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领导力
Josh Bersin谈：如何创建人才密度？
在这篇文章中，我想谈谈一个新概念--人才密度。当我思考这个概念时，我认为它代表了管理中更重要的话题之一。因此，我希望你和我一样觉得它很有趣。
首先，人才密度的概念很简单，它是由 Netflix 首创的。
人才密度是指公司拥有的技能、能力和业绩的质量和密度。
因此，如果你的公司 100%都是高绩效人才，那么你的人才密度就非常高。如果你的公司只有 20% 的高绩效人才，那么你的人才密度就不高。这很容易理解，但很难实施，因为它涉及到我们如何定义绩效、如何选聘人才、如何决定谁会得到晋升、如何决定谁会参与哪个项目以及如何分配薪酬。
因此，在解释人才密度之前，我们先来谈谈大多数公司的基本信念。大多数企业都认为，他们的绩效是呈正态分布或钟形曲线的。我不知道为什么这种统计模型会被应用到组织中，但它几乎成了一项标准政策。(学术界已经证明它是错误的，我将在下文中解释）。
利用钟形曲线，我们可以确定 "平均值 "或平均绩效，然后将绩效分为五个等级。1 号是向右两个标准差，5 号是向左两个标准差。
在第一级工作的人可以获得大幅加薪，在第二级工作的人可以获得中等加薪，在第三级工作的人可以获得平均加薪，在第四级工作的人可以获得低于平均水平的加薪，而在第五级工作的人可能需要离开。在这个过程中会有很多政治因素，但通常就是这样。
正如我在《钟形曲线的神话》一书中所描述的，这些绩效和薪酬策略已经沿用了几十年。由于统计数据限制了 "1 "的数量和价值，这些策略在规模上造成了以平庸为中心的组织。如果你的绩效是 1，而你得到的是 2，你就会辞职。如果你的业务水平是 3 级，你很可能会被淘汰。你明白我的意思。由于公司大部分员工都被评为 2 级或 3 级，因此大多数经理都处于中间水平。
俗话说，A 级经理雇佣 A 级员工，B 级经理雇佣 C 级员工。因此，随着时间的推移，如果不不断调整，我们的组织几乎注定只能处于中等水平。
我并不是说每家公司都会经历这样的过程，但如果你看一下大型组织的员工人均生产率，几乎总是低于小型组织。为什么呢？因为随着组织的发展，人才密度会下降。(以 Netflix 为例，其每名员工创造的收入接近 300 万美元，是谷歌的两倍，迪士尼的 10 倍。他们是唯一盈利的流媒体公司，员工人数不到 2 万，市值 2400 亿美元）。
传统模式在工业时代还算不错，那时我们人才过剩，工作定义明确，大多数员工都以 "生产了多少小部件 "来衡量。在那个时代，我们可以把 "表现差的人 "换成 "表现好的人"，因为就业市场上有很多人。
我们不再生活在那个世界里了。我们现在生活的世界，失业率低于 4%，关键技能持续短缺，劳动力日益短缺。而由于自动化和人工智能的发展，人均收入或价值已经飙升，几乎比 30 年前高出一个数量级。
因此，我们需要一种更好的方式来考虑绩效问题，在这个世界上，人员较少的公司可以超越那些规模过大的公司。看看 Salesforce、谷歌、苹果这些本质上都是创意公司的公司，是如何随着规模的扩大而放缓创新能力的。看看规模很小的 OpenAI 是如何超越谷歌和微软的。
如今，大多数企业都是通过创新、上市时间、客户亲密度或知识产权来实现超越的，而不是通过规模或 "更努力的工作"。
在公司不断发展壮大、大量招聘员工的情况下，我们如何保持高水平的人才密度？在这方面，Netflix 写了一本书，让我来给你讲讲。
首先，招聘过程应注重人才密度，而不是人满为患。我们招聘的不是 "填补空缺 "的人，而是对整个团队有增值或倍增作用的人。我们要招聘的是能够挑战现状，带来新想法、新技能和新理念，超越 "工作 "定义的人。例如，Netflix 重视勇气、创新、无私、包容和团队合作。这些都不是关于 "做好本职工作 "的表述。
Netflix 的想法是，每一次递增式招聘都应该让公司里的其他人和团队里的其他人都能做出更高水平的业绩。现在，这对缺乏安全感的经理人来说是个威胁，因为大多数经理人都不愿意雇佣可能夺走自己饭碗的人。但这就是我们遇到这个问题的原因。
其次，我们需要围绕帕累托分布（也称为幂律）而不是正态分布来管理或创建某种类型的绩效管理流程。在帕累托分布或幂律中，我们有一小部分人创造了超常的绩效水平，你可以称之为 80/20 法则或 90/10 法则。(20%的人做了 80% 的工作）
研究表明，公司和许多人群都是这样工作的，这是有道理的。想想运动员，少数超级运动员比同龄人强 2-3。音乐、科学和娱乐界也是如此。销售和许多商业领域也是如此。
Ernest O'Boyle Jr.和 Herman Aguinis 在 2011 年和 2012 年进行的研究（共 198 个样本中的 633263 名研究人员、艺人、政治家和运动员）发现，这些群体中有 94% 的人的表现不符合正态分布。相反，这些群体属于所谓的 "幂律 "分布。
在人类的每一个群体中，都有少数人拥有上帝赋予的天赋，在工作中表现出色，他们似乎天生就比其他人优秀得多。
比尔-盖茨曾对公司的人说，他认为有三个工程师成就了微软公司。我在许多其他公司也听到过这种说法，一个软件工程师和合适的角色可以完成其他 10 个人的工作。
现在，这并不是说每个人都会陷入帕累托分布的某一层次。在你职业生涯的某个特定时间点，你可能处于 80% 的水平，而随着时间的推移，随着你的学习和成长，随着你发现自己天生擅长的事情，你最终会处于 20% 的水平。但在一个特定的公司里，这是一个不断发生变化的动态过程。这就是 Netflix 的做法--不断提高人才密度。
这对绩效管理意味着什么？这意味着，为了照顾到这样一个群体，我们必须以不同的方式进行招聘，避免钟形曲线，并为高绩效者提供高薪。不是比其他人多一点，而是多得多。体育和娱乐界如此，商业界何尝不是如此。
如果你看看谷歌、微软等公司，这些公司中有些人的收入是同行的两到三倍。只要这些决定是根据业绩做出的，人们就会接受。
显然，如果赚大钱的人是最好的政客、最帅的人或最受欢迎的人，那就行不通了。
这就引出了第三点： 在 Netflix 文化中，有大量的授权、360 度反馈、坦诚和诚实。你可能读过 Netflix 的文化宣言：人们需要诚实、讲真话、相互反馈，并注重判断力、勇气和责任感。Netflix 最近才增加了职位级别：他们多年来一直没有职位级别。
给人反馈是一项挑战，因为这让人不舒服。因此，这必须从高层开始，而且必须以发展、诚实的方式进行。这并不意味着人们应该相互威胁或诋毁，但我们都需要知道，在项目结束或会议结束时，有人可以告诉我们 "这里有什么好的地方，这里有什么不好的地方"。
作为世界上最重要的机构之一，美国军队的生老病死都离不开这个过程。如果你在军队里搞砸了什么事，你可以保证有人会告诉你，你会得到一些帮助，确保你不会再犯。在公司里，我们没有生死关头，但我们肯定可以利用这种纪律。
人才密度的第四个要素是领导力和目标设定。阻碍高绩效公司发展的真正原因之一是个人目标过多，项目和责任各自为政，人们看不到全局。
如果你的目标设定和绩效管理过程完全基于个人绩效，那么你的公司就没有达到最佳状态。这不仅不利于团队合作，而且公司中确实没有一件事是任何人可以单独完成的。因此，我们的绩效管理研究不断表明，人们应该为自己和团队的成就获得奖励。(以下是研究解释）。
为什么现在人才密度很重要？让我来谈谈几个原因。
