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    组织网络分析:数字化转型的缺口 “ 哈佛商业评论 ”(Harvard Business Review)的数据显示,自2000年以来,超过一半的财富500强企业“ 因数字化转型中断而破产,被收购或消失 ” 。在同一篇文章中,估计今天标准普尔500指数的四分之三将在10年内被取代,主要是由于数字化中断。没有哪个行业会成为例外。 听起来很吓人。 从好的方面来看,成功的数字化转型带来的回报非常丰富。例如,一项研究表明,成功进行数字化转型的公司比业界平均水平高出16个百分点。 因此,我们既有“棒”又有“胡萝卜”,使我们的公司成为数字化的。但根据麦肯锡全球研究院的行业数字化指数,数字化推动行业和公司的程度向我们表明,只有极少数公司实际上在数字转型方面走得很远。例如,美国仅占其数字潜力的18%,而欧洲则处于12%的更低水平。 那么,为什么没有更多的组织能够取得更大规模的数字化进展呢? 在我们深入挖掘之前,确定数字转换究竟是什么很重要。我个人的最爱来自Brian Solis,他是LinkedIn影响者,以其6个阶段的数字化转型而闻名。Solis将数字化转型定义为“技术,商业模式和流程的重新调整或新投资,为客户和员工创造新价值,并在不断变化的数字经济中更有效地竞争。” 虽然很强大,但这个定义涵盖了所有成分:新技术,新业务模型和流程,以及客户和员工的新价值。所有这些都旨在使组织在不断变化的数字经济中脱颖而出。 数字化转型有多难? 德勤2016年全球人力资本趋势发现,92%的高级管理人员和人力资源领导者认为他们的公司组织得不好。然而,只有14%的人认为他们的公司已准备好有效地进行重组。他们可能是正确的,因为业务转型只有 30%的机会成功。这个百分比已经有20多年的历史了,今天,根据福布斯的说法,这种可能性正在进一步缩小。 但这不是最糟糕的部分。 最糟糕的是,非常期望的数字化转型成功的机会最小。而不是整体业务转型已经令人畏惧的30%成功率,数字转型再次根据福布斯的说法,只有16%的机会获得成功。有这么多资源涌入其中(今年仅估计超过1.1万亿美元),并且数字化转型是众多公司的首要任务,每个CEO都应该思考:我只有16%的机会接受成功是否可以接受? 答案显然是“不!”。 但他们应该做些什么来增加这些荒谬的几率呢? 一项有趣的研究来自哈佛商学院的两位教授,Marco Iansiti和Karim Lakhani,他们与数字转型专家Robert Bock合作。在对来自制造业,包装消费品,金融服务和零售业等各行业的344家公司的研究中,他们发现,数字转型公司的前25%和最低25%之间存在显着差异。 他们观察到的数字运营的四大支柱之间的差异很明显:(1)客户互动和关系管理,(2)制造,产品和服务交付,(3)产品创建和交付,以及(4)人力资本管理和员工生产力。 在这四大支柱转型后,前25%的公司的毛利率,收益和净收入都比最低25%的公司好得多。他们的技术预算有何不同?没有。但有些事情阻止了所有其他公司产生这种结果。 最大的障碍     在LinkedIn上,每一分钟都有一篇关于数字转型的文章。但是这个庞大的从业者和各种学者的网络是否接近解决这个紧迫问题的解决方案?   似乎没有。   你通常会看到一些很好的部分解决方案。基于对如何进行数字转换的不同观点的提案,从所需技能到AI。例如,Gartner提供了一种很好的技能驱动方法,专注于CIO如何在他/她的公司中促进数字灵活性的发展。详细介绍了建立技能的方法。然而,我认为它是否会真正改变员工的心态,或者只是按照步骤让他们“勾选方框”,这可能是值得怀疑的。   至于人工智能,最有希望加速数字化转型的软件在上个月曝光。Laszlo Bock,谷歌的前CHRO,展示了他的公司Humu的旗舰产品 - 轻推引擎。该软件似乎是人类在时间上与适当行为作出反应时能够获得AI能力的最接近的方式,因为轻推引擎提醒所有员工实时地以理想/规定的方式行事(例如,感谢合作伙伴)做好工作的工人,或者在会议期间向安静的团队成员询问他/她的意见。   