   同样的事情,年轻人一天可以做二十四小时,还能扛三四天,而中年人,稍微熬夜就吃不消。   同样的两千块钱,屌丝能干一个月,中年人可能只能做个十天,那么竞争力很难相当。   所以这个年代,其实是屌丝比较适合创业的年代,跟过去的基础逻辑发生了变化,更重要的是创业人群加入以后,市场进入混战年代,一般人群参与越多,意外发生的可能性越大,能力会被弱化,被很多莫名其妙的事情搞死。   我们投资过一个小伙子,都被认为特别能干,结果给了他的钱之后,出了个车祸,彻底半年不能动,能干有个屁用呢?世界上,竞争者多了以后,决定胜负很大程度上不是一个纬度的。所以年纪较大的人不适合创业了,他们有眼光、有阅历,更适合去做一些辅助创业者创业的事情,而不是自己亲自上阵。   创业是一种特质,一种内心不安分的折腾基因,不是人人都有   至于很多人说李总理的这句话让世界上全民创业,最终会一地鸡毛。   其实我感觉不太会,总的来说,我自己感觉,创业是一种特质,不是大部分都有的,很多人即使你逼着去,求着去,他们也不会去的,那是一种扎根在内心深处的不安分的心,绝大部分的人都不会有,我们在创业的人身上都看到这种爱折腾的基因。所以,我也不觉得,李总理说的这句话真会让大部分人都去创业了,他只是让很多内心本来就不安分,然后被社会规则逼着很安分的人被蹦了出来。   我们过去的社会,确切说是个被规则给束缚的社会,任何一个人从出生那天就被教育着按照惯例去做事情,一旦你出格了,就会被冠上不务正业的说法。   我当年从银行辞职,放弃很高的职位和薪水,跟我父母说,我要创业去了,我母亲哭了好几天,哪怕到现在了,还想到这个会哭,总感觉我现在过的很不好,宁愿我在银行里拿着稳定的薪水,也不想这样折腾,这种代沟和压力的现实存在,使得绝大部分被拍死在起步阶段,但是内心的不安分,又每天都敲打着你的心,想着世界那么大,总得去看看。   一部分人去了,一部分人停留了,于是人生轨迹也就不同了。   我很喜欢的李白(张秉新),每天天马行空的想着各种各样的事情,不断的尝试各种好玩的事情,我看过他很多很多的公司整改举措,有些担忧,有些赞同,然后会给他提些意见。到最后,他反驳不了我的时候,总会说一句,江南,人生不就是一场游戏么,让我玩玩吧,错了就错了吧。每次到这个时候,我就是觉得,是啊,人生是什么呢,不就是一场让自己开心的游戏么,玩玩吧,所以也就支持他很多我认为可以更保守点的决策了。   互联网出现之后,创业成本大幅度的降低了,很多人因为没有钱,本来一辈子也无法创业的,现在都可以了,以前创业要借钱,万一不成功,这辈子就完蛋了,负债累累。现在只要有个好想法,一堆人给你钱。   我这几年投资了好几个众筹网,至少帮助了上千个人都能去试试自己的创业了,使得创业再也不会是那么高门槛的事情了,所以,即使李总理不喊万众创业,我们不得不承认,创业本身也就是会一个趋势了,这个在大陆是好事情,在美国,白手起家,一直是美国梦的主旋律,美国人看到了很多一文不名的小伙伴,一个个成为富可敌国的企业家,所以,在美国相信技术的力量,相信个体的成功,社会积极努力向上。   因为有榜样。在中国,这种情况因为互联网的出现也出现了,以前的富豪,很难是个体屌丝逆袭的出身,而且更多还是带有很大的不可言明的逻辑关系在里面。   但是,因为互联网的出现造就了一批又一批白手起家的创业富豪,改变了这个情况,我这三年至少看到了不下五十家三年前还一文不名的公司或者个人,借助互联网屌丝逆袭,超越了过去很多的所谓土豪,这个不断革新的年代,这种人的出现给了很多年轻人梦想和希望,中国梦也开始出现,至少为社会树立了更多的进取的可行性,我不知道别人是否赞同这个社会,是有史以来社会给屌丝最大可能性的社会。   黄晓捷师兄说,这个社会是几千年来最值得干点大事的年代,不去做点事情可惜了,其实我是深以为然,互联网让高富帅和屌丝拉到了同一个层面,甚至反过来,屌丝在现在的社会比高富帅还有更有优势,大变革的年代,后发者比先发者更有机会,因为他们没有负担,创业的各项成本更低,现在的社会把创业拉到一个层面上来,经验无用,金钱无用,一定程度上拉到比拼勤奋和努力以及机遇运气等一系列的能力之上。   我在台湾、香港做演讲的时候,我说,现在其实台湾年轻人没有太大的逆袭希望。   香港也一样,有希望的社会,不用担心出问题,在一个稳固统治的层级制社会里,年轻人的希望是很渺茫的,需要通过不断的往上爬获得机会,而且出人头地的人凤毛麟角。但是在互联网大行其道的今天,我们发现其实中国层级制不断的被打掉。   现在的年轻人,只要够努力,肯勤奋,爱折腾,一般都会有很大的机会去做点自己喜欢做的事情,一方面来自整个社会给了更多的年轻人相对自由的空间,而且大发展和变革的明代里,年轻人也有了更多的机会乘势而起。所以,我觉得这个年代去创业并没有什么大问题。 孵化器成功第一要素是地段 随着创业蓬勃发展,现在创业孵化器也开始雨后春笋一般的兴起,因为我自己在杭州不经意玩票性子搞了个茶馆,也莫名其妙的有了7100多个股东,不经意间成了一个所谓孵化器。虽然,我自己从来没有想过要成为孵化器,这个过程中,我有过不少思考。所以就拿出来跟大家一起探讨,我认为孵化器是很容易起步,但是也是很难走到最后的一个事情,因为他最终是要孵化出好的项目来保证生存下去的。   我觉得一个成功的孵化器需要具备几个基本的条件,否则其实最终结果都不会好。谁来做都未必能做的起来,他不是一个大资本进来就可以成功的商业模式,他有很多靠钱无法堆积起来的理由。   我自己感觉一个孵化器能够成功第一个因素其实是地段,很多人都说又不是房地产,怎么还跟地段有关系。   但是事实上全球范围来看一个成功的创业孵化器还是跟地段有不可分割的关系,硅谷地区有数量众多的各种创业咖啡馆,分布以斯坦福大学为中心点,分散开去,核心还是以斯坦福大学作为基础的,为什么呢,因为斯坦福大学为这些孵化器提供了数量众多的创业者。   我们也在很多大型公司周边也看到很多特色的孵化器,硅谷周边大型公司周边也都有很多咖啡馆,也催生了不少优秀的企业,所以一个好的地段,其实并非是说城市中心,而是要看周围产出创业者可能性到底有多大,这个很重要,在一个更容易产出创业者的地方,搭建孵化器的成功概率会更高。   你在一堆垃圾扎堆的地方搞孵化器,怎么搞都是死。   其实在美国有两派,一派就是硅谷派,一派就是华尔街派,很明显,过去的富豪和精英,都是华尔街派,但是最近几年硅谷派异军突起,创业者云集,华尔街是个讲究稳固体系,阶层明显的区域,创业者很难出人头地。所以,硅谷热闹非凡,而华尔街稳重成熟,前者出创业者,孵化器,后者就是是打工精英云集。一个孵化器,如果脱离区域优势,硬生生的去砸一个孵化器的可能性会很低。   我前面说过,创业者,其实我感觉所谓创业者是一种发自内心深处的折腾基因,我们在成功或者失败的创业者身上看到的这种不安分的基因,其实都不是后天培养出来的,他们更多都是被筛选和淘汰出来的,很多人在做所谓的创业者训练营,其实我从来不看好。   创业者走出创业这一步是无法通过后天培养,那一定是来自内心一种躁动不安,如果不去做,就会感到很不开心的事情,这种事情注定是无法后天培养的,当然创业者走到一定境地之后,需要升级,完成从企业家转型的过程,这个过程是可以后天培训,然后他们自身努力完成升级的,这个阶段的必要学习是有价值的。但是在前期的创业者培育上,我个人从来不认为有价值,我们也没有看到那个牛逼的企业家一开始是被培训出来的,很多时候,创业教育,应该是一个不断帮助他们脱颖而出的机会给予,而不是训练他们。   大学生创业是典型的不靠谱 孵化器能够位于更多创业者聚集的地方,那么就会产生更多出现创业机会的可能,这个角度看,位于相对的学校周围和大型企业周围,还是很重要的一个条件。   只是从某个角度来看,在美国,大学生创业成功率会更高,而中国大学生创业几乎没有成功的,我们从来不参加任何关于大学生创业选拔的活动,都是一堆没有经验,没有阅历,没有技能、没有格局的人,几乎没有成功的可能。   