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绩效考核
【美国】绩效考核平台 Confirm 获得 620 万美元 A 轮融资
利用组织网络分析（ONA）改进绩效考核平台 Confirm 获得 620 万美元 A 轮融资。本轮融资由 Spero Ventures 领投，SHRMLabs、Elefund、Gaingels、Black Angel Group 和几家现有客户参投。
Confirm的平台使用ONA，根据每位员工对彼此的看法提供量化的绩效视图。这样，公司就能以真实的方式来衡量绩效：通过网络。通过 Confirm，公司、领导和员工可以深入了解高绩效员工和需要额外支持的员工，从而使企业能够根据清晰的数据自信、准确地做出晋升、PIP 和留任决定。
Confirm 将利用新资金推动产品开发，增加销售和营销方面的投资。公司还将利用这笔资金进一步开发其支持 ChatGPT-4 的功能，其中包括利用同行和经理的意见自动起草员工评价、自动生成员工敬业度调查见解，以及自动校准经理对员工的评分，以尽量减少校准过程中的偏差。
随着 Spero Ventures 的投资，普通合伙人Andrew Parker作为董事加入 Confirm 董事会。Parker说："Confirm 致力于改变传统的绩效考核流程，并将网络驱动决策引入人力资源领域。
在宣布融资之前，Confirm 刚刚度过了具有里程碑意义的一年。公司被 Human Resource Executive® 评为人才管理类别的 "2023 年顶级人力资源产品 "之一。
"Confirm联合创始人兼总裁David Murray表示："此次A轮投资以及《Fast Company》和《SHRM》等行业领先机构的认可和支持，都强化了我们的解决方案对彻底改变破碎的绩效考核流程的需求。"我为我们的团队感到骄傲，并期待着Confirm下一阶段的发展：创造一个员工因其辛勤工作和积极影响而得到认可和奖励的世界，而不是他们玩弄办公室政治的能力。
文章来源：hrtechfeed
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绩效考核
以人为本的绩效考核方法
当公司内部和外部发生重大变化时，人力资源负责人开始考虑如何以新方式进行年度绩效评估。即使事情远非“一切照旧”，绩效评估对于推动业务决策，确保组织内部的连续性以及对员工的成长进行投资仍然至关重要。
尽管您不能总是每年重复使用相同的年度绩效评估模式，但是有一些方法可以调整您的方法以适应意外的变化。
为什么要调整年度绩效审查模式？
在过去的一年中，全球性的疫情迫使公司转移了齿轮，将劳动力转移到完全偏远的环境，使许多员工担心他们的工作安全。对于看护人和在职父母而言，情况尤为艰难，目前有57％的父母感到不堪重负。除了这些因素，我们还看到了一定程度的内乱和政治动荡，这只会加剧我们的焦虑和压力感。
进行重大更改后，要求员工对以前可能曾经涉及过的相同目标，标准和期望负责是不公平的。公司必须承认，当员工体验变化时，他们必须调整年度绩效审查问题以适应新现实。
调整绩效考核的策略
如果您不确定要调整效果评估时从哪里开始，我们将为您提供帮助。以下是您可能需要重点关注的绩效评估过程中的一些方面：
1.问题
第一步，我们建议调整您的绩效考核问题。在Culture Amp，我们通常将绩效评估与开发对话区分开来。对于不熟悉两者之间差异的用户：
表现
看过去
评估员工执行与角色相关的期望的程度
包括与组织的战略目标保持一致
专注于准确衡量和区分高，中，低绩效
发展
看未来
激发，装备并使员工成长
发展知识，技能和能力，并采用新的思维方式
专注于增强员工的绩效和成长，甚至超越目前的职责
进行这两种对话可确保人力资源主管获得决策薪酬所需的数据，同时还可全年优化员工发展。在大流行期间，我们已经调整了绩效和发展问题，以适应当前情况。具体来说，我们对绩效考核问题进行了重新设计，使其更加富有同理心，并专注于开放式提示。我们还为管理人员提供了更多背景信息，以便他们理解为什么这些问题与当前情况相关。
2.频率