但是,这种方法与任何其他方法一样,如果将员工“ 推 ”给他们不喜欢或者实际上反对的行为,就会遇到挑战。当然,员工可能会做点推动引擎建议取悦他们的经理,但在更深层次上,如果他们的信念和价值观没有改变,真正的转变就不会发生。Tomayto - tomahto?一些员工会尽可能地绕过他们不相信的东西,因为他们是人类并且“没有AI会告诉他们如何表现。”   意识到任何类型的数字转型方法可能遇到的障碍,Gartner的研究副总裁Marcus Blosch警告说,要成为数字业务有6个障碍。他列出了各种因素,指出作为第一道屏障,所有其他作者在全面研究这一主题时都强调了这一点。它有不同的名称(主要是组织文化),但是所有的手指指向同一个方向,最大的障碍似乎是 - 人的方面。   虽然不能忽视其他障碍,但彼得德鲁克所说的“ 文化吃早餐策略 ” 是真实的。人们如何看待变革是决定性的,因为他们是必须以新的方式工作的人。因此,让德鲁克的主张更具可操作性,我们可以说公司在数字化转型中失败的主要原因是他们没有得到大多数员工的支持。   但是,如何让人们购买数字化转型呢?   寻找和激励影响者     众所周知,从个人经验来看,有些人比其他人更有影响力。关于这一点的好处是 - 正如几十年前已经证明的那样 - 你实际上可以衡量一个人在一个组织中有影响力的范围。用于此的方法称为组织网络分析(ONA)。   这种科学方法已经被许多研究人员和从业者在商业环境中严格测试了超过四分之一世纪。其中之一,通用汽车首席人才官迈克尔·D竞技场,在转型通用汽车方面发挥了关键作用。基于这一经验和其他经验,他今年夏天出版了一本关于通用汽车和其他公司如何利用ONA将自己从传统组织转变为敏捷组织的书。这本书基于长达十多年的研究,其中包括数十家大公司。这些公司的范围从汽车,航空航天,医疗保健和高科技公司到消费品和金融服务公司。   ONA可以以不同的方式使用。虽然Michael D. Arena主要使用它来创建所谓的自适应空间,但还有其他方法可以应用它。例如,虽然一些公司只是指定他们的变革推动者,带来了所带来的所有挑战(例如,不知道他们的实际范围,不透明,甚至造成坏血等),其他公司在科学上和事业证明了方式。   而这一切都有所不同。   例如,由世界上最伟大的网络科学家之一Albert-Laszlo Barabasi共同创立的ONA公司Maven7一直在帮助公司使用组织网络分析成功转型。在其他发现中,他们发现,平均而言,只有4%的影响者被ONA确定,您可以有效地覆盖约70%的员工。正如“哈佛商业评论”所强调的那样,超过50%的影响者通常不为管理层所知。通过在不使用ONA的情况下指定更改代理,您可以获得多少错过的范围。当您将影响者添加到他们达到的员工数量时,真正的魔力就会发生。包括他们在内,管理层可以让四分之三的员工站在他们一边。有时甚至更多。这足以严重加速数字化转型。   组织网络分析使管理层能够查看,规划和利用公司非正式网络的力量,使团队比以往更加紧密。Deloitte的Bersin也将ONA作为帮助建立团队网络的工具,这是当今最先进公司的主要管理杠杆。随着Network of Teams冠军成为谷歌,Facebook和亚马逊等公司,使用组织网络分析似乎是创建数字成熟文化的自然途径。     此外,Josh Bersin设想前面提到的微调引擎是与ONA结合的一个很好的工具。虽然对其巨大的潜力感到兴奋,但他指出,随着时间的推移,推动引擎将证明其价值,而组织网络分析已经有了坚实的商业基础。   ONA - 转型的人类幻灯片     一般来说,人们不喜欢改变。特别是在组织环境中。他们担心自己的薪水,正式或非正式身份,工作保障,能够应对变化等等。因此,当他们听到“数字化转型”这个词时,他们更可能是防御而不是开朗。 他们必须确信这对他们有好处。谁能比他们已经信任的同事更能说服他们?这就是组织网络分析的结果.ONA告诉您,您组织中最值得信赖的员工是谁,他们可以覆盖四分之三的员工,包括他们自己。   ONA有不同的方法,从简短的调查到跟踪公司通信的技术方面(电子邮件,电子日历,电话记录等)。