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【DEX】什么是数字化员工体验？它如何能带来更好的敬业度、保留率和人才吸引力？
今天，企业正在努力支持远程和混合员工。根据本次调查的600多名不同角色和行业的人，大约36%的员工曾因数字化员工体验不佳而考虑辞职。
那么，什么是数字化员工体验（DEX），为什么员工会因为它而辞职？从本质上讲，DEX包含了员工在工作过程中与技术互动的质量。这些互动包括检查电子邮件，管理云应用程序，使用项目管理软件，等等。而在远程或混合环境中，员工对技术的依赖性特别强，DEX是最重要的。
我们调查了C级管理人员、IT人员和员工，以更好地了解企业在这个新的数字环境中如何运作。调查结果将DEX置于商业成功的中心。另一方面，它揭示了领导者对其DEX质量的看法和员工的生活体验之间的严重脱节。
DEX和员工生产力
企业正在努力支持远程和混合员工。随着分散的工作环境成为常态，公司需要为员工创造更好的数字体验。我们并不是在谈论增加表情符号选项和其他功能，以使工作更有趣（虽然这些也很好）。当我们谈论DEX时，我们真正谈论的是给员工提供工具，使他们能够简单地完成工作，而不会遇到破坏其生产力的技术问题。
员工们报告说，由于信息技术的中断，他们觉得自己只能以60%的能力工作。他们还报告说，由于这些技术挑战，每周损失多达一个小时的工作时间。这每年花费了数百万美元的生产力，并给员工带来了压力，因为他们觉得在他们组织目前的技术堆栈结构中会失败。研究还表明，40%的技术中断没有被报告，而员工选择自己花时间来解决这些问题。
如果这么多事件没有被报告，唯一合乎逻辑的结论是，技术中断的数量实际上一定更高，而员工的沮丧程度也随之增加。
员工满意度和保留率
虽然我提到36%的员工曾考虑过因DEX不佳而辞职，但在我们的调查中，有14%的受访者不再考虑，而是真的辞职。员工对容易出错的技术和支持他们工作场所的不可靠的IT基础设施感到很沮丧。
主动的DEX措施帮助员工平均提高22%的生产力，使他们的工作量更容易管理，并提高他们的满意度。而显示你正在积极努力解决一个问题或减少一个挑战，是企业领导人说明他们对员工的投资和公司士气的有效方式。
DEX的脱节
雇主应该始终为他们的团队配备完成工作所需的工具，而不需要不断的阻挠和不必要的干扰。
而许多被调查的企业领导人认为他们已经做到了--10个IT主管中有9个说他们的公司提供了高效工作所需的东西。然而，五分之一的员工不同意，这说明领导者认为他们所提供的体验和员工实际的体验之间存在脱节。
当我们坐在这个前所未有的员工流动的时代，公司必须把解决这种脱节作为一个优先事项，这意味着倾听员工的关切，认真对待，并制定措施来解决这些问题。如前所述，40%的技术问题没有被报告，员工自己解决而不是升级他们的问题--这是一个明显的迹象，我们需要重新获得员工的信任。而这样做的第一步就是解决技术故障和中断问题，这样我们的团队就能为成功做好准备。
滞后的IT计划的影响不容否认
未来的工作有赖于成功的IT计划和基础设施。企业领导人必须积极主动地开展IT工作，以跟上竞争的步伐，不仅在投资回报率方面，而且在人才招聘和保留方面也是如此。积极主动的IT措施可以节省时间和金钱，同时减少员工的工作场所的挫折感。这意味着更快乐、更有生产力的员工和降低离职率。
现在，高性能的技术对于创造一个员工愿意参与的工作环境至关重要。
随着强调创造一个强大的数字体验，公司领导将看到员工保留率的提高，并有更大的能力吸引全球各地的人才。
作者：Jason Coari
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【社宝科技】直播预告818 | 招聘一体化解决方案云集系列之-敏捷型人才评测工具在人力资源中的运用
社宝科技
社宝科技，坚持以“让社会更高效”为使命，创建完善的一站式人力资源数字化服务云平台。充分融合互联网平台+SaaS云计算技术，为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统，从企/事业单位服务、线下服务、社群服务、众包零工等维度，全方位布局，打造SSC人力资源共享中心，推出多款人力资源科技服务产品及人力资源数字化服务云平台，将招聘、背调、入职、社保/公积金、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合，实现一体化的人力资源服务链条，帮助企业降本增效，实现价值创新。
4001-123330
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【云生集团】没有共识，数字化就只能流于形式
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用来源｜笔记侠本文摘编自中信出版集团书籍《数字化飞轮》作者 | 李践什么是数字化？我们去饭馆吃饭，拿手机扫描一下二维码就能下单，这就是数字化；网购，也是数字化……数字化应用到企业管理，就是让企业经营者、管理者从语文思维转变到数学思维，从感性到理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。
我们不要把数字化想象成一种高科技，也不要认为企业做数字化就是要找很多IT人员做系统。和我们使用其他管理工具一样，数字化就是我们成就用户、提升用户价值的工具。
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用户。
所以，企业在做数字化时，要以终为始，从用户出发，从最关键的需求出发，不要本末倒置。试想一下，如果我们自己是用户，当我们面对着一位服务者或一家企业在起心动念上都想对我们好，我们会拒绝吗？
企业做数字化，可以遵循数字化飞轮模型。
“战略飞轮”是企业做数字化的方向；“组织飞轮”是指搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。
“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题，通过流程落地数字化的具体动作。