首先，我们正在进入一个低失业率时期，因此每次招聘都将充满挑战。而且，由于人工智能的出现，公司将能够以更小的团队进行运作。还有比这更好的时机来考虑如何 "裁员"，让公司发挥最佳效能吗？
其次，人工智能带来的转型需要公司具备很大的灵活性和学习敏捷性。您需要一个高度集中、步调一致的团队来帮助实现这一目标。虽然人工智能将帮助每家公司不断进步，但您快速利用人工智能的能力将转化为竞争优势（回想一下网络、数字和电子商务是如何做到这一点的）。
(我坚信，人工智能应用最巧妙的公司将颠覆竞争对手）。我仍然对 Whole Food 的手部识别结账流程感到惊讶： 我可以预见，自助式咖啡、杂货以及其他零售和酒店服务业将会出现）。
第三，后工业时代的商业世界将开始贬低庞大、笨重的组织。许多大公司只需要很多人，但正如西南航空公司很久以前教导我们的那样，小团队才会有好业绩。因此，如果你不能把公司分解成高绩效的小团队，你的人才密度就会受到影响。
当苹果公司价值 100 亿美元的汽车被写入书中时，我打赌其中一个问题就是团队的大小和规模。我们很快就会看到。顺便说一句，我仍然推荐大家读一读《The Mythical Man-Month》，在我看来，这本书堪称小型团队组织的圣经。
如果你是一家医疗保健提供商、零售商、制造商或酒店管理公司呢？人才密度适用于你吗？当然适用！去好市多（Costco）看看那里的员工有多开心，有多投入。然后再去一家经营不善的零售商，你就会感受到其中的差别。
我在《无法抗拒》一书中举例说明了一些公司，它们都接受了我所说的 "人类精神永不熄灭的力量"。没有人愿意感觉自己表现不佳。只要正确地关注责任和成长，我们就能帮助每个人超越他们的期望。
现在是重新思考我们的组织如何工作的时候了。我们不仅要提拔和奖励表现优异的员工，帕累托法则和人才密度思维也鼓励我们帮助中层员工学习、成长，并将他们改造成超级明星。
让我们抛弃钟形曲线、强制分布和简单化绩效管理的旧观念。追求永恒高绩效的公司是充满活力的工作场所，它们能提供卓越的产品和服务，对利益相关者来说也是巨大的投资。
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领导力
微软首席人力官谈：HR如何帮助员工如何充分利用人工智能
本文探讨了人工智能（AI）如何成为变革性的技术，重塑我们的工作方式。文章强调了AI带来的挑战，如工作流失和算法偏见，并提出了领导者在推动AI积极发展中所扮演的关键角色。重点在于培养基于敏捷的文化、重新想象工作流程和增强人类技能，以实现AI和人类协作的最佳效果。文中详细讨论了AI如何改进工作流程、提高生产力，并强调了人类情商、创意评估和管理技能在AI时代的重要性。
Kathleen Hogan Chief People Officer at Microsoft [Photo: courtesy of Microsoft]
微软首席人力官 Kathleen Hogan表示，人工智能对我们工作方式的影响将比个人电脑更大。
AI是我们时代的决定性技术，创造了一个巨大的范式转变，它将改变我们的工作方式，影响力甚至超过了个人电脑的引入。我们曾经有一个大胆的愿景，“每个办公桌上、每个家庭里都有一台电脑”，而今天，我们希望在“每个人的口袋里都放一个副驾驶”。
当然，AI的影响也伴随着挑战。我们必须解决关于工作流失、算法偏见以及组织快速培养技能的真实担忧。但最终，我相信AI的潜力太大，不能采取观望态度。
领导者需要创造正确的环境，让AI获得积极的势头。这将需要准备和有意识的方法，以便这些新的AI工具不仅帮助员工提高生产力，而且帮助他们茁壮成长。我建议关注这三个方面，以更快实现这些好处：培养基于敏捷的文化、重新想象我们的工作方式、投资于更深层次的人类技能。
培养基于敏捷的文化
为了充分利用AI的承诺，团队必须保持敏捷。
即使是那些多年来一直在内部使用AI进行数据分析、预测建模和任务自动化的公司，生成性AI也代表着一个重大转变。通过能够理解人类语言、导航大量文档知识并创造内容，更多职能的员工现在可以使用这些AI工具。
一个基于敏捷的文化还将加速组织建立推动AI价值的更广泛基础和最佳实践的能力。我相信，在AI时代培养这样的文化意味着拥抱适应性领导力，领导者必须愿意深入未知。
重新想象工作方式
20世纪80年代和90年代的机器人自动化进步使制造业生产力翻了一番。这不是仅仅通过给工人提供更高效的工具实现的——公司通过重新思考生产技术和重新设计工作流程，优化人与机器之间的流程，实现了机器人自动化的全部价值。
同样，要充分利用AI采用的价值，领导者需要重新想象工作是如何完成的。这始于将工作分解为更小的任务，以确定AI能做什么，以及或者比人类做得更好。除了自动化一些重复或乏味的工作任务，我们还需要确定AI可以如何协助员工处理更复杂和微妙的任务，如研究、写作和分析。
这个想法是让领导者利用这段时间，不仅是自动化流程，而且是与AI一起重新想象流程，寻找新的工作方式。这将最终帮助人们更聪明地工作，而不是更努力地工作，给他们带来更多的精力，并发现更有意义和更令人满意的工作。
关注人类技能
生成性AI已经被训练了大多数人类语言，所以任何人都可以使用它。但就像任何新技术一样，仅仅给人们新工具而不提供使用它们的技能是不够的。
而且，尽管这似乎与直觉相反，人类技能与技术技能一样重要，以有效使用AI。这包括分析判断力、灵活性、情商、创意评估、智力好奇心、偏见检测和处理能力，以及委派任务的能力。
事实上，我们现在发现，基本的管理技能是发掘AI副驾驶的全部潜力的关键。就像委派给人类员工一样，与副驾驶合作需要能够清晰地沟通，设置背景和参数，定义期望，分析结果，并提供反馈。
一个好的起点是根据学科开发AI技能培训和实践。随着我们从自动驾驶AI转向副驾驶AI，对人们来说，仍然扮演飞行员的角色，用批判性的视角评估他们从AI工具中获得的输出是必要的。这包括验证准确性和评估偏见。最终，飞机的船长有责任成功着陆。
我相信，解锁AI的全部潜力是领导者的责任。AI的创新正在以惊人的速度发生。当我们导航AI对工作场所的影响时，组织领导者必须立即开始培育正确的环境，以确保没有人被遗留在后面。仅仅将AI工具放在员工手中是不够的。当我们培养基于敏捷的文化、重新想象我们的工作方式，以及建立获得AI最佳效果所需的人类技能时，我们可以帮助我们的组织和员工在这个新时代中茁壮成长。
对我来说，能够成为这个令人难以置信的时刻的一部分，既令人兴奋又令人振奋。
英文原文来自：https://www.fastcompany.com/90982077/microsofts-chief-people-officer-heres-how-workers-can-get-the-most-out-of-ai
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领导力
工作场所环境对员工心理健康发展的重要性
一份关于工作场所情商状况的新报告发现，员工对当前的组织抱有更高的期望。尤其是知识型员工，他们寻求强有力的支持和情感联系，以改善他们在工作场所的心理健康和信心。报告显示，只有 27% 的知识型员工表示他们与工作之间有着健康的关系。还有一些知识型员工士气低落，参与度不高，这凸显了不健康的工作关系对员工生活和雇主业务目标的负面影响。
以下是第一份惠普工作关系指数的主要启示，每个企业领导者都应该了解。
员工被卷入身心失衡的不健康螺旋中
你知道吗，只有 23% 的员工认为他们的公司可以接受员工在现有岗位上犯错误？