从这点看,并非是学生自己的问题,我们得承认,中国大学教育在某个意义上讲是失败的,当然我个人没觉得这种失败有啥不好,中国的社会毕业之后,面临的压力很大,人生难得有个几年空闲时光,让你可以吃吃喝喝,玩玩乐乐,谈谈恋爱,睡睡觉,干什么要去创业呢?毕业以后,有的是机会去做的事情,干什么要在大学里去做呢?   美国是个相对稳定的社会,毕业之后的大学生压力并没有那么大,所以从他们角度来看,在大学里多折腾点事情,本身也是各自的一种人生选择,而且美国大学生的实践水平远高于国内,他们在大学就基本算上一个成熟的创业者了。中国至少毕业三年之后,才能算个相对合格的创业者。   这三年里,他们会吃尽苦头,尝尽冷暖,受尽委屈,然后才能知道自己并不是什么重要人物,别把自己看的太重,才能会尝试落地了,许多大学里的孩子,都太把自己当一回事了,大学生创业,其实就可以直接归纳为不靠谱,即使有,数量也很少。   这里又分可以分两个情况,第一个是美国还是一个技术导向的国家,在中国大谈商业模式的时候,美国的创新方向还是集中在技术创新领域,我们看美国的比尔盖茨,那是出了个牛逼的东西叫WINDONWS,所以人家辍学能牛逼,谷歌的两个牛逼人物出了个牛逼的技术叫搜索技术,人家在技术领域也是全美顶尖人物,所以人家能辍学创业,因为做了人家做不了的事情。扎克伯格到是有点类似商业应用导向,做了个被大家广泛使用的东西,而非技术导向,但是我们看到美国更多还是技术支撑为主。   但是中国其实还没到那个阶段,中国人口众多,人口红利还没充分释放的阶段,根本轮不到技术上场,中国卖个机票都能卖出两家上市公司的情况下,技术压根还不需要的时候。所以,过去几年乃至到未来两三年内,我看中国还是会以商业模式创新应用为主导性力量,这个时候,其实是比对客户需求的把握为核心竞争力的,你一个大学生,要啥没啥,对社会认知不深刻,人性理解也不充分的情况下,鬼才会相信你能做出商业模式应用的创新模式,都是处于假想的自我意淫中去,想象出自己的产品,解决了多少社会问题,解决了多少人的需求,都压根是扯淡呢?   我这几年很少见大学生,因为见识不够,总觉得自己能战天斗地,一上来看,开口五千万美金估值,说做了多少牛逼的东西,我问他你知道跟你一样商业模式的公司么?你做过市场真正的需求调研么?你真的认为别人都是你想的那样么?   我们说,你要做一件事情的时候,先去看看有没有同类的模式再去说,别人做的如何了,遇到什么问题了,这些都是创业者基本要去面临和解决的问题,事实上能把这块做的扎实的人都很少,这个反应了创业者其实缺乏基本的创业素养。都靠自己的想当然。很多人说来请教我问题。   我基本都认为是扯淡,我们能帮上什么忙呢?   你们才是创业者,理论上在这个行业里,你要做的事情,要比我明白,比我懂才是,如果你们都没有我懂,那干什么你创业啊,我去得了。我们只能从我们看到的一些大的趋势性问题和行业性宏观层面给些帮助而已,具体的东西,我们怎么懂啊。都反映出了创业者很浮躁,不愿意踏实做事情的性格。   当然干脆还有很多人基本的商业计划书都没有,问他们做了么,他们说这个很简单,随时可以做。我觉得吧,其实并不是如此的,一个商业计划书,本身真不代表啥,也没想象中那么重要,因为很多模式本身都会变化,现在写了,以后可能都完全不一样,但是BP至少可以看出一个创业者基本的格局观,也可以看出一个创业者看问题的方式方法,他是我们判断创业者是否靠谱非常重要的依据,很多人写商业计划书洋洋洒洒,几万字,写的很细,深怕一些东西,说不明白,也深怕给我们感觉不好,其实我们压根不会在乎很多细节问题,我们更在乎的一个人阐述的创业逻辑,具体的细节,包括预算,其实从来都不靠谱,谁能知道实际过程中,多少数字才合理啊,这些都是细节,没必要深究,但是你要做的事情,你解决了什么问题,你怎么解决的,你怎样比别人更有优势,这些远比你去列清单,更有实际意义。   我们常说讨论问题是开放式的,你会发现前面讲的,后面忘记了,他是不系统的,缺乏逻辑的,想到那里讲那里的,这种讨论面谈,固然可以讨论更透彻,但是随意性更强,很难适合做一个真正意义上的决策的,所以商业计划书还是很重要的,不要轻易忽略。   我们也碰到很多创业者直接跟我们说,你喜欢什么样的商业计划书,你觉得该怎么做,有木有模板,直接可以改的,我们都会很无语,事实上,创业不是我要创,是你们自己想做一件事情,合格的创业者,是深刻的知道自己想做什么,而不是我们想要什么,你做你自己想做的,然后找到认可你的人,来投资你,然后坚定的支持你,你不是来找一帮大妈天天催着你,惯着你,不断的干涉你,每天骂你说,你给我的计划是这样的,结果你却做成这样的,一定要知道,人是不可能改变自己的颜色的,你想做什么,认可什么,是不会改变的,如果会轻易因为别人而改变最初的想法,那么这样的创业者,我们投资你干什么呢?只有坚定的坚持自己的初心,最初想做的事情,碰到问题,可以绕着往前,而不是直接转向,一个经常容易转向的人根本不值得投资啊。纯粹跟我们说你想要什么样的模式,我们写成这样,那不是我们想要的投资人。所以我们从来都说,商业计划书,不是给我们的,是给你们自己的,帮助你更好的理解你自己要做的事情,帮助你更好的想明白一些事情。很多事情,大逻辑是靠谱的,但是真落到纸面上,很快会发现是不靠谱的,这些是思考的过程。 关于成本 智商不高的创业者才看显性成本。   这里其实还有一个很重要的点,其实创业总体而言,隐性成本比显性成本更重要的,显性成本一般指房租等成本,隐形成本,指的是那些看不到的成本,例如员工上下班的时间成本,附近员工吃住的成本,还有对外沟通交流的成本,这些都是看不到的成本。   我前面说了孵化器的地段很重要,一方面是要靠近创业者聚集的地方,另外还有一个很重要的地方,其实是孵化器还是需要更低的隐形成本,好的地段,周边配套完备,创业者的隐形创业成本会低很多,同样都是创业,一个地方房租免费,一个地方房租2000,但是前者地处偏远,每天员工上下班要两个多小时,而且有事出去沟通交流,至少两个小时车程,想吃点东西,买点东西,都不方便,后者就市中心,地铁、公交什么都很方便,想吃啥吃啥,想买啥买啥,那个更好。   不同的人肯定不同的看法,但是我想如果创业者图个便宜的房租,选择去第一个地方的话,我基本上就感觉这个团队没有任何的投资价值,说明智商有问题,为了便宜个千把块钱,每天路上奔波两三个小时的创业者,不是智商有问题是什么有问题呢?   美国许多创业者选择车库创业,主要是因为离开他的学校近,很方便,生活成本也很低,中国很多创业者其实都是选择在民宅,一方面比美国的车库成本还低,关键还是因为配套很完备,小区周边什么都有,压根不需要跑来跑去。   我一直说,创业是最快时间试错的过程,用最短的时间证明一个模式是否可行是极其重要的,越快证明一个模式不可行,你就可以去折腾下一次机会,创业最怕就是折腾了大半年花了无数的钱,最后证明模式不可行,钱其实花的更多的同时,关键把有限的精力也给花费了,人生能被用来消耗的创业时间其实是非常短暂的,这个时候,时间绝对比金钱更重要。   我投资过一个团队,我在看了他预算的时候,我感觉技术人员的工资过高了,就问他,他说,与其降低成本去招聘一些不太成熟的技术团队,花费大量的时间磨合,不如干脆工资高点,然后减少磨合成本,最快时间试错,看上去花钱了,实际上省钱了,这个道理就是很对的。这种人说明有格局观,许多会算小账的人,往往不会算大账,我们创业是为了最终的结果,不是让你去省钱的,省钱省到最后,其实成本反倒更高。   许多老年人,也是经常犯错,经常为了省钱,去做公交车,有点小毛病不去医院,最后呢,钱看上去省下来了,但是结果因为小病不去看,都变成了大毛病,这个时候花的钱,远比小毛病的时候要多的多。为了贪图便宜省几个房租的钱,会把公司搬到很远的地方去的创业团队,我一般都认为智商是有问题的。    