“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题，不断地迭代才能不断地提升用户价值，不断地成就用户。
战略飞轮：宣告一个伟大的用户愿景 01、用户想成为谁？当我们询问企业经营者：企业的数字化战略目标是什么？大多数情况下，我们会得到两个答案：成为xx领域的第一名；利润或业绩增长到xx数额。
这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话，就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长，增长首先来自用户的增长。
再具体一点儿，来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新，我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。
这意味着我们在设定数字化战略目标时，还要向前再走一步，甚至向前走三步找到目标背后的目标，目标的目标。其中，第一个目标是增长，第二个目标是用户，第三个目标是用户的价值增长。
如何让用户的价值实现增长？我们要创新产品，不断迭代，要通过数字化创造奇迹，做到与众不同，做到不可替代。
一家企业的数字化能否成功，能走多远，往往与经营者的起心动念息息相关。
一个起心动念皆是自己的企业，注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。
所以，经营者在设定战略目标时，要想清楚目标的立场问题：不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标——用户想成为谁，然后帮助用户成为谁，最后我们才能成为谁。
02、共识即趋势数字化转型牵一发动全身，它不仅涉及人、钱、系统，还与企业的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等团队全都强关联。一旦要动，企业从上到下各级人员都必须紧密配合。
如果各方不能达成共识，那么数字化飞轮要么转不起来，要么转得非常艰难，所有人身心俱疲，精力耗尽。
共识即趋势。企业上下达成了对数字化的共识，都朝一个方向努力，企业自然就有了方向性。
共识的方向就是当下阻力最小的方向。共识的产物就是趋势，趋势永远是朝着阻力最小的方向延续。这样，数字化飞轮就自转起来了，既省力又省心。
在数字化战略里，要做好共识，就要让全员知道“为什么”“是什么”“怎么做”，我们把这些问题统称为“数字化共识三问”或“3W”。
“为什么”，与企业的使命和愿景有关。让企业全员明白“企业为什么要做数字化”，也就是向员工宣告一个伟大的用户愿景，让员工知道我们的终点在哪里。
“是什么”，与数字化的理解有关。数字化是一个科技工具，是我们能够看得见、摸得着、数得清、听得见的。企业经营者在向全员说明数字化是什么时，要大道至简，不要让大家听了越来越迷糊，觉得这件事很难。事实上，数字化就是一种工作方法。
“如何做”，与战略目标有关。一个再大的目标，也是靠分拆到每一件小事来完成的。企业经营者要将数字化战略目标拆分细化，从战略到创新、产品、用户、团队、成本……都要分解到每个部门，再从部门分解到将、士兵，最后到时间节点。
如此一来，企业的数字化战略目标才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。
组织飞轮：搭建用户型组织
企业要转动的第二个轮子是“组织飞轮”。有了战略，企业就要搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。任何一家数字化企业的成功，都离不开用户型组织的成功。 01、轻、薄、智、快的用户组织成就用户的战略是“虚”的。谁来成就用户？对于这一点，很多企业没有找到根本。
A 企业在数字化转型的过程中，上线了一款给销售人员和用户使用的 App，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初心和目的是明确的，在实践中的表现却不尽如人意。
首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，企业的销售人员一方面要花大量的时间处理用户非数字化渠道的需求信息，另一方面还要因在主要业务之外花费时间而被领导批评，耗费更多时间处理新的问题，工作量不减反增，销售部门为此叫苦不迭。
B 企业的经营者早在 10 年前就定下了数字化战略，为了完成战略目标，经营者在企业里做了数次宣传以达成战略共识。
表面看起来，大家对数字化战略及战略目标已经达成共识，然而在实际执行中走了样。企业的业务人员在接触用户时，不是用户导向，而是领导导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽视了用户价值。比如在填写数据时，业务人员只填领导喜欢看的数据。
类似 A 企业、B 企业这样“起了个大早，赶了个晚集”的情况比比皆是。企业经营者有了数字化战略，却没有找到数字化战略的根本。
数字化战略的根本是什么？数字化战略的抓手是组织，根本也是组织。企业经营者一定要着手编织组织，甚至在数字化战略之前就要着手准备这件事。
什么是组织？“组”是组合，“织”是编织。组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。
从本质上看，数字化企业之所以需要编织组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当我们选择提升100 倍用户价值时，这个高远的战略目标就决定了我们一个人干不了。
所以，企业的数字化战略目标越高远，组织变革的需求就越迫切。
杨国安在《组织能力的杨三角》里说道：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。”
他把企业持续成功的方程式表达为：成功=战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