这项研究调查了 12 个国家不同行业的 15600 多名受访者。调查显示，全世界的工作关系正处于崩溃边缘。而且，其影响无处不在。
不健康的工作关系会对员工的职业和个人生活产生负面影响。34%的知识型员工表示，由于不健康的工作关系，他们在当前工作中的工作效率较低、更不投入工作（39%）、情感脱节（38%）。这种影响也渗透到了他们的个人生活中。
48% 的知识型员工在完成日常个人任务和活动时要么体力不支，要么情绪崩溃。这导致他们的身心健康每况愈下。睡眠不足、不健康的饮食习惯、有限的体育锻炼和肥胖都与非健康的职场文化有关。慢慢地，员工就会陷入不思进取、自我怀疑、身心健康衰退的恶性循环。55%的受访者感到孤立无援，认为自己在生活中是个失败者，原因就在于他们与当前组织的这种不健康的工作关系。
情商是工作的未来
在工作场所，员工可以无拘无束地展现自己的真实个性。
根据惠普工作关系指数（HP Work Relationship Index），员工希望领导者具有同理心和情商，能够激发每个人的归属感和包容性。虽然领导者承认情商在工作场所的作用是建立一个有韧性的组织的关键，但员工们在目前的公司中却没有看到足够的情商。
与发达国家相比，新兴经济体在 2023 年惠普工作关系指数中的表现更好。
印度是工人工作关系最健康的经济体。日本是最不健康的经济体。
惠普公司总裁兼首席执行官Enrique Lores在宣布这一消息时说："现在有一个巨大的机会，可以以对人类和企业都有利的方式加强全球的工作关系。作为领导者，我们必须始终拒绝在生产力和幸福感之间做出错误的选择。最成功的公司都是建立在这样的文化基础上的，即让员工在工作之外也能茁壮成长。
超过三分之二的员工会离开不健康的工作场所
76%的员工正在考虑离开目前的组织。这些心怀不满的员工不太可能将自己的公司宣传为一个好的工作场所。惠普工作关系指数还提到，83%的人愿意降薪并搬到其他地方，在那里他们可以重新燃起对工作的热爱，并与经理和同事建立情感联系。
中性员工也想辞职。当员工对自己与工作的关系感到中性时，超过 71% 的员工会考虑离开公司。当他们完全不满意时，91% 的人会离开公司。
与成熟市场相比，印度 21% 的知识型员工愿意接受更高的降薪，以便在自己想去的地方工作。Z 世代和千禧一代员工引领着这一趋势，他们在工作场所寻求更多机会，并对员工的参与度和幸福感抱有健康的看法。
强大的工作场所文化和灵活性是吸引和留住员工的关键
如果员工能够信任工作场所的同事和经理，并与他们建立情感联系，他们就会感到安全。这些决定了全球范围内的关系。当一个组织能够展示出强大的信任和情商文化时，它就有可能吸引到愿意工作的人才，而这些人才的收入要低于他们之前的工作。根据惠普公司的报告，知识型员工愿意减薪 11%，以在具有同理心、高情商领导力、员工参与度和成就感高于平均水平的企业工作。同一批员工愿意放弃 13% 的薪水，到一个允许他们选择 "灵活性 "的组织工作。
改善工作环境需要新型领导力
在组织发展中，情商与领导力的有效性密切相关。情商领导力的崛起有助于建立健康的工作关系。然而，只有五分之一的员工认为他们是在情商高的领导层中工作。68%的企业领导者认为，新模式要求他们发展和培养新的领导风格。惠普公司的报告将这一趋势视为工人和企业领导者中日益增长的 "情绪流畅性 "的一部分。不同的报告都指出，情商（EQ）比智商更重要；如今，情商已成为任何候选人都必须具备的特质。
惠普确定了影响健康工作关系的六个核心驱动因素。它们是：
成就感
领导力
自主性和以人为本
技能发展
工具
工作空间
说到对当前工作场所的更高要求，员工有更强烈、更清晰的声音。但是，沟通却出现了问题。只有 25% 的员工能从组织中获得应有的尊重和价值。顺便提一下，这些员工还发现自己在灵活性、自主性和工作与生活的平衡方面存在困难。79%的工人认为改善工作场所健康的责任在于雇主和高层领导。73% 的员工也认为自己在改变工作场所状况方面发挥着更大的作用。因此，需要领导层制定战略，绘制清晰可见的路线图，让人力资源以人为本的自主性和技术赋能能够将员工和领导者聚集在同一个平台上。
技术在为员工打造健康工作场所中的作用
技术是实现员工工作场所转型的关键组成部分。
根据 Gartner 的《2023 年人力资源预算与效率基准》，人力资源领导者将在 2023 年增加人力资源预算，重点关注采用和升级人力资源技术堆栈。对于大多数人力资源领导者来说，技术应用围绕着招聘和绩效管理活动的数字化转型展开。然而，由于经济的不确定性，时代变化非常快。企业不仅很难招聘到新的人才，也很难留住忠诚的员工。这就是为什么人力资源领导者必须优化其人力资源技术预算，同时考虑到以人为本和自主性。惠普公司的最新报告提到了这一点。
72%的知识型员工对根据需求和反馈为员工提供有用技术和工具的组织持积极态度。一个倾听员工心声并赋予员工权力的组织，在 2023 年的职场关系问题会少得多。领导力、成就感和其他四个核心驱动因素创造了赋权的工作场所，在这样的工作场所中，员工可以感到安全、情感相通、富有成效，而不会产生偏见或害怕被孤立。
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领导力
大师Dave Ulrich谈：ESG和Human Capability:连接无形资产
总体而言，在美国，无形资产约占公司市值的80%。
在当今的商业环境中，两个无形资产越来越受到关注：ESG（或环境、社会和治理）和Human Capability。ESG包括对一系列可持续社会公民努力的关注。人的能力是指一系列人才、领导力、组织和人力资源职能计划。
ESG和人的能力工作有很多共同之处。两者都专注于非财务举措如何塑造一个组织在金融市场、市场和工作场所的声誉，两者都涉及社会理想的愿望，两者都得到了投资者、客户、董事会和高级管理人员的关注和讨论，两者都越来越多地通过社交媒体和监管部门（美国证券交易委员会）公开披露，两者都激发了许多公司宣言和倡议，两者都有在政治上产生分歧的风险。在关注业务方面的挑战。让我提出三个方案来连接这两个议程，使它们相互补充，为所有利益相关者创造价值。
1. 根据个人能力演变制定的ESG议程
人的能力的最新演变可能对ESG议程提供信息。我提出了人员和组织议程的四个阶段，从一套行政流程到一系列“人力资源”计划，再到关注人力资本（人才）的重要性，最后通过四种途径（人才、领导力、组织和人力资源）为五个利益相关者（员工、企业、 客户、投资者和社区）提供价值。
这个新兴的人的能力逻辑提供了一个基础框架（四条途径），用于组织一系列来自我们和其他关于这四条途径的研究的37项倡议。这个综合框架提供了一个简单（四条途径）和全面（37项举措）的方法，将人的能力考虑纳入任何商业讨论中。我们是否有合适的人才、领导力、组织和人力资源功能来实现价值？
这37项人的能力举措可以根据其实现利益相关者成果的程度来确定优先次序。这就告诉我们，一个组织应该投资于哪些人的能力，以实现量身定做的结果。我们将此称为组织指导系统。上图中的每一栏都代表了利益相关者的期望结果：我们的研究确定了37项举措中的每一项（行）对每个利益相关者的影响。包括了初步的研究，显示了每个人的能力倡议对每个利益相关者结果的重要性（绿色表示该倡议的高影响，黄色表示中等影响，白色表示较低影响）。
目前的人的能力工作进一步将机器学习和自然语言处理应用于公开披露，以扩大对人的能力举措的评估。