快一定是互联网创业里面核心的核心 互联网有句话是唯快不破,我觉得是有道理的,创业是个谁比谁快的过程,谁的时间更快,谁的成功概率就更高,因为他有更多的时间去折腾更多的次数,我们说努力勤奋等等,回到最后其实并非是努力勤奋有多重要,而是因为努力和勤奋给了你更多的时间去试错,从而也有了更多的抓住所谓机遇的机会,人生一次就想抓住机遇是很困难的,但是你折腾十次八次,总归会有一次被你抓住,而一辈子,抓住一次机遇足够了。一个不努力不勤奋的人,抓住机遇概率会很低很低。   最近我见过很多特别牛逼的技术,其实我觉得吧,现在的社会其实不再是过去,过去很多人会用一辈子去做一件事情,然后一堆人欣赏,围观,我感觉现在的社会变化太快,不一定是浮躁的结果,而是人类眼球转移的快,今天喜欢这个,明天可能就喜欢另外一个,信息爆炸的社会,你能接触的东西越来越多,也就是热点频出,还没等你用一辈子熬出个未来吧,世界就变了。   所以,做事情做到极致,我就不是很认同,现在的社会,一个好的技术团队往往会被一个垃圾的技术团队打败,我见过一个创业者,他跟我说,他的技术比某一个很有名的APP的技术好很多很多,所以叫我投资他,一定能成功,我说别瞎扯淡了,技术好有什么用呢?市场出现技术的时候,其实对技术的依赖度并不高,被需要是第一核心,大家回想下微信刚出来的时候,技术并不是很好,但是市场需要这个东西,然后他就被接受了,我相信现在能够做的比微信技术好的东西估计也有不少,来往,陌陌都不差,为什么搞不死微信啊,是技术的原因么,不是啊。   在合适的时候,出现了某一类市场需要的产品,人们会主动忽略技术的很多东西,技术想到一个好产品,被需要是第一性,当然在尽可能的前提下做好技术体验是必须的,但是千万别太讲究技术的极致,非要做到很好很好完美无缺再出来,你会发现等你出来了以后,市场早被人用不太好的垃圾技术给占领了,很多技术人员创业面临的问题就是过于追求完美,总是追求极致,问题是那里来那么多极致的东西,你应该考虑的是竞争对手的情况,你其实确切的说,只要比竞争对手好一点就可以了,那里需要做那么好呢,所有的好都是要成本投入的,所以,别陷入自我完美的要求,我见过很多才华横溢的设计师,也见过无数牛逼的技术人员,创业都不是很成功,他们总是会拿自己的要求,去套社会用户的要求,事实上,你之所以是设计师,是因为你比别人牛逼太多,他们并不需要那么牛逼,他们只要觉得还不错就行,而你却非要很好,你就自己被自己搞死了。   很多美工花费无数个日夜做出了漂亮的H5推广稿,结果到最后,人家看一眼很震撼,然后就转发一下啊,在然后呢,没有然后了。说白了,都是你花费了无数多的东西,无数多的感动自己的东西,结果对于别人来说也就只是两三秒的东西而已,根本不重要,或许你会觉得别人不懂欣赏,觉得社会浮躁,觉得世界出了问题,但是这就是现实,你无法改变的现实。所以,所谓极致体验,其实也都是互联网人自己吹牛逼吹出来的,真那么多极致的东西,社会也就不会迭代往前了,说明互联网一定有很多不足的地方存在,那里有那么多极致的东西呢,吹牛逼的事情,别太信了。所以,技术要学会在奔跑中不断调整,这一定是常态,一步到位的人,则永远推不出好产品。   我对好的技术人员定义为三个层面,一级技术是出货快又好,二级技术是出货快但是一般般,三级技术是出货慢,但是很好。我感觉我前两者我都喜欢,后者我不需要,一个技术团队一个星期出一个过的去的产品,一定比一个三个月出货,但是产品很不错的团队要来得强,第一市场不会等你,第二你要做的很好,你的投入会很大,一旦你方向出了问题之后,越好的东西,后果代价就越大,我宁愿要一个快速试错的团队,也不会要一个极致体验的团队,好的技术产品要快速根据市场能不断自我调整,而过于精致的东西,总是浪费试错的时间。   互联网加快了创业周期,目前创业大概也就是半年出结果,一个团队如果做的产品不错,半年基本上能融资下一轮,如果半年还没有什么结果,那么说明方向估计会有问题,需要调整。所以,现在的创业者,我一直跟他们说,别太花时间在创业以外的事情上,也别太计较所谓的房租的事情上,差不多就行了,找个各方面都比较市中心方便的地方,弄个民宅,一个月花个两三千,赶紧扎下来,然后拼命死活的创业,最快出产品,最快证明模式可行,然后就可以拿到风投,然后就可以搬到高大上的地方去了,孵化器这种地方,说白了都是有最好,没有也无所谓的事情,锦上添花而已。提高的概率,而不是必然性。   杭州有不少好的小镇,前几天看到梦想小镇,里面应有都有,设施一应俱全,大量创业者现在入住在里面,我经常在朋友圈里能看到很多照片,加上西溪湿地是全国最漂亮的地方,于是每天都能看到不少美好的风景图片,然后以真羡慕嫉妒恨啊,然后满心感慨说,那真是个谈恋爱的好地方啊。既然是谈恋爱的好地方,那么在这里谈创业这种事情,真感觉有点扯淡的味道在里面啊。   面对如此良辰美景,我感觉在想创业的人进去了,可能都最终会春心荡漾,一个个全谈恋爱去了,创什么业呢,要想创业,那就是要到最艰苦的地方去,吃也吃不好,住也住不好,然后每天恨不得离开这里,跟坐牢一样,才能爆发你的潜力啊,然后里面的人,也会不断的告诉自己,忍受今天的所有的苦难痛苦,都是为了有一天他妈的能赚很多很多的钱,这种就是创业悲情感。李开复的创新工厂很多人都很怀念,怀念什么呢,怀念一张桌子十几个人,手脚都挪不开的工位,就是如此啊,创业是需要大家一路上逆风飞扬的那种感觉,而不是青山绿水的安逸。   黄晓捷师兄很多年前跟我说过一句话,那时候他们已经是在英蓝大厦办公,我去的时候,我调侃他们是把特别特别高大上的房间装修出了国有企业的风格,非常的简朴,当时,他跟另外一个合伙人,共用一个很小的房间,然后两张沙发,三四个人在里面就转不开圈,我说九鼎都那么大了,干什么还弄的那么寒碜,他跟我说,要生于忧患,死于安乐。他们一直在创业路上,不想在这方面过多追求。当时我就很忏愧,创业这个东西吧,还真实如果有心的话,就去尝试最艰苦的生活,别让自己有态度的安逸环境。温室里一定扶持不出太多的花朵,就是如此简单命题而已。 创业方向比努力勤奋更重要 回到孵化器成功的第二个因素,我个人感觉其实是要有一定可控的资金,创业起步其实,什么都是空的,最主要是需要钱,没有钱谈创业都是扯淡的事情,所以孵化器如果光地段好,如果无法给予资金的话,那么也很少会有人来,这个其实不需要多说的,拥有一定金额的引导型资金,非常有助于帮助一个孵化器早期起步。   其实我个人感觉大量的VC机构进行孵化器的操作成功率会更高一些,因为早期资金其实对创业者是具备很强的影响力的,对于注册地址,办公环境等都有很大的影响力,所以,通过资金,让项目更好的聚集在孵化器,创造出更好的创业氛围是相对容易的,但是这里回归到最后,就意味着孵化器资金的背后其实特别还是考验投资能力,没有一定的投资能力,纯粹给钱,其实是即使起了孵化器的氛围,但是到最后都还是归零,赚吆喝,不赚钱的生意是很难持续的。   所以这里就回到第三个问题,就是孵化器需要具备很强的创业方向的指引,就是必须知道孵化器里的产业方向很重要,想要什么人进来,想投资什么样的公司。如果不加引导,不加甄选,到时候你会发现你把有限的精力、资金都投入到了没有未来的项目里,最终成功率其实也是很低的,即使能成一时,但是也很难持续存在,我们这几年看到不少产业园,其实都是门庭冷落,但是他们曾经也是非常的热闹,为什么呢,因为聚集的产业最终都凋零了,于是一地鸡毛的格局就出现了,各个孵化器,资源就那么点,资金也有限,场地也是如此,最终投向决定了结果如何。好的方向,更容易出现好的结果。   我们这么多年来在投资领域里,真觉得创业方向比什么都重要,我是个喜欢做趋势性分析的人,为什么研究这个问题,是因为我一直觉得赚大钱不是依赖能力,而是依赖趋势性的机会,前几个月有一篇文章《瞎扯赚大钱的逻辑》转发量近千万,很详细的阐述了这个理由,有意识,无意识的碰到趋势性机会,都可以让你赚大钱,在趋势和方向正确的基础上,才可以谈能力这个命题,方向错误,能力压根就毫无用处。