大多数公司通常每年进行一到两次绩效评估。尽管这在一切都相对稳定的世界中是有道理的，但是当组织和员工每月，每周甚至每天都在变化时，这种节奏可能不再起作用。
不必觉得自己必须遵循传统的年度计划，可以考虑增加绩效审核的频率。例如，您可以每季度进行一次，也可以每次在组织，团队或个人层面调整目标时进行一次。
当然，您不想为您的员工和经理增加更多工作。因此，如果您要增加频率，请确保该过程明显更轻量。如果频率的任何形式的增加感觉负担太大，则可能意味着您有机会重新考虑绩效框架。
3.形式
进行绩效评估的一种方法是，减轻工作人员的负担，使其不那么正式。通常，年度绩效审查是一件大事。经理和员工花费数周的时间填写评估，为谈话做准备并反思他们的绩效。除了工作之外，从历史上看，审查对加薪和晋升也有重大影响，使整个体验给每个人带来压力。
尽管建立标准化流程很重要，但也可以引入绩效评估的非正式版本。以下是一些将绩效评估的语调调整为不太正式的想法：
为了更加人性化，请不要使用正式的评分系统
向整个组织传达这些评论更多是关于签到员工的信息，而不是判断他们的绩效
专注于营造持续聆听和成长的文化
调整公司的加薪方式，减少与业绩的联系，以免对员工造成压力
鼓励经理与员工进行公开对话，而不是进行正式讨论
就像其他任何人力资源流程一样，公司的绩效评估需要对不断发生的情况做出响应。适应能力强，可以确保您的员工拥有更加周到的体验，而不会因为绩效考核过程而感到负担。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Sophia Lee
原文标题：A human-centric approach to performance reviews
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绩效考核
建立未来绩效管理的5个方面
传统绩效管理模式的商业价值正在崩溃。绩效管理的传统年度评估模型可能会疏远有才能和典型的员工，而不是建立士气。用于提高性能的个人和企业工具和技术已经从根本上得到改善; 绩效管理系统没有。
认识到这些现实，越来越多的公司将绩效管理与运营成功紧密联系在一起，而不是与运营日程紧密相关。这种转变 - 使绩效管理更具商业价值相关性 - 正在对人力资本在企业中的管理方式产生巨大影响。由麦肯锡公司赞助的2019年绩效管理全球执行研究和研究项目的结果确定了绩效评估，问责制和能力方面的智能投资的五个关键方面：
1.按需反馈
正式反馈过程通常是定期的、敷衍的、有问题的。持续性现在成为王道。正如人们依靠Google Maps或Waze来管理旅行的实时期望一样，员工需要能够管理有关工作的实时期望。
绩效管理工具和平台应促进对个人进步，增长和发展机会的持续反馈。反馈将越来越多地以不同方式实现自动化，定制化，可视化和通信。管理人员必须确定如何最好地为其员工定义反馈体验。文化会更重要。高级管理层必须就绩效管理在组织中的目的制定共同观点。
2.超越今天的绩效标准
绩效管理现在意味着培养新的能力（如技能和创新），而不仅仅是提高现有的效率。这种区别不能被最小化或夸大。一些组织衡量员工的技能发展; 一些人衡量管理者是否是公司价值观的例证; 一些人评估了高管们在数字化转型方面的进展。
优先考虑和促进围绕这些不同因素的互动迫使高层管理人员重新审视他们的领导风格和实质。例如，在Ceridian，“我们赋予人们承担风险的能力，而不是因冒险而受到惩罚，”执行副总裁兼首席人和文化官Lisa Sterling说。她描述了该公司的首席执行官David Ossip如何支持自上而下的公司文化变革。“我经常告诉别人，'我宁愿你做出一个积极进取，具有创新精神和前瞻性思维的决定，而不是让你觉得舒服的事情。当你的CEO支持那种大胆的实验时，人们的决策就会发生变化。“
3.团队评估更重要
增值流程和可交付成果 - 特别是那些涉及客户和客户的流程 - 越来越依赖于跨职能团队。鉴于全职员工、兼职员工、工作人员和地理位置分散的贡献者的混合，绩效管理仍必须在基于团队的结果的背景下进行评估。可靠地衡量团队绩效与衡量个人贡献一样重要。这对许多组织来说仍然是难以捉摸的。