企业的数字化转型也是如此。企业如果空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。
所以，企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，进行组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有抓手。任何一家数字化企业的成功，一定缘于组织的成功。
举例，海尔创造的“人单合一”组织模式，最大的价值就是让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。海尔从组织形式上做出创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等数字化战略目标，并获得了业绩的持续增长。
02、同心圆组织而现实是，“以用户为中心”“提升用户”这些话语企业已经喊了很长的时间。
道理都懂，但为什么企业在实践中走了样，无法快速实现对用户的响应呢？主要的问题出在哪里呢？
我们看到，最大的问题出在企业的组织架构上，有的企业经营者知道要构建用户型组织，也知道数字化企业要以用户为中心，但企业的组织架构还是典型的职能型、烟囱形或金字塔形。这种组织架构让组织中所有人都盯向领导，而不是用户。
为什么？我们以大多数企业用的金字塔组织架构来举例说明。
金字塔组织架构中，企业经营者高高在上，在他的下面是一个固定不变的组织架构。组织里面是职位，每个组织设定了若干个职位，这又形成了组织决定职位。职位在干什么呢？执行工作任务。任务的连接过程是流程。
在金字塔组织架构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终来服务用户，而这个用户，早就被压在重重的结构之下。
其一，这样的组织架构被层级“纵横”切割，组织成了零散的豆腐块。
这样错了吗？其实也没有。但它对组织中每一个人的要求都极高，大家必须都是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须拥有强大的个人能力，能迅速、准确地决策。这意味着，被打碎了的组织，只能依靠“英雄”。
其二，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，最前线的业务人员是接触用户的人，但他们的决策权限最小，不能灵活、机动地响应用户诉求。
其三，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，企业内部各系统间服务与数据不共享，形成服务孤岛与数据孤岛，难以适应复杂、变化快速的业务。
所有的问题引发了一个思考，我们发现职能型、烟囱形或金字塔形组织是以自我为中心的，是以管理为中心的，是以控制为中心的，唯独不是以用户为中心的。
用户提出的需求，组织无法快速响应，无法正确执行。所以我们必须颠覆这样的组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里所有人的目光盯向用户。
如何颠覆？我们用的是同心圆组织架构。同心圆组织是把面向用户的业务部门画成“小圆”，若干分部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，宛若一个同心圆。
同心圆组织是以业务部门为中心，由各个不同部门环绕组成的体系。在这一庞大的体系中，每个环节上的主体是相对独立的，但根本目的是一致的—成就用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”将各个部门连接起来，组成共同体。
同心圆组织架构的特点是“轻、薄、智、快”。
“轻”就是极简、科技，一眼就能看懂。同时“轻”也代表着打破等级，不再是从上到下的结构，而是点对点。“薄”是扁平化，数字化企业的组织应不断地进行“瘦身”，不断地进行简化，削掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并化和团队的项目化来打造敏捷型的数字化组织。
“智”是依靠数字化精准决策，“快”是简单、高效、快速、直达。
我们要把整个决策和管理建立在组织上，把价值建立在组织上，而不是建立在人上，这样才能保证数字化组织能力的稳健性。
在传统型的组织架构里，我们不知道用户在哪里，我们甚至不知道员工每件事都干好了没有。在同心圆组织架构里，所有的流程一清二楚，我们知道员工在哪里、在做什么、如何做这个动作、做了几次，所有数据一目了然。
同心圆的组织架构，最大的意义在于为用户带来更好的服务。同心圆组织架构，让组织里的每一个人都以用户为导向进行自主管理，从而构建出能够应对各种不确定因素的敏捷型数字化组织，培养出共识、共担、共创、共享的人才队伍，为组织的数字化发展奠定基础。
流程飞轮：让用户“飞”起来落地战略和组织要“落”在流程上，通过流程落地数字化的具体动作，让用户“飞”起来。“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题。
01、流程做减法数字化流程的本质是为提升用户价值而服务，核心目的就是通过流程周而复始地高效循环，使企业的用户价值不断得到提升。
企业要想让数字化流程真正支撑“作战”而不是阻碍“作战”，真正地提升用户价值而不是降低用户满意度，一个始终绕不开的焦点问题是：如何做好数字化流程管理与流程效率的平衡？
企业流程管控不足时，流程效率的提高只是局部的，无法全方位打通的流程优化不是真正的优化，甚至有可能将企业领向失控的未来；
企业流程管控过度时，则容易造成“横向不协作，纵向官本位，四周都是墙”的局面，员工被束缚住手脚，导致想做事的人做不成事，最终偏离建设数字化流程的初衷，损害为成就用户价值而生的数字化飞轮。
企业在刚开始做数字化流程建设时犯的最大错误，就是流程管控过多，导致流程非常复杂、流程效率低，虽然都是通过数字化系统完成流程，但“跑流程”往往成了一线员工最头疼、抱怨最多的问题。
总有企业经营者认为，在管理和业务环节上增设越多的控制点，越能将工作做深、做透。可实际上，这种行为只会让工作越来越复杂，流程越来越难管控，为了处理好更多的工作，部门之下甚至会分解出更多更小的部门。