这种案例很多,具体也不细说了。从投资角度来看,个体能力是无法通过事前考察来发现的,而趋势性的机会是可以通过观察推演来思考的,所以,投资往往是看明白一个行业的未来趋势性机会,然后在里面铺开量来投资,不断的提高成功概率的过程,个体的成功,带有很大的偶然性,很难被明确把握。   我们这几年还算好了,这几年我们投资了大量互联网金融公司,都起来非常迅速,互联网金融过去几年时间,催生了不下三十家估值过五亿美金各类公司,非常的迅速,我们都明显的感觉不是这些行业的从业者本身有多少逆天能力,更不见得他们比别的行业从业者更牛逼,但是为什么起来那么迅速,是因为这三年是互联网金融的三年,同样的能力,同样的努力,在这个领域里成就远远超过其他领域,所以,我们一直认为关注行业的趋势性机会比关注个体更有价值和意义。   前面说过,这个年代其实资金并不是最重要的,那里都能拿到钱,为什么要来你这里呢?尤其在房地产过剩的情况下,免费的房租、适当的补贴,都可以获得,那么能给创业者更多的方向性的指引,显得就尤为重要了,这个其实并不是为创业者所考虑的,而是孵化器本身需要去思考的终极性命题,因为孵化器最终一定是通过孵化出更多的优秀项目来获得最终的投资收入的。   所以,这个能力与其是帮助创业者,更不如说是给自己的,创业路上是非常艰辛的,而且往往非常的迷茫,许多人都很难坚定的认为自己的路是对的,都会犹豫,回头,踟蹰不前,这个时候,你能在他们肩膀上拍拍说,对的,你往前走就是了,一句话给他们带去的可能比十倍的资金都显得更为重要。有时候,其实路也是走出来的,足够的信心给予支撑,其实是很重要的事情。做成特色具备口碑的孵化器,也需要坚定的信念支撑,所以我认为孵化器成功的一个很重要的点其实就是方向的指引也是重中之重,而这个其实也不是一般的孵化器能随随便便建立起的优势,没有长年深度的积累和研究支持,这个护城河其实不容易建立。   第四个我感觉很重要的点其实是孵化器需要很多的资源汇集,一个孵化器如果具备了好的地段、一定程度的资金,还有能给予一定的方向指引,我感觉基本上能保证实现较高的成功了,但是如果还想能更前一步,我感觉还需要足够的资源支撑。   资源其实往往意味着用钱是无法实现的,很多人有钱,但是就是无法获得资源性的供给,这种才叫资源,用钱买得到的东西,一般也就只是钱而已了,资源包括了,更好的业务对接,更快的产品实现,更方便的渠道建设,哪怕更深厚的人脉积累,都是非常重要的事情。资源可以降低你很多成本,也可以极大的加强你业务发展速度,这个其实很重要,在创业过程中,我们发现很多有意思的点,你过去创业过程中,一个人孤独的打拼,没人可以帮你,你积累的用户很难,但是通过孵化器,通过一些简单的扶持,你可以获得很多人的初始帮助,例如众筹,很多人因为是你的股东,自发就成为你的用户,然后自发的帮助你测试,自发的给你很多你可能要花费很多钱才能完善和解决的问题,而且还都是免费的,这些其实就是资源。   在这里,我到是想强调下所谓人脉资源的一些理解,我感觉其实要区分开来看,很多人跟我说,认识这个,认识那个,其实人的一辈子会认识很多人,但是都最终消失在茫茫人海,千万别太高估人脉的重要性,尤其是一些圈子上场面上的所谓认识,点头而已,很难称得上所谓的资源的,我经常看到很多人跟我说,他的产品在圈子里调研过了,很多人都说喜欢,会用,其实这种调研,毫无意义,很多人都是点头之交而已,当你问他会不会用,感觉如何,你会发现,越是不熟悉的人,越会跟你说不错,不是因为真觉得不错,而是觉得没必要来跟你较真,要测试一个东西,好还是不好,就直接问他给不给钱,会不会投资就行了,很多说好的好的人,其实到最后掏钱的时候,都不说话了。这个就是所谓的人脉资源。必须清醒认识。   我这几年见过无数的人,认识无数的行业领袖,高官精英,其实绝大部分,都只是所谓认识罢了,没有什么交集,他们也不记得我,我也想不起他们,回到最后,只是因为大家没有什么可以被互换的利益,所以也就消失在茫茫人海了,我们说资源,很大程度上要能被你随时可获得和使用的东西,这个的前提条件往往就是需要你自己具备可被交换的东西,例如人家来找你谈天,你要能给予人家足够的回报,对得起他浪费时间跟你瞎扯,你如果不具备这个能力,也就是一次两次的交往而已,深入不起来,真有什么事情,也很难帮上你的。   从这个角度来看,我其实是很鄙视所谓混圈子的人。所谓混圈子,很多时候是需要相匹配的地位的,否则就是每天都在混,看上去跟谁都熟悉,实际上跟谁都不熟,现在很多圈子,回到最后都是吹牛逼扯淡的地方,一帮日子还不错的人,天天凑一起,每天装逼得瑟,来证明自己优越感的地方,哪怕已经负债累累了,还非要证明自己的过得不错,来换取一些优越感。   人前风光,人后沧桑的事情,有啥意义呢?撇开生活,就工作而言,人去做一件事情,要么能学到东西,要么能获得回报,两个都没有,没意思,所以很多人混圈子学到的东西,都只学会到了如何装逼吹牛,却学不到任何东西,这就是跟比你有钱的人一起的结果,因为他比你有钱,你其实是被附属的,你并不重要,人家请你吃顿饭,那叫看得起你,你毫无价值,是陪衬他优越的附属品,所以,我建议要学东西的人,还是多跟会谈干货的人在一起,会去思考,会去深入研究社会的人,别每天混圈子。毫无意义。资源的变现,前提是需要你有足够的交换价值,你要有值得人家为你提供资源的可能性,帮忙这个东西,互为有价值就是顺其自然的事情了,最怕就是勉强和为难,不可维系,所以要有资源的变现,前提就是你要做的很好,你有好的项目,好的创业团队,好的想法,好的思路,好的方向,那么资源容易堆积,我们见过太多的人,来来回回就那么点事情,你怎么堆也堆积不出太多的东西。 投资、交易 最后,我还是想说以下,什么是投资,什么是交易,这个问题。我在杭州的茶馆,欢迎全国各地的创业者来创业,我都免费给他们办公,不收取任何的费用,很多人都说,为什么不收呢,总要象征性收点吧,也有很多人认为是竞争需要,所以不得不免费,其实,真不是,只是因为我想区分开交易和投资这两个不同的概念。   我曾经被人问怎么看张磊给耶鲁大学捐款的事情,我不知道张磊大学时候是否收费了,我自己读大学时候是缴纳了学费的,我说,因为国内大学收取了我学费,所以,他教育我知识,培养我成才,这个是天经地义的,我在好,其实都是大学该交给我的,这个就属于交易行为,他不是一个投资行为,但是有个学校如果不收取我学费,免费教育我,这个时候,我哪怕稍微好一点,都会感激学校,因为这不是交易,他们是在投资我,我好的时候,我有责任有义务在我好的时候回馈他们。   当年张磊捐款给耶鲁的时候,说过耶鲁改变了他的一生,因为他在很茫然的时候,耶鲁大学给他寄来了OFFER还给了他全额奖学金,使得她能很好的在美国生活学习,所以,这种就是投资行为,给他钱,让他读书,他不能不回馈。交易永远只能赚短期利益,而投资可以让你获得更远的回报,世界上,从来不存在现在好,未来也好的事情,一般都只能两个选一个,你选了现在好,那就会失去未来,你选了未来,往往要放弃当下,当然放弃了当下,也不一定会有未来,但是总归有可能性的.   所以,我不想因为可以忽略不计的房租收入,把我未来的可观的收益给丢了,投资就是看五年到十年的事情,没必要太计较,对于创业的人来说,既然你都给了那么多了,何必在多要房租呢?我们总觉得中国教育出了问题,把投资变成了交易,所以就使得人往往在乎短期收益,忽略和放弃了长期价值,这个是很可悲的事情,学校应该是做长期投资的事情,不能做短期博弈。其实这里我感觉还是要区分一个度的问题,所谓投资,一定要投资在具备潜力的人基础上,创业角度来看,更低的出身,更勤奋的姿态,更好学的基础,都是值得你投资的理由,你要学会跟这些人做长期投资,但是要跟那些注重当下,没有成长的人做交易,交易不是目的,交易是投资的手段,让你能坚持的更久,这里如何辨别和区分是个难点,世界上其实绝大部分的人其实是只能做交易的,但是一定会出现很多的可被投资的人,这个也很重要。   