“许多公司和人力资源作为一项职能面临的巨大挑战是我们如何从围绕个人建立的哲学和整个基础设施转变为关于团队和协作的环境，”人力资本临床副教授Anna Tavis纽约大学的管理层观察到，“我们还没有想出如何衡量和如何评估合作。”
4.民主化绩效提升
遗产绩效管理方法通常采取三管齐下的方法：确定高绩效者以促进和发展他们; 确定低绩效者，以便他们可能被淘汰。虽然几乎没有事，但稳定但统计上“平均”的表现者既不是绩效管理系统设计的重点也不是受益者。
市场领导者对人才，技术和人力资本开发的新结构和文化强调扰乱了这一点。人才评估和评估仍然是核心，但越来越多的组织采用数字媒体和平台来培养更广泛的员工队伍中的新能力和能力。提升“平均值”和“中位数”正在成为企业的优先事项。
教练 - 不仅仅是评级，排名和评论 - 正在成为新的绩效管理动态的一部分。数字经济学使这一选择更简单，更便宜，更具可扩展性。同样重要的是，可以快速衡量和评估这些人力资本投资的业务影响和影响。
5.人员分析
人员分析正在成为洞察组织中绩效意味着什么的主要来源。人力资源分析软件提供商Humanyze首席执行官本•瓦伯尔（Ben Waber）描述了一家财富 500强客户，该客户考虑采取行动，将新加坡数十个国家的800名高级管理人员合并。通过考虑移动成本，租金，工资和福利等传统指标，该公司得出结论，此举将导致每年节省600万美元。Waber断言，大多数以底线为导向的公司都会接受这些节省并“停在那里”。你会说，'我们正在存钱，所以我们会这样做。'“
但是，该组织也承认了顶线和组织风险。Waber回忆说，他们决定认真分析“这将如何改变个人表现，而不是整个部门的表现”。通过人员分析，该公司得出结论，高级领导层之间的凝聚力增强将导致工作团队内部凝聚力大幅降低。对该团队的不利影响进行建模，该公司认为此举可能导致每年亏损1,100万美元。拟议的合并将打破宝贵的正式和非正式网络。
数字化详细说明了个人如何相互工作和沟通，这意味着人们的分析可以识别新的价值创造来源。
重新思考绩效管理需要高层领导重新考虑如何最好地投资并从他们的员工中获得更大的价值。这意味着愿意接受绩效管理的未来将有力地影响企业文化的未来。他们必须从今年的“绩效”中了解他们想要什么，而不仅仅是在战略未来。他们的组织是否准备好破坏自己，以确保有才华和典型的人都能成为他们最好的自己？现在，对高性能的承诺需要致力于高性能管理系统。
作者：
Michael Schrage，麻省理工学院斯隆管理学院数字经济倡议的研究员。
Bryan Hancock，麦肯锡公司组织业务的合伙人和领导者。
这篇文章改编自2109年2月26日出版的麻省理工学院斯隆管理评论©麻省理工学院的“Performance Management’s Digital Shift”。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：5 FACETS OF PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE FUTURE
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绩效考核
薪人薪事获1.84亿C轮融资，重塑升级企业HR SaaS格局
本轮投资方为金蝶集团，本轮融资后，薪人薪事将与金蝶现有的HR产品线形成战略互补，整合金蝶优势资源，加速产品的规模化升级，同时融合周边服务，满足企业一体化管理需求。
薪人薪事于2015年7月正式上线，发展至今，系统涵盖人力全模块，重点打造组织、员工、考勤、薪酬、招聘、绩效等核心人力功能，满足企业界面友好、操作简便、功能适用、预设人性化以及快速部署的需求，产品在市场上有显著的竞争力。
本年初，薪人薪事刚刚完成B轮融资，投资方包括红杉资本中国基金与阿尔法公社。面对投资市场热度下降，薪人薪事却以高速的发展势头，强势破冰获得C轮融资，在一年内完成二轮融资，实现逆境高增长，获得行业广泛关注。
本轮投资方金蝶集团创始人、董事会主席徐少春表示：“薪人薪事是企业HR云服务市场中一匹黑马，短短三年发展迅速，极具成长性，开发的SaaS服务系统从根本上提高了人事效能，打破了传统的人力资源模式。创始团队具有强烈的使命感，对企业HR需求理解深刻，对企业云服务事业具有高度的专注和坚持。战略投资薪人薪事对强化金蝶在云服务市场的领导地位，对加速金蝶云转型具有非常的积极意义。”