通过拥有一个综合的框架来组织一系列的举措，评估这些举措如何影响利益相关者的结果，并使用人工智能来扩大这些洞察力，人的能力正在演变，以提供更多的价值。这种演变可以为发展中的ESG议程提供参考，使其沿着同样的旅程前进。
2. Human Capability是ESG的一个子集
目前，ESG包括大量的倡议，旨在建立一个在可持续社会公民议程方面的组织声誉，包括与地球（环境）、人（社会）、慈善（社会）或政治（治理）进程相关的问题。这一大系列的举措已经通过联合国十七个社会发展目标和ISO26000标准等努力得到了界定。这些ESG议程中的大多数都将与人相关的问题作为其蓝图的一部分。许多与人相关的问题是广泛的社会问题（例如，无贫困、无饥饿、良好的健康和福利、优质教育、性别平等、人权），而不是具体的人和组织的倡议。
一些组织正在将他们的人的能力工作与这一广泛的ESG议程结合起来。一方面，这是有道理的，因为所有这些无形的问题都是令人向往的和社会需要的。管理人的能力显然是整个社会公民议程的一部分。一个公司的整体声誉与一系列的人、地球、慈善事业和政治问题息息相关。公司正在准备ESG报告，传达对这些更广泛的环境趋势的承诺。
另一方面，如果将人的能力问题纳入ESG报告，具体的人的能力举措可能会被忽视，打折扣，或被忽略。当对人的能力的关注集中在广泛的社会主题上时（例如，社会公正、公平报酬、贫困），那些能给利益相关者带来价值的具体举措可能会被忽视和低估了。为了产生可持续的影响，广泛的愿望需要具体的行动，否则它们就会成为空洞的承诺。当嵌入到广泛的ESG逻辑中时，提供社区声誉（或社会公民）的具体人的能力举措可能不会被优先考虑。此外，人的能力倡议在大多数组织中也有一个 "家"，人力资源专业人员负责在商业对话中促使人才、领导和组织决策。
3. 人才能力Human Capability是ESG的助推器
连接ESG和人的能力的第三种方式是将ESG视为一个相关的企业优先事项，然后将人的能力选择作为帮助实现ESG的一种方式。在这个逻辑中，一个公司可能有任何数量的优先事项（例如，数字化转型，战略重塑，客户联系，产品创新，等等）。对于这些优先事项中的任何一个，人的能力选择对于采取行动实现愿望至关重要。例如，我们已经确定了实现数字化转型的步骤，可以适用于ESG。人力资源专业人士可以成为这六个步骤的设计师和推动者。
此外，为了实现ESG，人才能力框架（见图2）为选择提供参考，并帮助决策。
人才：
ESG需要哪些技能？
组织如何获得或发展这些技能？
对ESG的承诺如何提高员工的承诺和敬业度？
领导：
谁是ESG工作的领导者？
高管们可以说什么和做什么来引领和维持ESG议程？
组织：
ESG在组织结构中处于什么位置？ESG 如何与战略目标、客户愿景和投资者信息披露相吻合？
ESG 如何通过严格的变革和问责流程快速推进？
ESG的指标是什么，如何跟踪它们并成为绩效问责制的一部分？
人力资源职能：
如何设计人力资源实践（绩效管理、发展、沟通）以促进 ESG 进步？
人力资源专业人士如何与ESG专业人士合作以取得进展？
通过回答这些问题，Human Capability工作使ESG成为可能，并将其纳入可操作的议程。
结论：
无形资产很重要，对ESG和Human Capability的日益关注是这些讨论的一部分。将ESG与Human Capability联系起来的这三种选择有助于这些因素相辅相成，并推动各自向前发展。
本文作者：Dave Ulrich
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领导力
【CoachHub】活动预警 | 企业出海，人才先行！国际化中领导力提升的要诀~
来自CoachHub的邀请函
随着一带一路大战略的推进，中国企业近几年来加大了“出海”的力度，而在国际化的过程中，面对海外风云变幻的市场，以及不可避免的跨文化挑战，如何提升企业人才团队的领导力，以适应企业出海战略的要求，成为了一个需要同步甚至是超前考虑的重要问题。
12月13日，受“HRTech 出海俱乐部”空中论坛的邀请，CoachHub 中国副总裁 Steve Li 先生将通过题为《出海企业人才先行：领导力的培养与发展》的精彩演讲，与业界同仁分享如何利用创新的数字化教练辅导平台，便捷、高效地为全球布局的国际化企业，提供全员化的人才领导力提升和发展服务。
想让人力资源的发展，为企业出海提速？CoachHub 非常荣幸与大家分享
我们的洞见、方法和成功的经验！
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领导力
【专家谈】工作场所心理健康已成为企业绩效的一项战略
这里有一个令人震惊的统计数据：15.8%的美国人现在定期服用治疗抑郁症或焦虑症的药物，30岁以下的人达到25%。而截至今年5月，39%的美国人在过去4周内经历了某种形式的焦虑或抑郁。
压力、焦虑和抑郁正在成为工作中最大的健康问题。美世公司最新的全球研究发现，81%的员工感到疲惫不堪。而LifeWorks公司的新研究显示，现在经理人的心理健康分数比员工低，表明这段时间有多困难。(而美国心理学会认为，大流行病的创伤将对员工产生长期的影响）。
我们是如何走到这一步的？大流行病的不确定性，随后的通货膨胀和经济放缓，再加上无情的政治动荡，使我们所有人都感到沉重。
我们，作为商业人士，必须以不同的方式来思考这个问题。与其把心理健康看作是一个保健或福利问题，也许我们应该把它看作是一种战略。作为一家企业，您如何能够将心理健康作为您成长，创新和适应的战略呢？
换句话说，与其把心理健康作为一种疾病或问题来考虑，不如从一开始就把我们的公司设计成积极的地方，这样会怎么样？
这并不是一个全新的想法，但我认为这是每个公司都应该考虑的问题。我把它称为 "不可抗拒的设计"。
工作场所心理健康的运作原理
工作中的心理健康有两个要素：个人和组织。
在个人层面上，我们每个人都有需求、愿望和恐惧症。正如马斯洛层次理论所指出的，当我们感到安全和受到保护时，我们会渴望成长、意义和更高的目标。如果我们在家庭或工作中感到威胁（大流行病、家庭问题、经济压力或其他），我们就会担心，放慢脚步，并退缩。
几年前我就这个话题采访了马蒂-塞利格曼（积极心理学之父），他教会了我很多。在他对军队中的创伤后应激障碍和压力的研究中，他发现：处于压力下的人需要远离问题，感受快乐、乐趣和笑声，并停止对风险的灾难化处理。
换句话说，关掉新闻，养只狗，去找点乐子。尽管这看起来很肤浅，但它确实让人感觉更好。所以这类活动是很重要的。
顺便说一下，这也是为什么公司的非正式会议、留言板和打闹会有帮助。它改变了工作的环境，帮助我们处理不确定性。
组织引起的压力
但是问题的第二方面呢：由公司引发或放大的压力？这就涉及到我们的组织问题。
考虑一下下面的图表，这是我根据自己的个人经验绘制的。它显示了企业绩效（纵向）和个人压力（横向）之间的关系。它显示，有一个 "最佳压力 "的表现，超过这个压力就会发生坏事。
在工作或业务的早期阶段，我们会感受到开始新事物的压力。我们很兴奋，有点忐忑不安，但充满了乐观和想法。初创企业和新产品团队都有这种压力。我们知道有风险和不确定性，但我们对潜力感到兴奋。
随着业务或公司的发展，压力越来越大，范围越来越广。也许我们现在是一个大团队或大公司，我们发现比以前更难成长。"大数据定律"的出现，我们每天起床后都会想："我们怎么能达到这些数字呢！" 我在IBM、Sybase和德勤工作的时候也经历过这种情况--我们感觉到这种强烈的业绩需求，但不知道我们是否能完成。