另外,回到孵化器来看,我感觉世界上,绝大部分的孵化器最终是很难被规模化的,因为大多数成功所具备的能力条件都不是能被规模复制,导致,孵化器要做产业化的可能性很小,点状分布的可能性会更大,所以,政府没必要一股脑的要去扶持大的,扶持也扶持不出来,政府其实就是做好孵化器的孵化器,帮助更多的孵化器能在这个时代里活得更好就可以了。   确切说,我们大量的孵化器都是自己拿钱出来做的,他是因为看到这个行业里的机会,政府去做未必会比他们做的更好,曾经有一段时间,一些政府的人很热心,每天提很多的建议给我,让我按照他的意思去做,我都会很不客气的回敬,如果我们这些长期在市场里摸爬滚打,被骗了无数钱的人,都还竞争不过你们这些每天在办公室写调研材料人的话,我感觉我也可以退出这个行业了,要相信总是有很多行业门槛和壁垒不是轻松可以被击破的,专业就是专业,不是几天几个月就能被打掉的,政府有政府的优势,坚持好自己的定位,可能眼界比我们更开阔,思维高度更高,但是在具体的行业里,其实一定没有我们自己扎的深,真没必要干涉太多。   一个类比:关于为什么生孩子 最后的最后,我在讲个生孩子的问题,我这几年在想人为什么要在二十几岁、三十几岁生孩子,其实还真是非常有道理的事情,人在最好的时候生孩子,就有能力抚养他成长,孩子长大成人了,你也就可以去死了,生命就得到了延续,没有人是可以指望自己来延长自己的生命的,生命的传承往往是通过孩子的出生来实现的。   那么我们在想下去,如果你八十几岁生孩子,那么意味着你孩子没长大,你可能就死了,于是你孩子也跟着一起死,另外,如果你二十几三十几生了孩子,却想着自己把孩子一直养着,养到七十几八十几,那我估计最终结果也是两个一起死的结果。   这个话题说明了什么呢?说明了其实人总是会死的,巅峰期会过去,巅峰期过去以后,你还想继续保持你的一流的精力,过人的判断其实是难度很大的,人无法在任何一个年代都获得成功,每个人成功背后都有特定的年代特征的,是时代创造了伟大的人物,伟大的人物让时代更加璀璨,我们说乔布斯的出现,其实前提先要考虑到3G、4G的出现,让手机能轻松连接网络,这个时候苹果手机成为了伟大的产品,但是在没有网络的时代,苹果就是个砖头而已,但是3G、4G不是我们乔布斯创造的,是这个时代无数的工程师努力的结果,所以一个成功人想时刻保持成功本身就是不可能的事情,那怎么保持自己优势呢?其实就是要学会生孩子。   在自己最好的时候,生出更多的孩子,一个不够,要多生孩子,为什么不够,因为生一个很可能会夭折,也可能坑爹,而且事实也是,生的越少,越容易坑爹,所以,一定要多生几个,才能让自己的孩子在竞争中,不断的成长,这样你死了,你的生命可以得到延续,千万别到七老八十的时候在想到生孩子,因为那可能意味着你们都会一起死。也千万别生了一个孩子以后,想着养着他到死,那也是一起死的结果,我们很多企业家想不明白,每次都跟我说,这个企业跟自己孩子一样,不舍得放手,我说不放手就一起死呗,孩子大了,要么让他生孩子去,要么你自己生孩子去。多生几个,多好啊。干什么守着不放呢?看上去是爱她,实际上就是害她,你自己明明已经不行了,跟不上这个时代了,还非得觉得自己无所不能,这个不是找死是什么呢?这种爱本质其实是自私。   年纪大了,企业老了,一定要有这个觉悟,学会放手,别想着控制,一定要努力生出那些会把你搞死的孩子去,这样你死了,搞死你的企业其实也还是你的。这个在美国很普遍,你看雅虎自己老了,就投资了个阿里,现在你去看看,他老年生活现在过的多好啊,没钱了就套现一点,没钱了就套现一点,说不定能焕发第二春在多生出几个孩子,也不一定,还有富国银行,投资了LENDINGCLUB,搞不死你,就投资你,这种简单的道理,还是要想明白。   来源:公众号风吹江南 作者: 江南愤青    
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    2016年07月26日
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    为什么我觉得做在线教育平台的都不靠谱? 未来的NB产品和运营,一定是要能够“懂行业、懂业务”的。   Youcan写在前面的话: 本文是我在2014年,也就是2年前应教育行业媒体“多知网”之邀所写的一篇在线教育行业分析+评论。虽然写得早,但文中所有观点,站在今天看,仍然是完全适用的,并无不同。包括文中提到的很多观点,我相信今天也已经都得到了验证。   在2014年,我就感觉在线教育平台是个很不靠谱的模式,此后也曾就此与跟谁学CEO陈向东、果壳网CEO姬十三等人有过交流。可惜,跟谁学还是走进了我所预见的一些坑。   今天此文重发,是因为在三节课同学群里,我们又一次听到了有很多在线教育平台开始裁员的消息。于是我想借此文重发,希望能够引发大家关于行业和“教育”业务本身的一些思考。   也借此提醒大家:未来的NB产品和运营,一定是要能够“懂行业、懂业务”的。   2012年,我和几个朋友凭着一腔热情和理想一猛子扎到了在线教育这个领域中,搞起了一个技能类的平台,其时尚属国内首家,我们也颇为以“先驱”自居。   从几个团队创始人和核心成员来看,我们当初是那种典型的“稍微懂一点互联网,但几乎不怎么懂教育”的团队。一年半下来,一路跌跌撞撞,遭遇了各种焦头烂额鼻青脸肿头破血流,因为无知,也没少摔坑里去,差一点就从“先驱”变成了“先烈”。   坑一:究竟什么才是平台? 选择要做平台的理由很充分——想象空间大,看起来性感,有诱惑,且目前尚无类似的成熟平台,有机会。   以互联网的立场出发,既然要做平台,我们自然要向当前国内最成功的平台——“淘宝”看齐。为此,一度我们也是大言不惭地号称自己是“教育类淘宝”者之一,在项目初始阶段从产品形态和运营思路上就直奔平台而去。   但事后回头再看,在起始阶段我们对于平台的认知,很可能就是一个最大的坑。   这里有一个很大的问题和思维局限——平台到底是怎么形成的?或者说,你长得像个平台,就意味着你真的是一个平台了么?   举例,假如有一个聚焦于读书学习的社区,通过“读书”这件事聚集了数十万喜欢学习喜欢成长的用户,这个时候它再引入教学资源,完成教学方与学习方的匹配,它算不算是一个平台?   再举例,如迅雷如暴风影音如沪江如京东,它们长得貌似并不像一个平台(至少一开始它们绝对不是一个平台),但它们现在能不能算是一个平台?   事实上,回顾国内成功的平台的发展路径,淘宝几乎是唯一一个上来就直奔着平台而去,同时面向着买卖双方高举高打发力运营,最后还做成了的例子。其成功背后,有各种天时地利人和与艰苦等候,要试图去复制一个淘宝的成功路径,几乎是不可能的。   平台的本质,是你所要连接和对称的至少两方间对于平台价值的认可和依附。   我们普遍知晓的一点是——平台连接的各方在平台中互为价值,买家对于卖家即是价值,好的卖家对于买家也同样是价值。但在平台成长发展的初期过程中,如果你不能在“平台各方互为价值”的框架以外找到至少一个对于用户的额外价值点,你将很可能会陷入到“鸡生蛋还是蛋生鸡”的纠结中去。   对于我们,情况正是如此,在一开始就长得像个平台之后,长期困扰我们的事就是先把老师搞进来,还是先把用户搞进来,还是双管齐下两端一起上?   处于这样的纠结摇摆中,往往容易首尾难顾,难以形成聚焦与合力,好比你虽然把一柄长刀舞得虎虎生风,看着威武雄壮,事实上对于敌人可以造成的伤害,远不及一把匕首直插心窝。   如果现在你再来问我,我的答案会是:如果你想要成为一个平台,一开始就长得像一个平台很可能不是最佳选择。   坑二:用户该从哪里来?他们为什么要来? 