金蝶战略投资后，薪人薪事产品线将与金蝶面向中小企业的产品线对接，形成包括财务、供应链、人力资源、移动办公在内的企业管理云服务整体解决方案，满足成长型企业一体化管理需求。战略合作上，金蝶将在市场、渠道等方面，赋能薪人薪事，加快薪人薪事产品服务规模化升级。
据悉，薪人薪事本轮资金将主要用于“一个升级，两个融合”战略，规模化地扩大行业与区域市场覆盖，持续深化企业一体化管理，加大企业服务生态建设。
薪人薪事创始人&CEO常兴龙表示，公司将持续聚焦企业市场，未来产品将会在几个方面重点发力：
第一，完成“一个升级”
具体是指继续加大在HR技术领域投入，以工匠精神为自我要求，全面以用户角度出发，为用户创造前所未有的极致体验，加大对人力资源数据智能的投入，打造以数据趋势洞察和企业发展需要为双驱动引擎的产品线，形成可以线上完成体验、试用、购买和持续提供服务的一整套SaaS系统。
第二，进一步增强系统的OpenAPI
与更多友商系统融合，把原来“整合HR各模块间流程及数据为企业提供数据化驱动增长”的目标升级为“以HR系统为中心，整合友商产品间流程及数据做深度融合(Merge)，共同为企业提供数据化驱动增长”的目标。
本阶段薪人薪事产品线将与包括不限于金蝶面向中小企业的产品线对接，最后力求形成包括财务、供应链、人力资源、移动办公在内的企业管理云服务整体解决方案，满足成长型企业一体化管理需求。特别地，未来在下一代产品打造时与金蝶云·苍穹平台结合的可能性，将使得薪人薪事个性化需求满足能力大大提升，为超高速成长的企业免除后顾之忧，共同筑造任何一家企业均可无限续约使用的远景。
第三，打造全新渠道营销体系
薪人薪事三年来，线上运营体系己覆盖超过百万HR成员，形成“薪人薪事HR百万联盟”。此次，将结合线上的市场运营优势，与金蝶方强大的线下渠道、销售力量进行资源融合，形成优势互补，一举“打穿”企业云服务市场。
自2015年成立至今，薪人薪事正逐层向上提高服务能力，己将产品进化为以 Core HR 为核心，涵盖招聘、人才管理、绩效考核、社保校准等多场景的全流程服务SaaS 解决方案，并在业内首家公开承诺全系统三个月内不满意退款，为企业提供购买后的保障。截止目前，薪人薪事签约企业客户数量超过 17000 家，付费客户的续费率接近80%。
C轮融资后，薪人薪事的目标关键词是“规模化”，聚焦于企业HR系统服务升级, 提供更深入客户经营场景的服务。
原文来源：薪人薪事
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绩效考核
谷歌首席伯乐首爆用人之道：不公平薪酬制是最公平的
为什么谷歌的招聘面试一度高达20多轮？为什么员工收入差距50倍甚至100倍却更公平？谷歌那些眼花缭乱的免费福利到底有什么用？
在即将于2015年12月出版的《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克（Laszlo Bock）结合自己9年来领导谷歌人力资源部门的实战经验，首次公开了作为《财富》最佳雇主的人才管理黄金法则。
只聘用比你更优秀的人
企业常常认为尽快填补空缺岗位比耐心寻找最适合的人更重要，所以一不留神就执行了“宁滥毋缺”原则。但这种招聘质量要求上的妥协是一个极大的错误，聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，会拖累周围人的表现、士气和精力。
谷歌招聘流程的核心原则是：管理层只招聘比自己优秀的人，预先设定客观的标准，永不妥协。谷歌的首席人才官每年要处理200万份以上的应聘简历，在如此庞大数量的应聘者中，能成功进入谷歌工作的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度长达半年，应聘者要经过足足25轮面试，才能知晓自己是否满足一个合格谷歌人的要求。如今这一过程已经被浓缩在1个多月之内。
帮员工发现工作的意义
经理的工作就是帮助员工发现这种意义。工作至少占据了人们每天1/3的时间，所以经理应该让员工切身体验到，工作不应该仅仅是获取薪水的手段。