如图所示，在这个第二阶段，我们增加了压力，业绩也随之上升。我们学习如何合作，我们挑战自己，我们迭代我们的产品，我们发现新的增长。
但随后又发生了一些事情。我们的团队、企业或公司似乎陷入了僵局。我们的竞争者在市场上抓住了我们；我们的产品没有跟上；也许经济只是跳水了。无论我们如何努力，我们似乎都无法达到我们的数字，所以我们降低了我们的期望。
然而，压力继续上升。我们最终走上了向下倾斜的曲线。更多的压力，更多的混乱，更多的分心。接下来是裁员，我们开始玩指责游戏，而团队、公司或团体不得不重建自己。
我看着公司经历这个过程，我的人力资源部门的同事是处理这个问题的专家。在下滑的高压力阶段，领导人有时会做错事。他们在财务管理上 "收紧螺丝"，告诉人们要 "少花钱多办事"。他们把注意力集中在没有达到目标的人身上，并开始一个严厉的绩效管理过程。或者他们请来一群顾问来帮助做出艰难的决定。
在我职业生涯的早期，我在Sybase经历了这种曲线。在成长阶段，我每天来上班都很紧张，担心自己表现不好，但我们一直在成长，每个人都觉得自己是个英雄。我们每天都在击败甲骨文，感觉就像一个不会犯错的团队。
然后，当微软和甲骨文追上来时，车轮就掉下来了。我们失去了一笔又一笔的交易，产品、营销和战略突然看起来像一个残骸。我们肯定有两年的 "新举措"，我们所感受到的只是压力。有一天，首席执行官Mitchell Kertzman，一位非常有趣的喜剧演员，他发表了一个演讲，说他已经厌倦了管理一个人人都在 "看火车残骸"的公司，挑战我们去解决问题。而这一切只是把压力拨得更大，让人比以往更难成功。尽管他很有幽默感，公司还是更换了高层管理人员，最终Sybase被出售。
客户也会造成压力
对于许多员工来说，情况甚至会变得更糟。如果你的公司与公众做生意（零售业、酒店业、运输业、餐饮业、娱乐业），员工很可能也在面对愤怒的顾客。因此，心理健康是一个系统性的问题，是我们在整个 "人员供应链 "中必须要考虑的问题。
上周，星巴克因为犯罪而关闭了16家门店，克罗格公司、麦当劳和其他公司也在这样做。你的工作不是只强迫员工处理愤怒的顾客：让他们有自由说不，得到帮助，或者干脆走开。正如星巴克首席执行官霍华德-舒尔茨所说，"我们的工作不是解决社会的弊病：我们只需要让我们的商店对员工来说是安全和有目的的"。心理健康是这项任务的一部分。
它不一定是这样的
我们，作为雇主，真的可以做出改变。在你把人们推到曲线的右边之前，也许你应该先考虑一下你的员工的健康和活力。与其推动增长和创新高于一切，不如问问人们做得怎么样，给他们一种安全感，让他们提出重塑和增长的想法？
我看过西门子、博世、思科、eBay和其他公司这样做，其结果可能是惊人的。如果你帮助人们感受到健康和安全，他们总会想出新的想法。而这种方法远比把人们推到曲线的右边要好。
请注意，用力推人可能会产生破坏性的负面效果。在引人入胜的研究报告 "Goals Gone Wild, The Systematic Side Effects of Over-Prescriptioning Goal Setting "中，四位哈佛大学的教授指出了西尔斯公司、安然公司、福特公司、可口可乐公司、大陆银行以及其他许多公司是如何通过把员工逼得太紧而迫使其公司陷入诉讼或破产的。这些故事是值得借鉴的教训：当我们把人们置于压力之下时，他们就会对任务失去兴趣或做出不道德的行为。
来自哈佛大学的Teresa Amabile，几十年来一直在研究动机和绩效，他得出结论：创新、生产力和问题的解决与内在动机直接相关。由无法实现的目标或微观管理造成的压力会减少这种力量的来源，促使公司向曲线的右侧倾斜。
这一切都归功于领导力
在你把心理健康问题委托给福利部门之前，让我提出一些其他建议。这是领导层的责任（他们也感到压力很大），所以把它看成是一种战略。如果你，作为一个领导团队，能够首先关注心理健康，财务上的成功很可能会随之而来。
首先，你必须审视自己。你是否有压力，你是否导致其他人感觉更糟？你是否照顾好自己？也许是时候休息一下了，找一个教练，或者征求一些反馈意见。
其次，你是否用力过猛？告诉人们 "少花钱多办事 "或 "忍气吞声"，正是造成伤害的策略。正如哈佛大学的研究人员所指出的，你越是逼迫人们，就会产生更多的错误和不道德的行为。
第三，你真的是一个 "以人为本 "的领导者吗？正如我们在以人为本的领导力研究中写到的，每一个商业问题都可以被认为是人的问题。你能通过重组团队来避免裁员吗？你能要求人们减薪并授权他们提出新的想法吗？你能不能在不惩罚团队的情况下找出一个团队表现不佳的原因？
所有这些想法都归结为领导力，而这就落在你身上。
我们刚刚结束了与万事达卡公司数字人才主管Heather Yurko的网络研讨会，她告诉我们，他们的新人才市场让员工找到他们想做的项目，在头六个月创造了超过2100万美元的净新生产力。这种 "释放的能量 "完全是给人们提供机会去做他们想做的事情的结果，并使他们能够感到 "自由"，在万事达找到合适的角色。
心理健康是工作中一个真实而严重的问题。患有焦虑症、抑郁症、强迫症和其他疾病的人确实在受苦。但是，与其把这个问题看作是 "需要解决的健康问题"，不如深入了解，把心理健康看作是一种战略。无论你的商业环境如何，如果你释放出每个人的内在力量，我保证你会看到绩效和幸福。
作者：Josh Bersin
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领导力
【北森】重磅发布！北森《2022中国领导力五年跃迁实录》
北森人才管理研究院重磅发布《2022中国领导力五年跃迁实录》，从领导力与组织能力、领导力与行业转型、多代际领导力、领导力与员工新交互等多个视角，探索领导力推动组织持续生长的法则。
领导力发展是个深广博大的主题，对于有的企业来说，它被赋予力挽狂澜的使命，对于另一些企业来说，它被视为日夜滋养组织动脉的涓涓细流。每一次的环境剧变都会引发有关领导力新的讨论——什么样的领导力才能帮助组织应对新的商业环境，又如何能快速打造这样的领导力？
2016年，北森人才管理研究院发布《寻找未来领导人》研究报告，描绘了未来领导者画像，并为企业提供了寻找与发展未来领导人的建议。
时隔五年，在疫情给商业环境、组织运营、乃至员工工作方式带来前所未有的冲击和颠覆的当下，企业领导者、HR从业者都身在更大的巨浪当中。对领导者来讲，如何达成业务转型与突破，如何调动和激发不同代际的员工？对HR从业者来讲，如何将领导力项目上升为企业的领导力战略，领导力战略又如何在更大范畴下支撑业务战略实现？
这些关于领导力的讨论又再兴起，领导力的打造对于更多企业而言，也变得更为急迫和不容有错。
数字时代
FAST领导力是不确定性下的航行罗盘
调研发现，数字时代下，领导力成为组织能力发展突破的关键。
其中，领导者认知和行动模式的升级成为领导力升级的重中之重，FAST领导者保有量高于20%的企业组，其净资产增长率平均值是保有量低于15%企业组的1.7倍。
领导者队伍乘势而上
共生共进又各具特色
五年的跃迁，我们看到了领导者队伍的持续精进。时势为更多企业选择、历练出了更多的FAST领导者，使FAST领导者保有量平均增加了3%。
同时，空前复杂多变的经营环境也为领导者提供了绝佳的试炼战场，分化出不同行业、不同角色下领导者的独特风采。
未来领导者
值得更早投入的组织资产
投资未来领导者，是越来越多企业意识到应该采取行动的方向，也成为投资回报率“最优”的选择。