最终，企业的组织变得臃肿、迟钝，冗余的业务流程逐渐拖垮所有人的工作效率。
02、人性喜欢多做流程做减法，听起来很简单，无非就是砍掉冗余的流程，做起来却很难，为什么？
人性喜欢多做。做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司，成立一个新部门，开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌。
而做减法都是得罪人的，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……
有个真实的案例。曾经有一家餐饮企业，和当时大部分餐饮品牌一样在经营上都遇到了客流量减少、营业额下滑的瓶颈。为了突破发展瓶颈，这家企业开始了数字化转型。
其经营者开始思考：未来餐饮最优的模型是什么？当时这家企业的店面大多是五六百平方米的大店，企业经营者首先想到店面要缩小，于是他决定再做一个品牌，和原来的品牌完全区隔开来，并选择了一个大单品市场——酸菜鱼。
在设计酸菜鱼的服务流程上，这家企业也在做减法。与一般餐厅强调服务相比，酸菜鱼除了提供门口迎宾及上菜服务外，其他一切流程都由用户自助在线完成：在线预订座位、自助等桌、自助点餐、自助加水、自助加菜、自助打包、自助开发票……所有服务流程几乎都用数字化系统自助完成。
除了在服务流程上做减法，这家企业还在服务场景上做减法。这家酸菜鱼将自己准确地定位为一家纯吃饭的餐饮店，放弃了诸如商务应酬、社交、生日会等多种消费场景。
店内只设两人桌及 4 人桌，超过 4 位不接待。超出 4 人到店，一定要吃怎么办？必须分成两桌。
通过对服务流程做减法，该企业的酸菜鱼出餐快，顾客平均就餐时间只有 45 分钟，翻台率高达 4.9，大大超过餐饮行业的平均翻台率。
所以，数字化流程减法的原则，可以帮助企业确保数字化流程上的节点确有必要，力求做到“增一个则多，减一个则少”。
4、迭代飞轮：开机即关机企业数字化转型是一个渐进式、螺旋式上升的过程，需要不断地迭代，一个台阶一个台阶地上升。数字化企业需要持续迭代和优化升级，“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题。时代飞速变化的本质其实在于科技超倍数的迭代。
大到人类文明的发展、国家的进步，小到手机品牌的更替，每一段飞速发展的进程背后，都有科技迭代的身影。正如那些消失的手机品牌，企业一旦没跟上科技迭代的速度，出局就基本是定局。
曾经的软件巨头甲骨文，就因为坚持将重心放在传统数据库上，轻视了云计算技术，导致它被曾经的各大客户抛弃——一切的源头就在于越来越多的企业用户开始用云数据中心取代传统数据库。
上市后创造了 40 天 36 个涨停神话的电脑播放器—暴风影音，也因为在互联网从 PC时代迁移到移动时代时跟不上迭代速度，慢慢退出了播放器主流市场。
科技迭代的威力在这些事实面前可见一斑。
为什么科技迭代会有如此大的威力呢？一方面，科技迭代往往会让被迭代的企业产品价值趋近于零。
比如 20 世纪 70 年代，晶体管电视机取代了电子管电视机，但很快，它又被集成电路电视取代。一旦某项科技出现了颠覆性的创新，原来的技术就会大打折扣，甚至趋于清零。
另一方面，科技的迭代许多时候也意味着用户的消费需求与消费方式正在经历迭代，这又反过来决定了企业的供给选择。
《物种起源》中说这个世界从来都不是那些最强壮的物种生存，也不是那些最聪明的物种生存，而是那些最能适应变化的物种生存。这对企业与企业经营者而言同样是真理。企业的本质是迭代，数字化的本质同样也是迭代，或许企业的长寿之道就是把握住“迭代”时代。
企业的数字化飞轮成形后，企业经营者要思考的就是如何加速飞轮的转动。飞轮的转动要求各个环节按序进行，相互支撑，只有其中的每一个构件都有较强劲的势能，才能让飞轮稳定、快速地转动。
一个顺利转动起来的飞轮，它的设计理念一定紧紧围绕着持续性与能被不断迭代这两个特性。原因之一是飞轮要发挥自己的整体效果离不开长期的坚持；另一个原因就是飞轮的持续转动离不开每个构件的迭代。
美国管理学家吉姆·柯林斯曾在《基业长青》一书中提到，一家能做到基业长青的企业，不会接受用“非此即彼”的二选一态度解决问题，它的企业经营者往往喜欢选择“兼容并蓄”的方式，喜欢寻找“此”与“彼”兼而有之的问题解决方案。
这种态度也适用于我们所追求的飞轮效应，因为它既要能长期坚持下去，又要能接受持续不断的优化。
所以，企业的数字化飞轮一定要持续地迭代，不迭代，我们可能做完一轮企业的数字化，过三五年，甚至是一年，企业的数字化就跟不上时代，或支撑不了业务发展。
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【未来工作】ESG：它是什么，为什么它很重要，以及如何开始？
你可能对ESG这个词很熟悉，因为越来越多的公司正在采用ESG战略。但是，ESG到底是什么意思，为什么它很重要？
尽管其在社会责任方面的根源可以追溯到几十年前，但ESG一词是在2005年作为一项名为 “Who Cares Wins” 的研究的结果而提出的，该研究是应联合国的邀请由金融机构联合发起的。今天，ESG不再只是微软、苹果和谷歌等全球性公司的关注点。消费者、投资者和监管机构都开始关注中小型公司的ESG表现。
什么是ESG？
ESG是一个组织的环境、社会和治理实践的框架。
简而言之：
" E "的重点是你的公司的碳足迹和成为我们的自然环境的一个好管家。
" S "关注的是你的公司如何对待人。
" G "是指你的组织是如何被管理的以及它的政策。
它为什么重要？
ESG之所以重要，是因为它具有良好的商业意义：从筹集资金和吸引客户到员工满意度和生产力。崛起的商业领袖已经非常明确地表示，他们倾向于 "为保护环境、支持社会事业和促进多样性、公平和包容（DEI）的公司工作、投资并与之做生意。"
ESG的所有三个因素都属于非财务业绩指标，对一个组织的整体成功越来越重要。投资者现在看重ESG框架，并在投资决策过程中使用它来评估风险。
所有规模的公司都将从实施某种程度的ESG措施或政策中受益，而那些想要吸引下一代员工的公司则需要确保其企业文化与劳动力的价值观相一致。Z世代和千禧一代已经占到美国全职劳动力的46%，他们被具有社会意识的组织所吸引。根据德勤全球2022年Z世代和千禧一代的调查，保护环境仍然是Z世代和千禧一代的首要任务，这使得ESG成为留住人才和招聘人才不可或缺的因素。
