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劳动力信息

【观点】“对话”、"调查“、”系统数据“——获得劳动力信息的三个渠道；员工倾听的综合框架！大规模聆听有效的倾听可以说是人力资源专业人员最关键的技能。为了满足劳动力需求，人力资源团队成员必须学会积极和专注的倾听。对于人力资源团队来说，收集有关劳动力的信息至关重要。倾听员工的意见就是给予他们尊重、时间和关注，并了解组织正在发生的事情。这是我们最古老的学习方式。我们已经看到有些公司正在实施其员工倾听计划。我们经常将人员分析称为“人力资源决策支持”，但我们也可以将人员分析描述为“大规模倾听”。迄今为止，“员工倾听”更多地被视为我们如何处理数据，而不是将系统数据和人员分析纳入聆听生态系统。但是，我相信我们可以更进一步，将对劳动力系统数据的分析完全整合到一个用于收集和倾听信息的综合框架中。了解员工倾听框架人类学家Margaret Mead用她的名言最能了解人类合作的复杂性：“人们说什么，人们做什么，人们说他们做什么是完全不同的事情”。虽然幽默，但我相信这句话也可以作为激发员工倾听的综合框架的基础。Margaret Mead的名言有效地概述了收集劳动力信息的三个“信息渠道”：对话、调查和系统。为了更为清晰地进行梳理，我们将这三个顺序重新排了一下： “人们怎么说”=对话：人们在工作场所进行对话。 “人们说他们做了什么”=调查：受访者通过调查评估自己和他们的想法。 “人们做什么” = 系统：人们在工作场所实际做了什么，可以在HRIS或协作技术（人力资源技术/工作技术/协作工具）中进行跟踪。这是我们另一种看待数据的方式。我们经常听到数据被细分为不同的主题（如招聘数据，L&D数据，或Comp数据），源系统（如Workday数据，Greenhouse数据）或其应用（如描述性，预测性，规范性数据）。这个渠道视图试图描述信息的供应链。让我们深入研究这个框架，以建立对劳动力的更全面的了解。我相信这种倾听的整体方法将使人力资源专业人士能够做出更明智的劳动力决策，对组织产生积极的影响。对话与员工交谈并利用这些信息来支持决策是利用员工信息最传统的的方式。对话是指人力资源部门通过 1：1 互动、观察和人种学工具来了解员工队伍。这些都是非常人性化的工具，这些工具可以成为一个组织内感知内部文化和讲述品牌故事的强大方法。对话可以让人力资源部门人员、经理和领导获得对其员工队伍的详细了解。例如，在很长一段时间内，计算机都无法理解员工的情绪是如何影响绩效的，也无法理解组织中令人不安的混乱局面，更无法理解员工获得晋升后的自豪感。尽管人工智能最近取得了一些进展，但在很长一段时间内，移情、联系和创造意义仍然需要人类的参与。在走向数据驱动的决策过程中，我相信我们低估了这些对话对决策的影响。在快速了解文化动态和理解劳动力问题的核心方面，一个有经验的HRBP倾听劳动力时获得的感知是无可比拟的。在这种在对话渠道中的产生的偏见和人为错误也是一项挑战，仅仅依靠对话来为人力资源决策过程提供信息是有危险的。我们既要考虑到如何采用对话的方式获取员工信息，也要使用其他渠道来验证、核实和纠正从这种渠道收集的信息中的偏见。然而，这并不意味着这些其他渠道将取代对话，对话在决策中仍然占据着重要的地位。我在对话的信息渠道中看到三个突破：正式对话：这些包括定期的 1：1互动、绩效评估和正式检查，以确保员工得到倾听、管理和支持。这些对话不仅帮助经理和人力资源主管评估员工的绩效，还为组织提供信息收集和了解员工体验的机会。非正式对话：这指的是在工作场所周围进行的随意对话（当面或远程），员工可以分享真正发生的事情。这些对话可以是关于工作场所、文化和组织的不同见解。例如，员工可能会讨论与工作有关的挑战，分享改进的想法，或就一个你意想不到的话题提供反馈。这样的对话可以帮助经理和人力资源部门的领导发现潜在的问题，并且捕捉到不同的商业背景。人类学研究：基于对话的信息收集的最正式版本是人类学研究。这是指科学和定性的研究技术，如观察、参与和沉浸在工作场所中，以获得文化和组织的理解。