在上手做平台之前,我们描绘了一幅美好的图景——先谈一批优质老师,这批老师的课程本身就具备吸引力,再加上我们做些推广,用户就会迅速大量填满他们的课堂,老师们在这里玩HIGH了挣到钱了,就将会持续开课并吸引到更多优质老师加入,平台将会形成正反馈循环并持续滚大……   可是很不幸,现实很骨感,这个美好的设想也是一个坑。这里主要有如下几点困扰:   其一,一个新的平台在初期并不具备流量聚合和分发能力,而对于内容合作方和讲师而言最渴望被满足的刚性价值恰恰是流量和招生,找到真正可以稳定长期合作的内容提供方,并不是件容易的事。从我们的经验来看,至少在前大半年时间里,每100个机构或讲师中,最后可以真正留下来成为平台的重要内容提供方的,最多不会超过5个。   同时,这里可以衍伸的一个点就是,如果平台给讲师和机构提供的价值仅仅在于工具的话,这个价值将极其不刚性。   现在的各种在线平台和发布工具已经多得不能再多,老师们更换一个平台的成本是非常低的。试问,你觉得对于一个老师在线讲课而言,通过YY讲课和通过SKYPE、多贝、QQ视频讲课的本质区别有多大?如果是线下课程,通过微博豆瓣发布和通过活动行、Vasee等活动网站发布的本质区别又有多大?   因此,对于一个所谓平台而言,假设你背后没有流量和干爹,内容提供方为何要使用这个平台,是需要去回答清楚的问题。   其二,即便有了内容提供方,平台中有了内容和课程,课程推广和招生的难度也是超过我们想象的。开始做平台之前,我们满心认为只要找到一些优质的老师,学员冲着他们的名气和优质的内容,报名会是很自然和顺理成章的事,但事实却远非如此。   一方面,技能类学习这个领域本身就足够碎片足够细分,再强的“名师”也只能局限于一个很小的圈子和范围中。往往会出现的情况是,你好不容易费尽九牛二虎之力找到了一个细分领域下的顶尖名师,结果发现95%以上的用户压根不认识这人是谁,搞得大家都很没面子。   另一方面,传统教培行业已经是一个习惯了依靠信息不对称来挣钱的行业,其营销玩法往往要么是免费讲座引发冲动消费。要么是课程顾问一对一跟进后的逐个击破,真正基于开放和互动的互联网环境下的营销,能够深度理解和运用的教培机构少之又少,也几乎没有机构或讲师可以做到把自己的品牌形象。这种状态下,如果机构和讲师们只是简单的把自己的课程发布到平台上来,能够吸引到的报名转化将非常之低,甚至有一部分名师,其发布的课程文案会烂到让人压根没法产生信任感,接近0转化的程度。   为此,我们在平台上线之初不得不帮所有平台上的讲师和机构们去修改课程文案、做课程图片、挖掘课程卖点、重新包装产品等等。总之,很重。   此外,还有一个很关键的因素——对于普通用户而言,技能类的学习并非刚需。人需要去学习的内容有两种,一种是“你知道你不会的”,另一种则是“你不知道你不会的”,很不幸,绝大多数技能都属于后一种。   在没有对比的情况下,绝大多数人不会认为自己的沟通、项目管理、时间管理等能力存在缺失,即便是意识到了自己的某方面技能存在不足,80%以上的用户也没有培养起“通过上课去提升技能”的学习习惯,更何况上课还要付费。   再者,在国内大环境下,95%以上的用户,学习习惯都是被动式的,而非主动式的,往往只有在外界的压力下,比方为了拿到某个证书,比方职业从业资格,再比方来自于企业和老板的强制要求,才会产生相应的学习需求,而自己主动产生的学习需求,基本上少之又少。   要让用户基于产生基于技能的学习需求,则你需要去教育用户,给用户某些具备说服力的场景,这些,都是成本。   坑三:技能类课程平台可以全盘模仿电商平台的玩法? 好不容易熬过了上线后的头大半年时间,虽然基数不大,平台也好歹开始可以产生起来一些自己的自然流量,有了一定的用户基础。以互联网人的思维,我们的想法就是,已经有了从0到1的这关键的一步,接下来事情总算要进入我们熟悉的节奏了——看起来,我们接下来只需要去复制模仿某些电商平台的玩法即可。   但是,很遗憾,我们又错了,这里也是坑。   举例,假如你在淘宝买一个iphone5s,有A和B两家等级评价都差不多的店,都是标配,A店卖5000,B店卖4000,你会很容易作出判断:买B店的。   但如果你准备要学时间管理,同样有A老师和B老师两位评价都差不多的讲师,A老师的课需要3000块,B老师的课需要2000块,你能够据此就判断你应该选择B老师的课么?   答案是不能。   原因很简单,“iphone5s”是一个标准,而“时间管理”不是,两家不同店铺卖的iphone5s必然是相通的,在价格之外,你最多只需再去比较服务。而两个不同的老师分别讲的“时间管理”,则很可能在根本上就是两个截然不同的东西。   同理,“联想ideapad E430”是一个标准化的产品,而“沟通课程”不是;“王老吉凉茶”是一个标准化的产品,而“职业规划”课程不是。   课程类产品与其他实体商品类产品的最大区别,就在于“不标准”。如果是托福雅思四六级之类的可能也还好,但在技能类领域下此问题会更加突出——连“技能”本身很可能都是极度不标准的,更何况是讲如何学好一个技能的课程。   所以,电商型平台卖的是标准化的商品可以,卖的是非标准化的技能类课程则会有问题。非标准化意味着用户选择成本高,意味着用户需求无法难以被批量满足,还意味着到底什么是“好”的产品很可能无从界定。如果以上这些问题无法被解决,就意味着这个平台将很难服务于更广泛的用户群体。   任何平台,最后得以成功的关键都绝不是平台长啥样,而是平台能否提供某些大家一致认可的关键评判标准,以及可以供所有人调用此标准的API。   大秦可以成功开创先河统一天下,其中的关键,在于秦人统一了文字、货币和度量衡;   恺撒可以令罗马帝国雏形初现是因为他构建起了一套以“罗马公民权”为核心的权力地位更迭机制,并将“罗马公民权”开放给了高卢人、日耳曼人和希腊人;   Intel可以成为PC时代的霸主得益于其构建起了PC机的标准配置,并容许任何品牌基于此标准组装生产自己的品牌PC;   微软可以构建起一个平台的关键是因为其创造了操作系统的标准Windows,并提供windows平台下的编程工具,允许开发者基于windows环境下开发出各种软件,同理,IOS和安卓也如是;   淘宝之所以可以构建起一个电商平台是因为它构建起了一套诚信评价体系,并让卖家可以基于此套体系去成长升级,买家则可基于此套体系更快更好的作出判断。   在一个各方信息严重不对称的生态圈中,你既然想要疏通流程,则必须统一标准。而关于标准的游戏规则永远是:遵守标准的人越多,标准的价值就越大。   一个技能类的学习平台,除了一套类似淘宝和其他电商的诚信评价体系标准化,如果真的想要激发出某些课程的海量购买需求,或许还需要构建起一套面向内容(也即是课程)的标准,以帮助内容提供方规范产品和保证产品品质,同时帮助用户强化对于产品的认知和激发需求。   要试图创建出这样一套标准,自然是困难重重。它既需要对于教育和课程有深度理解,又需要具备可以号令天下一呼百应的能力,让江湖中的各位愿意配合和使用你的标准。所以,在以往的教培领域中,通常扮演此角色的往往是某些国有机关部门,实现的方式则往往是考试、资质和证书。   当然,一个行业的飞速发展,也许就恰恰是从它产生了某些标准开始的,正如当年PC时代的浪潮从自IBM开放自己的兼容机标准开始的一样,出国留学这个领域的火爆也是因为有托福、雅思等标准等存在。假如有一天真的有人能构建起一套基于课程评判的标准,或许也会是这个领域飞速发展,取得突破性进展的时候。   从这个立场看,这里既是一个坑,也很可能是一个潜在的巨大机会。   坑四:用户只要在平台得到了好的体验,就会被留住? 标准化既然难以做到,我们至少可以先针对已经拥有的一小撮用户先做好服务,让他们拥有良好的体验,既然缺乏标准难以短期迅速批量放大,我们慢工出细活,来一个用户就先留住一个,有了“不怕慢”的前提,我们一点点用户去积累,以量变带动质变总可以吧?   