而且，有得必有失--Marsh & McLennan的一项研究发现，员工满意度高的公司在ESG表现上得分更高（高出14%），而满意的员工 "工作更努力，停留时间更长，并寻求为组织创造更好的结果"。具有强大ESG表现的公司现在在吸引、吸引和保留员工方面具有竞争优势。
随着越来越多的中型公司将ESG纳入他们的商业模式，那些不这样做的公司可能会发现自己被甩在后面。
如何在组织中开始？
ESG可以被简单地描述为一个框架，以确保公司 "做正确的事情"，但这并没有认识到制定和采用ESG战略的难度和挑战。
ESG是非常广泛的，其主题包括从DEI到网络安全。第一步是教育自己。做一些研究，看看其他公司正在做什么，或者已经做了什么，以获得成功。在考虑到风险和机遇的同时，确定ESG对你的业务有或将有最大影响的方面。
准备评估可以发现你所处的位置，以及在采用ESG框架之前需要做哪些工作。与你的利益相关者联系，确定他们认为哪些ESG问题是重要的。向你的员工和经理介绍该框架，并围绕三个实践领域开始对话。跟踪你的供应链，探索客户和供应商，以衡量他们对ESG的承诺。一旦你做了你的功课，从你的员工和利益相关者那里征求意见，并且评估了你的组织的准备情况，你就可以决定你的组织是否已经准备好采用ESG框架，或者是否需要先做更多的工作。
一个在ESG实践方面走得更远的公司可以考虑成为B公司（由B实验室认证）或福利公司（在包括弗吉尼亚州在内的大约40个州的法律指定）。公司可以同时成为认证的B公司和福利公司。一个关键的区别是，福利公司自我报告其业绩，而B公司则使用B影响评估来获得认证。B公司需要每两年进行一次评估以保持其认证。
这里没有 "糖衣"--这是一个严格的过程，对一个中小型公司来说是一项巨大的事业。你可以在这个时候决定什么是适合你的组织的，认识到在不成为B公司或福利公司的情况下，也有可能对社会和环境负责。
ESG措施和努力将因公司而异，因为它们将是你的组织所特有的。在保护环境的同时做一个好的企业公民可以对你的公司产生积极的影响，拥抱ESG的公司将最终成为赢家。
文章来源：Fahrenheit Advisors
作者：Katherine Zampolin
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谷歌CEO问了员工三个发人深省的问题，这是一堂关于员工反馈和情商的课
"我很想得到你们所有的帮助。"
这是谷歌首席执行官桑达尔-皮查伊（Sundar Pichai）在一次全体员工会议上对员工说的话，正如CNBC报道的那样。皮查伊谈到了与经济放缓有关的挑战，接着要求谷歌的17.4万多名员工提供批评性的反馈意见，以帮助找到提高注意力和生产力的领域。他随后介绍了他所谓的 "简化冲刺"，这是一项从整个公司众筹改进意见的举措。
杰夫-哈登（Jeff Haden）首先报道了这个冲刺活动，它包括以下三个问题：
什么能帮助你以更清晰和高效的方式工作，为我们的用户和客户提供服务？
我们应该在哪里消除减速带以更快地获得更好的结果？
我们如何在成长过程中消除浪费并保持创业精神和专注？
这些问题不仅仅是一个很好的例子，说明组织可以从员工反馈中受益。它们也给我们上了一堂关于情商的课，即理解和管理情绪的能力。
让我们来分析一下这些问题为何如此伟大，以及你和你的企业可以从这些问题中学到什么。
如何处理批评
作为个人，我们对自己的工作是有感情的。当然，我们都说我们想成长和改进，但当人们真正告诉我们如何做时，我们就会把事情归结为个人。"他们怎么敢批评我！"我们对自己说。
我们在组织层面上看到了类似的问题。公司领导说他们重视透明度和诚实，但大多数都在撒谎。在许多情况下，公司满足于简单地按照他们一直以来的方式做事，因为那是阻力最小的途径。
但批评性的反馈就像未经打磨的钻石，它是丑陋的。但受过训练的人知道，经过切割和抛光，这颗钻石是非常有价值的。当个人和组织从这个角度看待批评时，他们可以受益匪浅。
这让我们回到了皮查伊的三个问题。这三个问题很好，因为（至少）有三个原因，即：
它们被设定为建设性的，而不是批评性的
乍一看，皮查伊的问题甚至看起来不像是邀请批评。它们被简单地框定为 "一起工作"，以找到需要改进的地方。这很有帮助，因为所有的组织，也包括我们，都有盲点。我们有需要改变的流程和习惯。
然而，通过将基调设定为建设性的，而不是批评性的，皮查伊有助于将每个人放在同一个团队中，追求一个单一的目标。这个想法不是为了指责或责备；其目的是为了改进。
它们是具体的
要求反馈是一回事，获得你需要的反馈又是另一回事。
在《谢谢你的反馈》一书中，合著者Sheila Heen和Douglas Stone建议不要使用模糊的问题，如 "你对我们如何改进有什么反馈吗？"
相反，你需要缩小你的重点。例如，在一次演讲之后，员工可能会问队友、经理，甚至是直接报告，让他们说出一件他们可以做得更好的事情。
皮查伊的问题利用约束条件，为谷歌员工做了同样的事情。这些问题不仅仅是关于如何做得更好，员工可以很快用他们的痛处来回答。相反，这些问题是以一种邀请仔细、深思熟虑的方式来构建的--这种方式将提供具体的信息，可以帮助告知现实世界的变化。
它们利用"宜家效应"
"宜家效应"一词最早出现在哈佛商学院发表的一篇研究论文中，它是这样定义的："当人们为产品注入自己的劳动时，他们的努力可以提高产品的价值。"
换句话说，当你自己建造的东西，你会更重视它。
皮查伊的问题采用了"宜家效应"，不仅因为它们促进了以解决方案为导向的思维，还因为它们为员工提供了参与制定这些解决方案的机会。就像客户对他们自己制作的宜家家具的重视程度一样，谷歌的员工也会对他们实际帮助创造的解决方案更感兴趣。
因此，当你和你的企业应对当前的经济挑战时，请记住谷歌和Sundar Pichai的三个问题。像对待礼物一样对待关键的反馈，通过：
以建设性的方式邀请反馈意见
提出具体问题
利用"宜家效应"
如果你这样做了，你就会利用情商把你收到的反馈从一块原始的、丑陋的石头变成一颗经过切割和打磨的闪亮的钻石--这颗钻石可能会拯救你的企业。
文章来源：Inc.