但实际的资源投放和培养现状仍不乐观，各层级未来领导者储备群体增长缓慢，仅在1%左右。
下一代领导力生长
无限可能也危机重重
Z世代作为领导力的未来储备军，有着和领导者不一样的闪光点，同时他们对领导者有更高的期待。
“具备战略远见”成为领导者被追随的核心特质，员工选择的标签占比最高。而领导者是否值得“被追随”，也正在成为员工留任和持续付出行动的“晴雨表”。
领导力战略
长期主义下组织的坚定守望
“领导力与人才发展”正在成为企业领导者与HR共同面临的困境，普遍认为的“挑战度值”和“企业实际准备度值”差距高达44%。
在领导力战略与组织战略愈发紧密的当下，需要CEO、业务负责人、人力资源等多角色的共同设计。从用人理念的推行，到机制与文化建设，再到培养路径的规划以及业务赋能与实践，都需要组织着眼长远、同心笃行。
再谈领导力，虽暗礁重重，但我们仍振奋于组织领导力所迸发出来的向上的、新的生命力。同时，我们也期待在下一个五年，在新的进化轨迹中，领导力可以成为更多企业的航行罗盘。希望《2022中国领导力五年跃迁实录》也可以成为您的前行指南。
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领导力
【肯耐珂萨】你的领导力过时了你知道吗？
领导者有三大职责：搭班子，定战略，带队伍。
想把队伍带成一支铁军，首先要选对人，高管团队要有足够的野心和冲劲，让队伍有目标、有纪律、有激情……
醒醒，你手下的00后都在打辞职报告了！
找不到想要的人，留不住有用的人，通常来说这锅该HR背，但事实上我们都知道，大部分时候问题出在领导身上。 管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述管理者的基本任务的:
决定目标，分配工作
将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
分层管理，制定衡量标准
必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，并协助个人达到绩效目标。
评估员工，奖罚分明
透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
这套金科玉律半个世纪以来支配着企业怎么管理，怎么培养领导者，而当下的年轻人却说：
“ 领导是什么鬼？你想教我做事？”
如果说在过去领导力=带队打仗，VUCA的时代，更多的不确定，更大的灵活性，我们要求能干的士兵，自己就是一支军队，那么越大的个人能动性，一定意味着“领导力”的降权。
老婆饼里没有老婆，领导力里不再有“领导”
VUCA时代的优秀团队，不是被带出来、管出来、激励出来的，你那套“一呼百应”、寻找领袖型leader的执念也该放下了。
从“大我”到“无我”， 舍弃主角光环
Leadership的关键不在lead，而在ship，创造团队的梦想之船，并让所有人登船，保持动力，才有机会前往我们的星辰大海。
无论我们看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系，还是华为的生态系，会有一个很深的印象，它们非常愿意去赋能、协同，并且牵引、陪伴，让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。这就跟它们能够真正去理解“无我”领导的概念有很大关系。为团队营造共生的生态体系，是团队领导者的关键命题。
♢ 可信赖＞可追随
Leader是可以被信赖的、能够看到合作工作价值的，能为不同性别、种族、年龄和资历的人，创造自由发展空间的人。
为你的员工创造能力合适的空间，而不是让员工削足适履。
♢ 尊重＞指导
比起精准地指导下属，领导者需要更能够尊重他人的建议和想法，可以敏捷地适应变化和急转。他们以行动为驱动，以结果为导向；同时，他们专注并且方向明确，在愿景的承诺和决定上表现坚定。
别告诉我今年的KPI是什么，听听我认为我们能做成什么。
♢ 自我迭代＞管控治理
能持续进化、自我迭代和创新的领导者，比会管人的领导者更能激励团队成员。这些人和企业，不仅盯准最终的目标，同时也愿意根据需要，改变通往最终目标的节奏和步伐。
保持对市场变化的同频敏感，别让员工苦恼怎么告诉你“老板你的认知过时了”。
领导力的进化，是从“我”进化成“我们”
从“大家跟着我上”，到“我们一起上”，观念需要比组织架构更扁平。
♢ 愿意示弱，承认局限
最优秀的领导者，一定是内心谦卑的。稻盛和夫多次提到，保持谦卑之心，是领导者最低限度的不变法则。
承认自己不可能掌握所有问题的答案，才能真正相信团队的力量，依靠团队的力量创造奇迹。
在Facebook，项目很大程度上取决于员工的自主选择权。公司鼓励员工从事他们热衷的项目; 等级或经验与贡献无关。扎克伯格每周都会与员工们进行问答，这种仪式让人们能够更多地参与大型组织决策，更好地了解公司的发展方向以及他们自己的角色。
♢ 好奇心
真正的领导者会不断对“如果……会怎样……”“为什么我们不……”这样的问题保持充分的好奇。
给团队带来更多可能性，激励团队探索更多可能性。这不仅仅会表现在产品、服务、业务和战略等方面，甚至会影响到企业的文化和价值观。
亚马逊创始人贝佐斯非常爱阅读和思考，还带动身边的高管团队组建阅读会，进行讨论。巧合的是，亚马逊的很多业务发展理念都是源自他和团队阅读的书。细数公司发展历史，有三本书至关重要：《从优秀到卓越》里面提到的“飞轮效应”就启发贝佐斯及团队构建了“增长飞轮”模式，让亚马逊走出了一次危机；《创造》作者是一名游戏开发商，这本书启发贝佐斯及技术团队想到了AWS业务的发展方法；《创新者的窘境》这本书启发了贝佐斯发展Kindle业务。
♢ 撸起袖子亲自干
变化多端的时代，没有人会相信一个不亲自上阵的领导者。真正鼓舞人心的不是职场鸡汤，不是奋斗语录，不是成功传记，是实打实地一起加油干。
同样是亚马逊，贝佐斯的高管团队“S-Team”基本上都属于能不折不扣实施他的想法的人，他们被戏称为“杰夫机器人”。他们多数人已跟随贝佐斯多年，从贝佐斯那里获得新奇想法，然后走入现实，忠实的执行这些想法和理念，达成业绩。
比如2004年，刚刚从图书业务转而开发Kindle的卡塞尔，之前从未做过硬件业务，亚马逊内部也没有资源可利用。2005年，非技术背景出身的安迪被委以重任，接手开发AWS业务，第一项职责是写“6页纸叙述文”阐述AWS的战略规划。最终，卡塞尔成就了Kindle，帮亚马逊保住了图书市场的领导地位，还推动了最具创新性项目Amazon Go无人商店；安迪即将接替贝佐斯担任亚马逊CEO。
就像老婆饼里没有老婆，领导力里也没有了“领导”，取而代之的是创造平等、进取、互信的团队空间的能力。
从领导者、管理者，成为空间的创造者、营造者，以成就下属为荣。
与其说是“过时”，不如说，你的领导力是时候该进化了！
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领导力
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
引言
新的一年我决定，把我的一些想法公诸于众，看看它们是否能给别人带来启示或指导。这些想法是我自己的，并不反映我的雇主的想法。我已经在一些组织中开始了人力资本分析工作，所以还有什么比 "你正在领导人力资本分析，现在该怎么办？"更好的系列标题呢?