不好意思,我们又天真了。   在平台上线一年后,我们发现,我们的平台在用户运营上从未建立起一个正反馈循环,虽然流量在缓慢上涨,来到平台的学习上课体验也趋于稳定,但每个月的流量中仅有20%-30%左右来自于老用户。这意味着,流量的上涨是以推广为基础的,老用户的沉淀和留存并未真正形成。这与我们的期望和理解天差地别,即便只是跟一些淘宝店相比,这个数字也显得太差劲了。   这里有一个致命的关键。   假如你在淘宝上买了一张手机充值卡或是一包零食,待你手机话费枯竭或零食吃完时,你一定会有再次购买的需求,且如果你上次购买的地方让你有足够良好的体验,它多半会成为你的首选。   但假如你在某个学习平台上上完了一堂时间管理的课,得到了良好的学习体验和成果,你会不会再来把这堂课上一遍   快消品和很多其它商品都是可以反复多次被消费的,哪怕如打印机等商品难以被反复消费,它也会提供给你可以反复多次消费的耗材,但“课程”不能,课程和学习,往往只能是一次性消费产品。   这意味着,假设你无法给用户一个强有力的理由,即便你的产品再好、服务再优、体验再棒,用户在你这里很可能也只有一次消费机会,尤其是对于技能而言,每一种技能都是相对独立的,学会了就是学会了,且真正学会之后的使用过程中往往只会越来越熟练,越来越得心应手,你连后续的服务跟进机会可能都会很少。   学习就是这样一种特殊的产品,学不会,用户会在骂街声中离开;学会了,用户给你一片赞誉,但他仍然会离开。   这背后潜在的逻辑是:相比其它电商而言,你挣用户钱的机会,很可能只有一次。   当然,有人会说,平台可以源源不断地提供新的优质课程和产品,激发二次消费意愿供对方购买啊。我猜,这个问题其实将我们带回到了坑二和坑三之中——首先,即便你可以找到优质的课程和内容提供方,他们为何一定要到你的平台来?其次,作为平台,你怎样可以界定和区分出来哪些课程是优质的?   坑五:平台的生存之道? 以一个创业团队的姿态选择了做平台,既可能是提前卡位占得了先机,也可能是不幸坠入火坑走上不归路。即便你有幸在遭遇了前面几个坑后最后仍然得以幸存下来,你仍然不得不在思考这样一个终极拷问的时候面临答案不清晰的窘境——你将如何能够长期生存下去?   要求生存,无非三条路。要么赚钱,要么以现在博未来,要么找爹。   选择一,是赚钱。赚钱这条路,短期内对于技能型平台而言似乎不太现实,由于以上提到的几个坑以及种种复杂因素,目前应该还没有任何一个技能型平台可以说自己有能力赚到钱。即便能挣到钱的业务,其收入来源也往往跟平台没什么关系,例如网校通之于多贝。   选择二,则是得到资本市场的支持和青睐,可以博一把大的。好比当年孙正义的2000万之于马云,正因弹药充足,淘宝才可无所畏惧,以6年免费策略硬生生抗掉了包括eBay在内的一个个对手,终成一方霸主。这个模式下,玩的是胆识、耐心和魄力,需要的前提则是粮草充足后方无忧。   以过去一段时间在线教育圈的火爆和资本市场的追捧来看,在圈中再碰到一个孙正义的可能性是存在的。只是,即便你能再碰到一个孙正义,你也未必就是马云。   选择三,是找爹。找爹是一条可行之道,也是当下在整个领域中盈利模式、配套体系等均不明确的现状下最为靠谱的选择。有了爹,你可以尽管放手试错,没试出来,爹可以养你,真试出来了,爹还可以给你流量和资源。   但问题同样存在,一方面,有了爹,既是靠山和大树,也很可能是约束和自缚;另一方面,爹就那么几个,机会永远是有限的。百度给了传课,阿里自有同学,其余巨头也都各有潜在动作,江湖风生水起,留下的机会和选择已经不多。若真要找爹,请趁早。   有坑在,就必然有人会掉进坑中再也爬不出来,也必然存在着大坑前方即是一条平坦大道的美好期望。任何一个行业的发展初期,均是挑战与机遇并存,对技能型平台,乃至对于整个当下火热无比的在线教育而言都是如此。   对于整个行业来说,让线上教学内容变得更有粘性和效率、激发更多人的学习需求,构建针对用户、内容和教学过程的相对标准化体系,还有探索各种潜在的商业模式仍是大家共同关注的几大焦点,大家都仍需要更多时间去给出答案。   注意:本文写于2014年,所以文中所有观点和事实的背景都是2014年,未做更改,请明鉴。   [[本文作者黄有璨,转自三节课(ID: sanjiekei)。]]
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    2016年07月22日
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    七招教你搞定创业公司招人这个大难题 创业者目前面临最大的难题,多半会说缺人 !缺好的人才!   如果问一个创业者目前面临最大的难题是什么?   多半创业者会说缺人,缺人 !缺好的人才!   从投资机构的投后工作来看,除去财务、法务、品牌、市场这些工作,最大的一个投后工作便是帮被投公司招人,招到合适的人。   那么,创业公司究竟应该如何招人呢?今天,梅花创投创始合伙人张筱燕给出了七招建议:   1、杀熟 最开始的一批员工,尤其是核心骨干,不要指望其他的招聘渠道,只能是杀熟,忽悠自己身边的熟人,同事、师兄弟、校友、朋友、朋友的朋友….如果连自己身边的人都不能“忽悠”过来跟你干,那更不可能忽悠得了外人了。对这些人,不能光谈钱,必须得讲愿景和未来,创始人要像谈投资一样,把对投资人讲的故事反复地向这些人灌输,俗称“洗脑”,同时要给予与其能力匹配的股权/期权,让人人都有是公司主人翁的感觉。   2、在合适的渠道进行招聘投放 当然不是去XX、XXX等招聘网站(具体不具名了,创业者可自行体会)买广告和简历,去了以后你会发现收来的大部分都是垃圾简历,让人无从下手。创业公司要控制成本,又要把握候选人质量,最好的就是去一些技术论坛、一些类似水木之类的大学背景的社区、互联网从业者很喜欢看的知乎去混个脸熟,如果你是论坛大V,再加上把公司做什么描述的很清楚,是很有可能吸引到一些志同道合者的。   3、找你认识的HR帮忙 一个中等规模以上公司的HR手里或多或少都有一些用不上的简历,也许对他们来说是鸡肋,但对创业公司来说却是宝藏,因为这里面可能有一些人特别适合到创业公司“干活”。他们通常学历背景不高,工作经历也并不光鲜,多在外包之类的公司工作,但胜在是熟手,而且对公司品牌、环境没那么挑剔,对工资敏感,如果面试结果不错,对这样的人应该直接在他的期望值基础上加薪15%-20%留下来,这些人之后会在骨干leader的带领下,成为公司的“老黄牛”和坚强后盾。   4、找猎头 很多创业公司舍不得花猎头费用,但其实跟任何支出一样,只要算好了ROI(投资回报率),该花的钱还是应该花的。但一定要注意,创业公司绝不能把所有的招聘都委托给猎头,最主要的招聘工作尤其是在早期必须要由创始人自己来完成,但每个创始人背景不同,如果确实在自己的人脉圈找不到合适人选而又是比较紧急、关键的岗位,选择一家负责任的猎头并且主动提高猎头费率是比较见效的做法,毕竟大部分猎头公司都并不愿意服务创业公司,比起服务BAT,如何说服候选人加入创业公司要难得多,但如果猎头费率能比平均高出20%-30%,大部分猎头看在钱的面子上还是愿意尝试的。   5、做PR的同时进行招聘 新产品发布了,融到资了,只要有曝光的机会,创始人都应该不遗余力地进行招聘。   6、把用户变成产品的粉丝,最后变成员工 这个属于比较高阶的玩法,各位创始人自己去悟吧,等到某一天有人主动找过来说要加入你的公司,那你离成功也就不会太远了。   7、找你的投资人帮你招 现在的投资机构都在说重视投后,帮助portfolio招聘是投后最重要的组成部分之一,是不是光说不练嘴把式就看这时候了。   在这一方面,梅花创投和青山资本也正在强化这方面的服务,希望与创始人一起,找到合适的人,一起做合适的事!   对创业公司而言,其实还有最重要的一点,创始人要把自己的公司打造成一颗珍珠,通过公司业绩,创始人的个人魅力,以及利益分享等方式,吸引大牛加入,这才是人才的核心吸引力。   [本文作者张筱燕,转自青山资本(ID:cyanhillvc)。]