作者：JUSTIN BARISO
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【每周必读】提前祝8.18人力资源日节日快乐—最新中国人力资源上市公司市值榜单及动态解读(截止周五收盘)
周五美股收盘后，中国人力资源上市机构市值榜单（每周五收盘更新）是帮助大家及时了解资本市场变动的周报榜单。通过简洁的图示和简短解读介绍一周的中国人力资源市场上市机构的整体动态，不可错过。每周必读的动态介绍与解读内容仅供参考，并不作为任何投资建议，欢迎留言交流。HRTechChina愿与您一起推动中国人力资源的进步与发展，为中国人力资源服务机构加油！本周国内HR上市机构核心动态：8月18日人力资源日即将到来，提前祝大家节日快乐！
提问如果上市价格长期低于1美元，将有可能被摘牌，如果是你有什么办法解决？
今天看一个案例哈：
趣活(QH.US)计划将每股ADS（美国存托凭证）所代表的股票数量从每1股ADS代表1股A类普通股改为每1股ADS代表10股A类普通股。比率变化的生效日期预计为2022年8月12日前后。
对于趣活的ADS持有者而言，这一比率上的变化实际上会产生与十比一的反向 ADS 拆分具有的相同效果。
ADS比率变更后，趣活的ADS 将继续在纳斯达克证券交易所交易。
LOL~
外服控股8月9日晚间公告，公司于2022年8月8日收到国家市场监督管理总局下发的《经营者集中反垄断审查不实施进一步审查决定书》。内容如下：依据《中华人民共和国反垄断法》第三十条规定，经初步审查，现决定，对上海外服(集团)有限公司与上海东浩兰生人力资源产业股权投资基金合伙企业(有限合伙)收购上海远茂企业发展股份有限公司股权案不实施进一步审查，即日起可以实施集中。
外服控股分别于2022年7月14日和2022年6月28日，审议通过了《关于收购上海远茂企业发展股份有限公司部分股份并增资暨关联交易的议案》，下属子公司上海外服拟联合关联方上海东浩兰生人力资源产业股权投资基金合伙企业(有限合伙)通过协议受让远茂股份45.90%股份，以及远茂股份向上海外服定向发行股份相结合的方式合计取得远茂股份51.00%的股份。
我们就看看。。。
另外外服控股公布2021年年度权益分派实施公告，此次利润分配以方案实施前的公司总股本2,283,296,750股为基数，每股派发现金红利0.20元(含税)，共计派发现金红利约4.57亿元。股权登记日为2022年8月16日，除权(息)日为2022年8月17日
人瑞人才公告称8月22日 公布 中期业绩/中期股息 (截至30/06/22止6个月)，拭目以待。
以上内容均来自公开渠道，不构成任何投资建议详情最新的榜单如下：
注：中国人力资源上市机构市值榜单，每周五美股收盘后更新，市值以人民币计价排名。股价以上市所在地币种为单位，同时特别注意中国人力资源上市机构榜单仅为中国大陆地区人力资源服务机构，不包含港澳台地区的人力资源服务上市公司，所有信息均来自公开渠道，不构成任何投资建议。
上期精彩回顾
BOSS直聘本周大跌，周五收盘更是跌幅达6.56%，市值86.73亿美元。
另8月4日消息，据新浪科技报道，BOSS直聘将实行361绩效考核制度，绩效后10%的员工或被末位淘汰。对此，BOSS直聘官方未予置评。
报道称，BOSS直聘CEO赵鹏在近日的一封内部邮件中公布了该制度。具体而言，每年进行两次绩效分布，将员工绩效分为前30%、中间60%、后10%。按照国内互联网企业的惯例，这一般意味着，后10%的员工则可能要被末位淘汰。
一内部员工表示，BOSS直聘近期已经在进行内部人员优化，而有些部门也在进行新的招聘。
此前，Boss直聘在今年6月24日美股盘前发布了2022年第一季度财报。财报显示，BOSS直聘2022年第一季度实现营收11.38亿元，同比增长44.3%，净利润-1217.2万元，同比增长95.47%
科锐国际：公司目前在国内拥有90余家分支机构、海外拥有10余家分支机构
趣活突然本周股价大涨，不知为何？但仍远低于1美元，市值也仅为2300万美元。。。
北京外企重组置换获批但核心业务尚未并表，这里还是用北京城乡表示，中泰证券股份有限公司皇甫晓晗近期对北京城乡进行研究并发布了研究报告《北京城乡首次覆盖：北京外企资产置换上市，人服巨头发展进入新阶段》，本报告对北京城乡给出增持评级。
外服控股8月30日发布《2022年中报》。
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资讯
【众乐邦】母婴行业迎来变革期：新零售模式下，灵活用工已成趋势
在全民互联网的时代背景下，再加上新冠疫情的影响，近年来，母婴人群逐渐转移至线上消费，线上母婴消费规模持续增长。
据艾瑞咨询《2022年中国母婴行业研究报告》显示，2021年母婴线上消费占比达33.8%，艾瑞预计，到2025年中国母婴线上消费规模占比将达到39.0%。
显而易见，虽然目前线下母婴店、商超等仍然是母婴行业的主要销售渠道，但各个线上渠道已然成为了各母婴品牌的“兵家必争之地”。与之相对应的，各大母婴品牌线上推广人员的比重也在增加。
01
从线下销售到线上推广
母婴行业用工模式巨变