人力资本分析的战略
作为一个刚开始从事人力资本分析工作的领导者，在关注短期影响和长期执行之间取得平衡是很重要的。取得这种平衡可能是一种挑战，尤其是在面对你的老板、组织或你的客户可能要求的现实时。当考虑到你的人力资本分析战略时，有两种执行模式需要注意：
1）只用容易得到的坏数据来做太多的高级分析；
2）在提供任何价值之前，只把精力放在改善数据基础上，并持续很长一段时间。
然而，作为一个关键的战略制定，我所建议的是，随着你的发展和成熟，为企业提供价值，换句话说，在企业需要你优秀的地方做到优秀。要像非洲的移动电话一样。让我解释一下。在研究生阶段，我与一家跨国公司合作，将业务扩展到非洲，该组织需要了解在那里开展业务的运营环境。研究的一个重点部分得出结论，非洲的许多地区正在从0G移动电话服务（即没有手机）到4G（在当时，4G技术被认为是领先的），似乎一夜之间。在非洲大陆运营的电信公司跳过了发达国家电信业的所有步骤，直接进入4G，包括成熟期、资本分配，可以说是浪费。以这种方式运营有时被称为落后者的优势，因为 "落后者 "跳过了作为早期采用者的所有痛苦步骤，立即成为 "世界级"。关于人力资本分析，我常说 "在你的公司需要你成为世界级的地方成为世界级，而在你有时间和资源之前，你可以忽略几乎所有其他的事情"。
人力资本分析的实施
作为人力资本分析的新领导者，需要注意的另一个领域是量化人力资本分析工作影响的概念。我个人将此表述为 "我们如何为自己买单？" 在我看来，作为人力资本分析职能部门，有三种方式可以为自己买单：1）直接，2）间接，3）人们喜欢/重视你的工作。
如何为自己买单
1.直接 — 这是最线性的路线。你的团队的工作必须明确显示出对企业的实际利益。一个简单的例子是销售，一个人力资本分析项目可以帮助销售人员销售更多产品。1 + 1 = 2，即时投资回收率。
2.间接 — 这条路线需要更多的科学和时间来证明，但可能更常见。你的团队工作改善了工作业绩的某些方面，从而证明对企业有切实的好处。另一个简单的例子是提高销售领导力。一个人力资本分析项目改善了销售领导力；然后，改善的领导力又改善了销售业绩。分析+领导力=改进领导力。改进的领导力+销售=改进的业绩。
3.人们喜欢/重视你的工作 — 说实话，这条路线有时会让灯亮起来。它不应该，但它确实如此。尽管我很想成为一个纯粹的经验主义者，但为你的团队存在感买单的人喜欢和重视你的工作是相当重要的。
知道你是否在为自己买单很重要，因为有一个我从未听别人说过的观点，但我认为是明显正确的，即 "人力资本分析项目的努力和影响之间没有关联"。作为一个个人的例子，我在 "餐巾纸背面 "上完成的人力资本分析模型，有时比花了几个月或几年才完成的项目对内部利益相关者更有帮助和洞察力。前面提到的箴言需要某种建议，以确保努力不会以无偿的方式浪费，而我的处方是最小的必要力量。前提是：在回答研究问题/假设时，要尽可能地增加分析的复杂性。只有当它是必要的、增加价值的、被利益相关者/客户认为是重要的，才会增加复杂性；否则就停止。实施这一策略将有助于把浪费的精力和资源保持在最低限度。
我发现一个有用的方法来概念化最小的必要力量，就是下面的2 x 2图表。一个轴是项目的 "业务价值"；另一个轴是 "回答问题所需的时间/科学严谨程度"。下面是该表和我在每个象限内的评论：
时间/价值2 x 2图表
领导力
一个新的人力资本分析领导者的成功或潜在失败，有一个不为人知的部分是他们的个人领导风格和新领导者表现出来的操作方法。
当我加入一个新的组织时，有一套操作原则，可以帮助我和我的团队知道在哪里集中精力，如何快速增加价值。这些原则如下：
人力资本分析操作原则
统一性—以慢为快，始终做对企业有利的事情。
可扩展性—为100人做一次事，而不是做100次。
创新—努力使自己每天都有1%的进步，并不断改进我们为企业所做的事情。
公信力—永远要衡量两次，削减一次；公信力一旦失去就永远不会再有。
我过去的团队看到这里会笑的，因为他们知道我重复了多少次这些原则。他们可以从死记硬背中告诉你 "做有用的事，而且只做有用的事"—因为多做（生产过剩）或少做（做得不够好，无法产生影响）都是浪费。
但你怎么知道你所做的事情是有效的呢？答案有三个支柱：
科学—如果没有科学的证明，你就不可能知道你所做的事情是有效的。
数据—没有数据的支持，你怎么能证明它？
执行—如果你不把学到的东西付诸实践，那么这一切都只是一种浪费。
我的承诺
最后，在考虑领导一个新的人力资本分析职能时，还必须考虑到你对你的团队做出的隐性领导承诺。领导者必须问自己一个问题。我如何领导？我个人的领导座右铭是基于我的三个承诺：自主权、掌控权和目标。
自主权—我承诺我将始终赋予为我工作的员工权力，绝不对他们进行微观管理—即使他们要求我这样做。我承诺给员工提供大的角色，让他们能够学习和成长。
掌控权—我承诺始终推动我的团队成员不断改进我们向客户提供的服务。如果我们不首先改进和发展自己，我们就不可能为客户持续改进。因此，我承诺总是首先投资于我的团队，磨练他们的能力，让他们有机会在他们的工作中成为 "世界级"。
目标—我承诺，我们作为一个团队所做的一切都应该对企业和所有员工产生积极影响。这种影响将使团队中的每个人有机会知道他们所做的工作在个人和职业层面上都很重要。
作者：Cole Napper
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领导力
现在就拥抱5个领导力趋势，为2022年做好准备
现在是时候逆袭旧体制，打造新趋势、新文化和新公司了。
随着2021年的结束，是时候反思这场大流行病对商业世界的冲击有多大了。一些领导人正在拥抱变化，受到鼓舞，以新的方式发展他们的业务。其他人则被迫采取不同的思维和行动方式，拼命希望事情能够恢复正常。不管那是什么。
但我们永远不会回到正常状态，我们也不应该想回到正常状态。社会面临着前所未有的挑战，我们正在努力应对不平等、气候变化、摇摇欲坠的医疗保健系统和供应链、劳动力短缺、人工智能等技术的发展以及两极分化的政治制度。这些挑战的重量既能让人感觉到压迫感，同时也能让人感觉到动力。现在是领导人照镜子的时候了，承认我们一直以来的做事方式是行不通的。我们必须改变我们经营企业的方式，改变我们对待员工的方式，改变我们对地球的影响。
如果你想成为站在变革前沿的领导者，现在是拥抱新的领导方式的时候了。现在是违背旧制度，打造新趋势、新文化和新公司的时候了。
作为一个具有颠覆性的高管，在过去的十五年里，我学会了如何在挑战现状的时候靠拢你得到的反击。领导一家员工持股的公司，我体验到把员工放在第一位是多么简单。在管理从工具制造公司到技术公司的转型过程中，我已经知道了如何克服挫折和失败，坚持不懈地将愿景变为现实。通过接受2022年的这五个领导力趋势，你也可以做到这一点。