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    2016年07月22日
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    里德·霍夫曼:如何做一个优秀的创始人? 编者按:本文由投资人萧大爷(微信号xiao_grandpa)发布。欢迎指正,欢迎加微信交流,转载请注明“萧大爷说”微信订阅号。   里德·霍夫曼(Reid Hoffman)是著名的“Paypal黑帮”的核心创始成员,也是领英(LinkedIn)的创始人(2011年上市,现市值超250亿美元),还是硅谷知名的天使投资人(投资了Facebook),被誉为硅谷的“人脉之王”。两段极为成功的创业经历,让Reid对初创公司从0到1过程中可能遇到的各种困难和挑战都有最深刻的体会,而对于初创公司创始人可能面临的选择困境,Reid也亲身经历并感同身受。在硅谷知名孵化器Y Combinator与斯坦福大学共同设立的公开课“CS183”上,Reid对如何做一个优秀的创始人提出了他的观察和观点。   1. 现实中,优秀的创始人并非全能超人,而是善于发挥自己强项的平凡人,修正认知是第一步 对于成功的创业型企业家(如Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos等),媒体和社会总倾向于把他们描述、臆想或推崇为全能型超人,似乎创业的每一面都擅长:既精通技术、产品,又通晓战略、管理,还懂得融资、投资等。媒体“造神”般地树标杆是为了博取社会的眼球,大众被吸引则更多是源于好奇,而创业者受此认知的影响纷纷模仿和追随,甚至有些投资人也以此用来评价创始人的能力。   Reid举了个例子,说他早年创业时(Reid差不多50岁了,早期创业是20多年前)看到过一篇媒体报道,标题大概是《比尔·盖茨,那个比爱因斯坦更聪明的人》。文章的标题非常抓人眼球,但却很缺乏基本理性认知。Reid反问到,比尔·盖茨很伟大,很有成就,很有影响力,积累了全球最多的财富,但这一定就意味着他比爱因斯坦更聪明吗?这是典型的以物质成就作为价值评价体系基础的错误观点和导向。在浮躁的社会,正确的价值观才有利于创始人和创业企业的健康发展。   那么现实中,优秀的创业者应该是这样吗?Reid非常明确地指出:对创始人的超人形象的认知和预期是错误且不真实的,没有任何创始人可以在所有方面都擅长,每个人都有自己的长项和弱项。所以,Reid首先希望纠正大众对优秀创始人的错误认知和预期,实际的情况应该是: (1)所有优秀的创始人都是平凡人,而每个平凡的创始人只是把自己独到且擅长的能力发挥到极致,没有谁是全能型天才,没有超人; (2)平凡人都是从解决一个个平凡问题开始的,成功的创始人都是在不断遭遇问题和寻找问题解决方案的挑战中积累和成长的; (3)此外,优秀的创始人与性别、年龄、种族都没有任何直接的关联。 所以,回归真实和平凡,除去浮夸和功利,有正确的认知和良好的心态,是成为一个出色创始人最重要的一点。   2. 优秀的创始人虽不能面面俱到,但有共性和特质 创业企业在成长和发展过程中,会面临方方面面的问题,而出色的创始人一定是勇于直面困难,善于获取和分析外部信息,并坚持积极寻找问题解决方案的领导者。   Reid从他过往的经历中总结了创始人在不同阶段需要直面的挑战: 心态和状态上:是否有足够决心和毅力?是否有足够自信、领导力、执行力? 战略上:是否有足够视野和格局?是否有足够棒的创业主意?方向感怎样? 战术上:是否有清晰的发展策略?对时间窗口的把握是否准确? 团队上:团队如何搭建和招募?如何保持强执行力?激励是否合理?沟通是否通畅? 产品和技术上:产品是否专注?设计是否吸引用户?用户数据和分析?如何增长? 市场和营销上:对外部竞争是否充分了解?市场敏锐度?营销如何突破? 运营和管理上:风险如何把控?危机如何处理?遭遇困境如何转型?法律风险? 估值和融资上:估值是否合理?融资节奏如何把握?何时IPO?   面对如此多的困难和挑战,Reid指出,不管是从创业角度还是从投资角度,创始人都不是在进行一场全能比赛,也不必争当“全能冠军”。实际上,没有任何一个创始人在以上所有方面都可以score high。那么哪些特质和要素才会成就一个优秀的创业公司和出色的创始人呢?   Reid认为以下几方面是核心: (1)互补的联合创始人团队才有可能形成凝聚力,也才可能产生爆发力 在绝大多数情况下,某个创始人只是在某一些方面有突出的能力,而如果某两到三个联合创始人之间形成了稳定的互补、互信、互进的合作关系,才有可能各施其力,各补其短,形成一个强有力的团队。   (2)有优秀的适应能力和学习能力 优秀的适应能力意味着良好的包容、沟通、分工、协调能力,特别是在联合创始人之间。而学习能力则意味着对产品、市场、竞争的持续敏锐度和反应能力,Reid特别强调一个概念“无限学习曲线(infinite learning curve)”,告诫创始人要不断加强自我学习。当然,更重要的还是落在最终实际的执行力上。   (3)在创业地的选择上有战略考虑 创业地的选择似乎不是创业者和投资人特别关注或强调的问题。但作为“硅谷人脉王”,Reid则认为创业地点的选择,决定了创始人和创业公司获取人力资源网络的能力,所以具有十分显著的战略重要性。举个例,有些创业企业可能侧重销售,属于人力密集型商业模式(如当年的Groupon),就不应在类似硅谷这样技术人才聚集的地方创业,而应该在劳动力成本相对低廉的地方创业(所以Groupon当年的总部在芝加哥)。而在国内,创业氛围最浓的两个城市当属北京和深圳,特别是北京,聚集了各类型优秀的创业者、一流的技术团队、和几乎所有Top Tier的VC资本,同时,这两年杭州和成都也是技术创业公司纷纷涌现和聚集的城市,而上海则可能更适合电商、餐饮行业的创业。   (4)看待问题有独特的视角 优秀的创始人常常看问题的角度与周围人不一致,有自己独特的见解。而甄别一个人见解是否真正独特(而非疯狂)的核心,不在于其在大众一片反对声中坚持己见(固执和偏见),而在于其陈述见解中如何与众不同(理性和洞察力),重点在于创始人在哪些方面比大众知道得更多、理解得更透、揣摩得更深。   (5)是真正的创业公司领导者 优秀的创业公司领导者,不仅懂得如何高效委派工作,更能自己亲自上阵独挡一面。只知道委派工作不自己实干的创始人,是干部不是领导;只知道自己干不懂得委派工作的,是螺丝钉而不是扳手。   (6)在创业路上,既懂得何时坚持己见、又懂得何时灵活调整 很多时候,创始人们被建议应该保有远见、在遇到与周围意见不同时坚持己见、在逆境中前行;另一些时候,创始人们又被建议要看数据说话、听用户意见、保持灵活战术、随时调整方向。怎样才能既懂得何时坚持己见又懂得何时灵活调整呢?Reid认为,核心首先还是创始人有明确的创业方向和投资发展策略,同时在创业过程中,通过不断实践和与外部资源的交流互动,能对原有的认知不断反思、梳理和修正,及时明确其判断基础是否已发生根本或者重大转变。如果没有,则无论外部环境如何变化,都应坚定前行;如过有,则应及时作出灵活调整。   因此,优秀的创始人懂得自信和谨慎之间的平衡、远见与现实之间的调整、冒险与风控之间的选择、短期利益和长期利益的取舍、外部和内部资源的整合。
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    2016年07月22日