不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
很多公司留不住最优秀和潜力最大的员工，因为他们对公平有一种错误认识。给员工薪酬可高于市场水平。谷歌认为，薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水，或是上下差不到20%。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平，个人的薪酬之间应该有巨大的差异。
在谷歌，两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配，而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态，但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入还高很多。
职业发展谈话比绩效考评更重要
如果管理者将后果与批评结合在一起，员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损，那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。
职业规划方面的谈话要随时进行，确保平稳且富有成效。在实现目标的道路上，不管目标有没有实现，经理人对于员工职业发展和管理绩效的两种谈话都应在空间和时间上分开。开启发展谈话时永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功？”否则，员工的防御心理就会增强，学习将中断。
另外，不管在什么情况下，都不要完全依赖经理确定员工的表现情况，同事的意见也应考虑。至于绩效考评，谷歌的建议是最好要求经理们坐在一起组成团队，共同校准考评结果，确保公正。
关注最优员工和最差员工
将最优秀的人放在显微镜下观察。团队领导者不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。在专业方面分得越精细，就越利于发现明星员工比他人更成功的原因。然后不仅要让其成为榜样，围绕其所做之事制定检查清单，还要请他做老师，即使是半小时交谈，也要促使其讲清自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。
与此同时，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色，但如果上述努力失败，立刻辞退，因为他们在一个自己并非最差的环境中会更快乐。
把钱用在员工的人生重大时刻
尽管谷歌的员工薪酬差距很大，但很多时候，他们会用温暖贴心的制度来体现真正的关心。
谷歌会把省下的钱用在员工遇到灾难或大喜之时，让他们知道在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾。比如谷歌去世员工的伴侣可立刻获得这名员工全部的未到行权期股票。在谷歌员工去世后的10 年时间里，谷歌会向该谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里还有孩子，这个家庭将每月额外获得1000美元，直到孩子19岁，或 23 岁（如果孩子是全职学生）。
放弃部分权利，赋权给员工
对员工保持透明和真诚，给他们话语权，决定如何行事。对于传统上一直进行不透明管理的公司而言，一个真正有效的意见箱，会令员工感受到革命性的变化。如果担心这样做会有损权威，那么就告诉员工每种改变都只是试行几个月。可行就继续，不行就停下来。
寻求员工的理解
有时在管理上你可能受挫，这时就需要倒退几步，告诉员工你的想法。这样做有助于促使他们从批判者转变为支持者。实验走上了弯路的时候，他们的质疑将给你带来更多的益处。
来源：界面新闻
作者：曾烨轩
链接：http://www.jiemian.com/article/451343.html
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