人类学研究可以提供对员工行为和态度的有效和科学的理解，也可以发现隐藏的信息，而这些可能仅仅通过正式或非正式的对话所不能呈现的。通过进行人种学研究，组织可以更深入地了解他们的员工队伍，并相应地调整他们的战略和政策。调查调查是一种快速从大量人群中收集信息的方法。我可以花30分钟与80人交谈，或者我可以设计并发送一份调查问卷，让每个人在规定的时间内完成。调查可以提供一种结构化的、有效的、可靠的方法来收集有关劳动力态度、意见、行为和人口统计的信息。调查的一些分组：结构化的调查问题：关于环境的问题，工作场所的因素，以及创建者希望评估的信息。问题可以包括像 "你对你目前的工作角色满意吗？"和 "你觉得你的雇主重视你吗？"这样的项目，后面附加一个多选题量表。开放式调查问题：开放式调查问题提供一个带有文本框的提示，供受访者完成。这些问题可以包括各种开放式的话题，如 "请告诉我们你的入职情况 "或 "是否需要一些特定的工具来履行你的职责，但你无法获得？"。通过开放式调查获得的数据可能要比结构化调查多得多，这些数据需要进一步地解读，然后才能用于组织决策。心理测量调查：心理测量调查的问题既可以是结构性的，也可以是开放式的。因为这是一种独特的收集关于工作场所员工心理的信息。心理测量调查收集有关员工的态度和情绪的信息，这对了解诸如流失率等趋势的变化很有帮助。系统数据这个框架中的第三个内部信息渠道是系统。随着技术越来越多地集成到工作场所运营中，员工与技术的交互会产生大量关于人员、流程和工作习惯的数据。熟练的数据工程师、分析师和数据科学家可以处理这些数据，以提取有关劳动力的宝贵见解。系统数据的关键优势在于其随时可用，以及其生成的数量和速度是不断增长的。系统数据涉及到工作体验的方方面面，从雇用到解雇，从绩效管理到学习发展。与其他渠道相比，这种广泛的数据集在被正确提取后，可以更快地使用更复杂的数据技术来进行整合与解读。系统数据还可以为组织提供更广泛视角。对话和调查是从每个员工的个人角度收集信息，但他们的观点可能不够广泛，无法看到组织范围内的问题。可以从此系统渠道生成劳动力规划、劳动力准备情况或技能差距分析所需的端到端视图。系统数据也很有价值，因为它在很大程度上是一个被动数据源，是通过技术产生的。因此，它较少受到人类感知、记忆或解释的偏见和限制。系统数据可以进一步划分为三个主要的细分领域：人力资源技术：这是由人力资源技术团队管理的传统技术栈。处理人力资源相关流程和程序的系统（例如，核心人力资源信息系统、ATS、绩效管理、LMS）。例如，当一个工人被雇用时，申请人跟踪系统（ATS）会捕捉有关他们的人口信息、先前的工作经验和面试团队的评估数据。协作技术：捕捉协作的系统（如Slack、Microsoft Teams）。这些工具（Slack、Teams、Zoom、Google Docs等）产生关于团队、互动以及组织内如何完成工作的信息。组织网络分析等技术可以揭示信息如何在一个组织中流动，或识别有影响力的个人。工作技术：捕捉人力资源技术之外的广泛工作数据的技术（例如，采购系统，代码跟踪，或考勤）。系统如内部网、计时、费用系统和票务系统。这些工作技术系统也会产生数据，可用于重新创建、建模和分析工作场所的流程或工作。通过将这些系统与人力资源技术系统联系起来，我们可以将人力资源数据与工作成果联系起来。信息渠道的权衡为一个特定的决定选择正确的渠道对于成功至关重要。要做到这一点，我认为需要权衡信任、努力和信息密度等方面的因素。信任信任是我们如何解释来自不同渠道的信息的一个关键因素。例如，来自谈话的信息可能很难被信任，特别是当参与谈话的人不在现场，或者谈话没有被记录、转录或公开时。如果我和我的经理谈起一个同事，我的经理将需要核实他们的说法。即使对话被记录下来，也可能会产生误导。由于调查的结构化方式，调查通常比对话更值得信任。调查的设计可以有学术上的联系，通常比谈话更一致、更可靠、更客观。尽管如此，仍然很难知道某人在自己阅读问题时在想什么。这可能导致信任度降低。