在传统的线下母婴店销售模式中，负责产品推广和销售的往往是店内导购、育儿顾问等，虽然岗位名称、岗位职责有所不同，但她们大多都是作为企业的员工在工作，会与企业签订劳动合同、双方存在劳动关系。
而当切换到线上推广销售模式后，这一点却发生了变化：许多与母婴品牌合作的线上推广人员虽然为企业卖货做推广，但与企业之间建立的却不是劳动关系，而是带有“灵活用工”特质的合作关系——
他们不与企业签订劳动合同、不用定点坐班定时打卡，同时企业也不需要向他们提供诸如电脑、手机等一类的办公设备，并且，个人收入多少也是不固定的。
这些线上推广人员可能是资深母婴行业专家、可能是活跃的宝妈，也可能只是身边有很多母婴产品受众的路人甲乙丙……他们或利用自身影响力为母婴产品引流、或直接做渠道代理、或在企业电商平台购物之余，顺便做推广、营销、客流、导购等等。
在这样的合作模式下，母婴品牌企业完美实现了“人不为我所有但为我所用”，得以节省大量的时间和营销成本；线上推广人员们的资源能够得到变现；购买母婴产品的顾客也能得到更好的服务，实现三赢。
良性运作下，灵活用工帮助母婴行业业绩指数级增长成为了可能，同时也带来了一些问题。
02
要“无痛”灵活用工
得有平台的支撑
对于母婴品牌企业来说
大量启用线上推广人员最大的问题就在于：面对成千上万的合作方，管理和费用结算难度极大，同时完成结算后还要面临增值税抵扣链条断裂、合规成本难列支等一系列税务问题，一不小心就会引发税务风险。
对于灵活就业的线上推广人员来说
问题则主要集中在两点：一是在灵活用工的模式下，自己与企业并不构成劳动关系，作为“被用工”的一方，自己的酬劳结算能否得到保障是个问题；二是，哪怕作为灵活就业者也是要纳税的，而“怎么纳？纳多少？什么时候纳？”很多人都并不清楚。
因此在采用灵活用工这一用工模式时，能够帮助企业和个人解决上述问题的灵活用工平台就充当了越来越重要的角色。
众乐邦灵活用工交易鉴证平台，建立"企业 - 众乐邦 - 个人"三方合作模式，由众乐邦先统一承揽企业需求，再将任务分派到个人。
众乐邦为企业和个人提供用工衔接，对双方资质、业务真实性进行审核，精准匹配需求。通过众乐邦，企业与个人的信息不对称和繁琐流程能得到有序连接。
同时众乐邦为企业和个人提供酬劳结算，SaaS系统全流程严格把控，帮助企业进行服务验收审核之后，高效快速完成酬劳结算，企业省去大量支付核算工作，个人也无需担心结算周期长、酬劳难到手等问题，保障灵活用工双方的合法权益。
此外众乐邦还提供纳税规范服务，作为第三方平台承接企业业务需求和个人任务分配，进行交易鉴证，任务完成后给企业开具合规凭证，在税局的委托代征资质下帮助个人代征税费。以此，企业解决了增值税抵扣链条断裂问题，个人也实现了税务合规。而众乐邦平台在达到上述合同流、业务流、资金流、发票流四流一致的同时，还链接税局接受实时监管。
随着中国母婴线上消费规模的持续扩大，灵活就业的线上推广人员势必会不断增多。当企业面向的线上推广人员越来越多之时，母婴行业将更迫切地需要安全、合规、可靠的灵活用工平台，保障用工双方的权益，助力企业和灵活就业者合作共赢。
灵工专家 | 晶 晶
编辑撰文 | 何 许
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【未来工作】将ESG与员工体验相结合，释放力量
今天，吸引和留住优秀人才意味着超越本质，做得更多。这意味着明确阐述目的，并提供激励，使员工愿意加入、留下并为你的组织付出最大努力。
认识到环境、社会和治理（ESG）原则与员工体验（EX）之间的根本关系，你就能在人与工作之间建立起这种重要的联系。
环境、社会和治理的优先事项已经变得越来越重要，不仅对董事会成员和高管，而且对公司如何定义其内部优先事项和评估企业行为也是如此。研究表明，在这个领域领先的公司有更好的财务业绩。从EX的角度来看，ESG的最大驱动力是员工，因为他们在你的公司投入了时间和精力。这就是为什么展示你所做的ESG承诺以及你为保护地球、推进社会公益、支持道德和包容性做法而采取的行动至关重要。
在大流行期间，那些在企业社会责任方面做出慷慨和持久努力的公司，其员工说他们的公司是工作的好地方的可能性要大15.6倍。而在25至34岁的员工中，有61%的人强调可持续性是他们选择工作地点的关键考虑因素。这表明，专注于长期、可持续的增长在吸引和保留员工方面具有明显的优势。
ESG作为员工体验（EX）的一个差异化因素
改善EX是雇主的首要任务。根据WTW 2021年员工体验调查，92%的企业预计在未来三年内将优先考虑提升EX。这个数字比大流行之前的52%要高。但是，当被问及时，很少有企业有一个综合的员工体验和业务战略或人才优先权来支持业务目标，以应对大流行病后工作方式的挑战。
把你的执行战略、业务战略和ESG倡议联系起来，以加强员工对组织贡献的重要性，这一点至关重要。
从根本上说，员工正在通过他们的工作寻求联系和意义。这种联系和意义是最终推动员工体验的因素。应用ESG视角，通过强烈的目的感和自豪感（即，员工为支持ESG优先事项所做的有意义的工作，他们为推进ESG目标而建立的联系，以及员工因此而看到的回报）来提升EX。如果公司能做到这一点，员工也会：
获得更多包容感的回报
感觉被授权分享他们的声音
在专注于他们的福利以及更多方面得到支持
将ESG嵌入你的员工体验（EX）中