1. 创造一种幸福的文化
根据美国疾病控制中心（CDC）的数据，抑郁症每年估计会造成2亿个工作日的损失，并给雇主带来170亿至440亿美元的损失。这是一个惊人的数字。
未来的领导者们正在关注。当我们进入2022年时，我们必须创造出员工幸福感第一的文化。这样的改变从高层开始，领导人必须树立一个榜样。公司管理团队的每一个人都必须致力于工作场所的福祉，塑造一种整体的生活方式，将身体、情感、心理和精神健康作为首要任务。工作、工作和更多工作的日子已经过去。人们渴望在生活中获得更多的平衡和健康，而那些忽视或抵制解决这个问题的领导人将被甩在后面。
第二，领导者必须建立一个支持性的环境，关注整个人，而不仅仅是工作部分。一个支持性的环境为抑郁症和其他心理健康问题提供资源，并为锻炼和健康饮食行为提供激励。公司必须提供解决心理健康和财务、精神和社会福利的EAP服务。创造一个支持性的环境需要对培训进行投资。关于如何创造心理安全的培训，让员工感到安全地谈论他们的福祉。培训如何更有同情心，以及何时认识到员工正在挣扎。关于如何谈及挑战性问题的培训。关于如何生活得更健康的培训。
最后，保持沟通渠道的一致和开放。改善和维持福祉是一个过程。有时，每前进一步就会有两步的退步。帮助员工保持良好状态的最好方法是公开讨论他们的进展和挫折。领导人应定期与他们的员工联系，了解事情的进展情况，并每周就福祉问题进行有意义的对话。
相关的。你的公司是否在拥抱这些员工福利的趋势？
2. 投资于你的员工的发展
牛津大学的研究人员在2013年发表的一项研究估计，在接下来的20年里，美国总就业人数中仅有不到50%有自动化的高风险。难怪围绕着未来的工作会有如此多的恐惧。我们不明白这对我们的职业和生计意味着什么。不了解未来的工作会是什么样子，是令人不安的。这就是为什么领导者必须接受提高劳动力技能的做法。
领导者可以从制定学习和发展计划开始，重点是学习新技术和软件，提高具体工作的知识和技能，并教授有效的管理和领导技巧，包括同理心、倾听、解决问题和沟通等权力技巧。有效的技能提升计划包括工作轮换--在不同的工作岗位之间调动员工，以及工作扩大--为员工的工作增加新的任务和责任。最后，考虑投资于辅导和指导活动。在我的公司，我们使用外部教练来帮助提高关键员工的技能，结果非常好，尽管在扩大规模方面具有挑战性。如果你提供结构和设定期望，同行之间的辅导和指导也是非常有效的。
3. 解决你文化中的不平等问题
根据盖洛普最近的报告《员工倦怠。原因和治疗方法，"76%的员工至少有时会在工作中感到倦怠，28%的人说他们'非常经常'或'总是'在工作中感到倦怠。" 而导致倦怠的首要因素是什么？工作中的不公平待遇。
领导者有责任确保工作场所尽可能的公平和公正。要知道从哪里入手并不容易，我建议你从薪酬开始。完成对员工薪酬的全面评估，从各个角度来看，如性别、角色以及个人贡献者、中层管理人员和行政领导之间的差距。然后解决不平等的问题。没有理由让首席执行官的收入比一般工人多350倍，也没有理由让你的公司的唯一目的是为其股东实现价值最大化。这些都是我们发现自己处于这种惊人的不平等和对我们的领导人深深不信任的情况的一些原因。
当然，除非你是一家员工所有的公司，像我们一样。我们的目标是为我们的股东实现价值最大化，这是因为我们的股东就是我们的员工。我们的目标是为我们所有的员工创造价值和财富，而不仅仅是少数幸运地站在顶端的人。更多的公司应该接受这种理念。
解决工作场所不平等的其他方法？投资于专注于经验分享和教授交叉性的偏见培训。为代表性不足的人创造安全空间，以获得支持，并给他们一个平台来分享他们的故事。审查和修改你的招聘做法，更有意地寻找来源，超越同质化的网络，以便你可以挖掘更多不同的候选人库。进行小组面试，允许各种观点的存在。使用一个结构化的面试过程，包括一个记分卡，这样每个候选人都会以相同的顺序被问到相同的问题，并根据能力和胜任程度进行排名，而不是笼统的、高度偏颇的陈述，如：我喜欢他们。他们似乎很适合。最后，终止那些不符合你的多样性、包容性和平等价值观的员工。你所容忍的就会成为被接受和被期待的东西。
4. 建立你的技术基础设施
我喜欢Seth Godin最近发表的关于转变你的技术时间范围的博文。"十年前，如果你像今天这样擅长使用网络和软件，你的大多数同龄人会认为你是某种向导。问题不在于我们每个人是否会在使用我们的工具方面变得更好，唯一的问题是：多长时间？"
毫无疑问，未来是建立在技术之上的，而绝大多数的公司和政府还没有为即将到来的事情做好准备。必须做出权衡，例如投资于公司的基础设施而不是增长。但是，如果增长不能持续，如果你没有足够的灵活性在下一次危机或破坏来临时进行改变，那么增长又有什么用呢？
现在是投资你的技术基础设施的最佳时机。与你的领导团队坐下来，进行情景规划。我们知道我们现在需要什么技术？我们在未来可能需要什么？我们如何建立一个灵活的系统，能够随着我们的变化而变化？然后创建路线图。没有路线图，就不容易到达你想去的地方。概述优先事项、投资和人才要求。然后为你的首要任务或低垂的果实创建简单的用例。
5. 拥抱实验者的心态
毫无疑问，未来会有更多的颠覆；这是新的规范。你昨天做的事，明天很可能就不灵了。是的，它可以变化得那么快，就像我们在2020年3月经历的那样。要为未来做好准备，你必须愿意尝试新事物，进行实验。
在我们公司，我们正在组织的所有方面进行实验：产品开发、客户成功、数字客户体验以及员工培训和教育。我们已经禁止了这些话，我们是专家，正在教人们如何拥抱学习者的心态，不害怕失败。拥有学习者的心态并不意味着要冒重大的风险；事实上，我鼓励你使用有规律的实验方法。我们是怎么做的呢？我们创建一个简单的两页纸的案例研究，概述利弊和潜在结果。我们围绕我们的实验建立界限，遵循吉姆-科林雄辩的建议，"发射子弹，然后是炮弹"。我们还将大型计划分解成小块，以创造快速的胜利，使我们的客户着迷，使我们的员工高兴，并在我们改造公司和发展处理下一步的能力时最大限度地提高我们的灵活性。
不要害怕尝试新事物。事实上，你越是习惯于适应、学习、成长和转折，你就会越好。经济不稳定将是未来一段时间内的一个因素，接受实验者的心态将帮助你保持领先。
现在是拥抱这些领导力趋势的时候了。在这个大混乱的时代，有许多机会可以利用。为接下来要发生的事情做好准备，创建一个改变员工、客户和世界生活的组织。
5 Leadership Trends to Embrace Now to Prepare for 2022
作者：Kerry Siggins
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