最后，系统数据被认为是最值得信任的数据类型，因为它是作为副产品产生的，并且（最好）与产生时没有变化。与对话或调查不同，系统数据没有那么多的主观背景。其提供的信息只是关于已经发生的行动。因此，系统数据通常被视为一个更值得信赖的信息来源。成本从每个渠道创建信息所需的成本是另一个考虑因素。对话数据很少被转换为我们认为可以在电子表格中互动的数据（表格），但通常是由每个进行对话的人综合和解释的。对许多对话进行理解，这需要付出更多的努力。从封闭式调查和心理测量中获得的数据可以用表格的形式进行快速分析。对于开放式的调查，许多谈话的关注点仍然在一个很小的范围内。如上所述，系统渠道产生的数据相对来说是可以使用的。虽然获取数据需要一些前期的努力，但这种努力是值得的。这种较低的分析在一定程度上使得系统数据在人员分析团队中如此受欢迎。信息密度密度是指每个渠道提供的信息的丰富程度。每个渠道都有传递相应的核心信息，但有些渠道在个人和企业层面存在细微差别。比如，人与人之间的对话是非常密集的，有核心内容的信息通道，但也包括关于音调、身体语言和面部表情的额外信息流。开放式调查试图识别内容上的细微差别，但在其他人类细微差别上仍然落后于对话。系统渠道在这个因素上远远落后，因为系统数据只限于捕捉预定义的数据点，而且基本上是被动的数据点。结合权衡因素了解这些渠道的优势和劣势的方法之一是将它们进行综合对比。例如，系统数据可以提供一个高层次的情况概述。调查数据可用于捕捉研究所需的精确的额外信息，然后跟进。对话可以提供对当前问题背景的更深层次的理解。虽然将人力资源信息系统的输出与调查和对话结合起来可能是一个挑战，我们需要将从三种渠道中获得的信息进行整合。例如，从系统渠道中获得的信息，即 "他们做了什么"。组织内的特定人群离职率很高。仅仅依靠系统信息，我们可能会得出结论，这类人群不适合该公司。然而，通过参与度调查来倾听 "人们说他们在做什么"，我们可能会发现，这一人群的离开是因为缺乏培训或职业发展机会。此外，如果我们在和员工的后续对话中倾听 "人们说什么"，我们可能会发现，有一个特定的经理不允许团队参加培训。所有这三个渠道获得的信息让我们全面了解了员工离职的原因。在有些情况下，每个渠道也应该独立使用。员工关系专家的调查可能只依赖于对话，而不需要调查或系统。调查可以提供系统未涵盖的大规模事件的反馈，以及对话覆盖不到的地方。系统数据可能会提供了解组织所需的全部内容。用于决策的信息渠道框架现在让我们引入一个更复杂的图表来阐述这个框架。在下面的图表中，我们列出了每个信息渠道的供应链，以及如何将其转换为信息。然后，这些信息可以以某种特定的形式组合起来，一旦其被综合，就能够成为组织进行决策的关键信息。图形中还包括企业的人才战略（他们希望如何利用人才创造战略优势）和决策者的经验，这些也能够提供一些信息。这两个领域有独特的影响，反过来也会受到决策者所做决定的影响。最后，本文主要关注的是内部信息渠道，但一些额外的外部信息渠道可以是外部劳动力市场数据（关于劳动力所处环境的信息）或基于事实的实践（经学术验证的信息）。从信息生成到我们如何通过倾听为决策提供信息，这种流程应该是任何从事员工倾听、人员分析或人力资源工作的团队的首要考虑因素。当我们被提醒我们的目标是支持人力资源决策过程以推动业务成果时，我们就会重视获取不同信息的渠道。现在我们已经创建了一个框架，并探讨了结合对话、调查和系统数据以全面了解劳动力的价值。从历史上看，对话和调查一直被视为倾听工具，但如果系统渠道也能够生成有关劳动力的信息，我们就需要通过这三个渠道来倾听员工信息。以下是人力资源团队通过将系统数据融合到倾听的对话中，以及其可以实现的五个方面的好处：吸引HRBPs：通过接受系统数据作为倾听的一种形式，我们可以让那些可能更喜欢传统倾听方式的人力资源专业人士更容易被接纳。HRBPs擅长倾听，这是以另一种方式来让他们做自己擅长的事情。通过将系统视为另一种倾听方式，我们可以减少人们在听到 "人力资源分析 "或 "人员分析 "时的最初恐惧和怀疑，这将有助于将人力资源部门发挥自身的优势。