ESG不仅仅是与企业业绩和投资有关的指标。它是关于：
推动一个有目的的员工体验
展示适当的领导行动
建立一个积极的公司形象
在EX中嵌入ESG的公司将看到投资的回报，因为员工愿意留下来并做他们最好的工作。他们也将能够吸引与组织价值观相同的新人才。
由于ESG原则是员工体验的关键，人力资源部门在为员工建立联系并使组织根据其优先事项采取行动方面发挥着重要作用。重要的是要认识到，员工是气候和复原力、福祉以及多样性、公平性和包容性（DEI）努力的真正核心，也是展示道德商业行为的人。人力资源部门不仅需要确保计划、方案和业务实践与环境、社会和治理的优先事项相一致，还需要让员工参与进来，帮助支持这些努力。
那么，你是如何让员工参与到这些优先事项中来的？以下是帮助您入门的五个提示：
1.制定一个令人信服的ESG叙述方式
大胆定义你的承诺，清楚地传达你是谁以及你在EX方面的立场。考虑你目前的ESG战略，收集员工的意见，制定真实的信息传递，以引起员工的共鸣，并与你的价值主张保持一致。
2.创造有意义的联系
围绕什么是ESG，为什么它很重要，以及它是如何影响在你的组织中成为一名员工的意义建立意识。在员工的职业生涯中，从招聘到退休的关键时刻，全年都要传递ESG的故事。
3.让它成为现实
你的每个员工每天都会受到ESG优先事项的影响--在工作中和在家里。但心理上的距离会阻碍ESG的沟通（即，这些概念感觉与我们今天的工作和问题过于遥远）。了解怎样才能使它足够真实，让你的员工关注并参与其中。
4.降低准入门槛
让员工容易参与。开始一些倡议，将小的行为改变植入他们的每一天，并可以随着时间的推移不断发展。这些活动可以包括：
在你的食堂里用竹制餐具代替塑料餐具
要求员工把自己的可重复使用的杯子带到咖啡站去
提供一个以可持续发展为重点的员工资源小组
签署气候承诺书
从每个办公桌上移走垃圾桶
激活你的DEI和福利战略
5.保持承诺
为员工和组织创造一个透明、诚实和 "真实 "的长期情感联系。制定计划以：
定期更新ESG目标/指标的进展情况，并说明其对员工的意义
通过持续的努力，将ESG有机地嵌入到企业文化中
在所有的员工交流材料中渗透ESG的信息
让员工参与并鼓励对话
激励行动并看到结果
最后的思考
在一个快速变化的世界里，公司可能很难了解新出现的趋势和风险，以便他们能够识别并优先考虑有助于他们保持长期竞争力的机会。
通过ESG的视角来看待商业战略，不仅可以帮助你管理近期的风险，而且还可以提供长期的竞争优势，发现那些原本可能被忽视的机会。通过将ESG嵌入你的EX，你可以在竞争新的人才时使你的组织与众不同，激励你的现有员工并保持他们的参与度，最终利用你的员工队伍的力量来帮助实现你的ESG目标。
文章来源：WTW
作者：Megan Leon, Sarah Scalici & Charles Huff
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【博尔捷数科】“复合用工管理云平台”获得信息系统安全等级保护三级备案
近期，博尔捷数字科技集团旗下开发的“复合用工管理云平台”顺利通过了相关部门的审核，获得了信息系统安全等级保护三级备案。
为落实国家信息安全等级保护制度，加强公司信息安全保护，维护用户信息安全权益，向相关部门申请，对旗下“复合用工管理云平台”系统进行了信息系统安全等级备案申请，从业务信息安全和系统服务安全保护等方面确定了保护等级，并通过审核取得信息安全等级保护备案证明。
国内首创“复合用工管理云平台” 复合用工管理云平台是博尔捷数字科技集团的一大核心，它建立在博尔捷集团近20年来所积累的经验与深厚知识的坚实基础之上。平台包括劳动力众包管理SaaS、品牌合伙人管理SaaS、数字园区产业平台、DHR SaaS和HRO SaaS。
复合用工管理云平台基于“系统+平台”模式对多种用工模式进行统一管理。平台理念是在满足HR SaaS常规需求的基础上，将业务外包的项目管理、众包管理和合伙人管理纳入到企业的人力资源管理体系中，对多种用工模式进行合理规划，实现人力资源最优化配置。
有面向人力资源产业园的数字园区产业平台（数字化人力资源产业园系统、HROSaaS、人力资源服务交易平台、数字园区APP），有面向企业的复合用工管理云平台（营销合伙人平台、劳动力众包平台、DHRSaaS、人力资源服务商平台、员工助手APP）及API开放平台。通过前端APP或者小程序和后端SaaS平台的双向联动，帮助政府、企业、个人，实现组织架构管理、用工管理、经营和风险控制等方面的个性化需求。
以SaaS+aPaaS+iPaaS满足企业客户在组织架构管理、用工结构管理等方面灵活定制与高效对接需求，将业务数据与人力成本联动，帮助企业动态优化用工结构，节约人力成本、提高用工人效。
未来，集团将按照《信息安全等级保护管理办法》相关要求，继续加强信息系统安全建设，在科学、统一的安全管理策略下优化系统资源配置，全面实时监控系统的安全漏洞和安全事件。并努力践行“引领数字商业，打造新人力”的理念，为公司营造一个安全、健康的信息工作环境，为用户提供一个高效，安全的系统产品。
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