例子：一家零售企业的人力资源业务伙伴认为，为员工制定的新时间表可能会帮助解决工作与生活的平衡问题。他们与一些员工进行了交谈，对他们进行调查，在发出工作与生活平衡调查后，他们确认了这个问题。然而，领导层仍然不相信，所以人力资源业务伙伴利用了时间管理系统的数据，分析了员工在换班前后的缺勤和迟到的数据，他们发现每种情况都有明显的增加。HRBP将这个由对话、调查和系统数据组成的事实反馈给了领导团队，并说服他们对轮班表进行了改变，从而提高了员工的出勤率和员工满意度。综合叙事：这个框架创造了一个更加综合的分析方法，我们可以将从系统数据中获得更多的洞察力和与其他渠道的信息结合起来，了解组织完整的情况。这种综合的方法将促进更好的劳动力决策。例子：一家医疗机构试图提高其员工队伍中的多样性和包容性。通过结合来自员工人口统计系统、参与度调查和小组对话的数据，他们全面了解了员工的情况，揭示了代表不足的群体在职业发展机会方面的差异。因此，该组织实施了有针对性的导师计划和包容性的领导力培训，从而创建了一个更加多元化和包容性的工作场所。加强员工信任：组织可以通过各种渠道（包括系统数据）积极倾听员工的意见，从而证明他们重视员工。通过将系统数据作为一种倾听的形式会带来同理心，团队可以向员工传达他们为什么要进行分析，并减少与系统数据分析相关的不信任问题。例子：一家金融服务公司透明地传达他们对系统数据的使用及其跟踪员工的工作模式，以优化团队生产力。通过与员工分享这些信息，解释如何保护数据，并解释如何使用数据来为人力资源决策过程提供信息，员工会更多地参与到整个流程中并信任公司的意图，从而提高参与度。减少辩论：认识到所有三个信息渠道，对话、调查和系统，对于阐述组织信息是必要的，这促进了不同团队和职能部门之间的合作。同时也鼓励了分析团队、倾听团队和人力资源业务伙伴一起工作，了解组织的全局情况，而不是只关注数据收集的一个方面。例子：在一家制造企业中，人力资源部门和运营团队在分配员工培训资源的最有效方式上存在分歧。通过整合所有三个渠道的数据，关于员工表现的系统数据、关于培训偏好的调查反馈、以及与员工和经理的对话，他们能够达成共识，最终促进了更有效的培训并有效改善了劳动力的能力。以人为本的分析：将系统数据定格为对劳动力的倾听，强调了共鸣和理解。我们应该永远记住，人力资源部门的每一个数据点背后都是一个人，他有自己的生计、朋友、家庭和工作之外的世界。将系统数据作为倾听员工的方式，提醒分析团队尊重数据背后的人，并确保将重点放在人的方面，而不是将员工视为数据点，这样才能做出更好的劳动力决策。总结通过对三个信息渠道的解读，透明度是关键。员工应该知道组织正在收集什么信息，如何使用这些信息，以及谁可以看到或分享他们提供的或已经收集的关于他们的信息。组织必须建立适当的数据隐私控制、数据治理，以及与员工之间的协议。如果没有同理心和这些保护措施，所有的信息渠道都会崩溃。作为人力资源领导和人员分析专家，我们必须认识到每个渠道在捕捉劳动力的经验、需求和观点的复杂性和丰富性方面的价值。这个也将我们从基于方法论的职能中解放出来（例如，HRBP进行对话，Employee Listening进行调查，People Analytics进行工作），并提醒我们，我们共同的最终目标是为劳动力决策提供信息，以推动业务成果。读完这篇论文后，我从一些评论家那里得到了这样的问题："这是否意味着People Analytics这个名字需要改变"。我可以看到他们的想法，分析激发了系统数据的统计和管理，但当我们看 "分析 "这个词的核心时，它是分析的科学。我们是以结果而不是方法来命名功能。当我们在一个越来越多的数据驱动的世界中前进时，至关重要的是，我们要保持同理心和决策的人为参与。个人是构成组织和人力资源部门的核心。通过所有可用的数据渠道积极征求员工的意见，并采取全面倾听的方式，我们将更好地推动有意义的变革，促进员工的信任，并确保我们组织的长期成功。文章来源：www.onemodel.co

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2023年04月13日