如果您这样做,您将获得一群积极的员工,他们渴望与您合作,他们可以积极影响大多数其他员工接受数字化转型。   收集他们,为他们制定策略并仔细聆听他们的反馈。他们中的许多人将来自您的业务的前线,并确切地知道他们,其他员工和客户可能面临的挑战。影响者的伟大之处在于,您可以在数字化转型的任何阶段使用他们的反馈。   因此,我认为组织网络分析是数字转型难题的缺失部分。它可以帮助您解决Gartner提到的障碍,从员工抵制到增加部门间合作,到缩小人才缺口,所有这些都加速了变革。   如果我们将数字化转型设想为陡峭的下坡步行(考虑到风险,这是一个很好的比喻!),ONA可以为您提供滑动,以可控的方式加速您的进步。允许您的影响者帮助制定策略就像设置在幻灯片的顶部。他们可以看到你错过的一些细节,并通过激励其他员工在你面前移动障碍来清除你的道路。   通过这样做,他们会让你走得更快而不会遇到某些事情(例如员工阻力)。如果在某些时候遇到一些挑战并放慢速度,它们将帮助您调整策略并再次加速。如果你已经摔倒了,他们会建议下一步起床再去。   与其他员工一起工作,这些意见制造者将扩大您的信息。它们是可信的,它们将以您从未有过的方式触及其他员工的心灵和思想。这就是他们每天自然做的事情。他们将扩大您的影响力并帮助引导现场的转换过程,为您提供可以采取行动的实时反馈。它们是您可能获得的最佳帮助。那些“顾问”就在那里 - 在贵公司 - 等着你去咨询他们。   结论 Bock,Iansiti和Larkhani用一句话总结了他们关于数字化转型的论文:“为了做到这一点,领先的公司不仅投资于技术,还投资于开发,以网络为中心的能力和思维方式,以使该技术得到最佳利用。 ”   我们提到的那些前25%的公司可能会也可能不会使用组织网络分析。但ONA肯定有助于为员工提供支持,连接他们并帮助构建以网络为中心的能力和思维模式。本文开头的“哈佛商业评论”文章得出的结论是,数字化转型公司“是将转型视为一种生活方式的公司。   记住这一点,数字化转型是一条路,而不是目的地。只有当您的大多数员工接受数字化转型作为一种生活方式时,您的数字化转型才会成功。   以上为AI翻译,内容仅供参考。 原文链接:Organizational Network Analysis: The Missing Piece of Digital Transformation 相关阅读: 人力资本分析:组织网络分析和未来的工作 员工敬业度3.0:Humu启动微动引擎 谷歌首席人才官创立的神秘HR科技公司Humu周年总结 Josh Bersin谈2019年人力资源科技发展趋势
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    2018年11月08日
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    人力资本分析:组织网络分析和未来的工作 来源/trustsphere.com 文/Antony Ebelle 简介 在当今的超级协作组织中,经常被忽视但重要的洞察力来源是员工培养获取知识,分享信息,创新和创造工作价值的无数关系网络。 这些协作网络也被称为组织的社会资本,对于工作实际完成,企业成长和人员成功至关重要。这意味着,通过将网络维度应用于组织内的不同员工组,HR可以以更相关的方式为企业生产力,人才实践和组织效率做出贡献。 ONA如何衡量社会资本 传统上,人力资源数据侧重于人力资本方面,如员工人口统计,资格,经验和技能,并且始终只在个人层面进行衡量。 图一、完美组合 社会资本由员工在团队中,整个组织内部以及与外部各方在工作过程中发展的非正式关系组成。 事实上,正是通过这些关系和网络他们的大部分工作实际上都已完成。 在今天的网络化团队组织中,社会资本比以往任何时候都更加重要。 除了在个人层面进行测量外,还可以针对团队和部门进行测量。 组织中的社会资本表现在六种不同类型的关系网络中: 工作网络:员工与他们交流信息,作为日常工作的一部分。 创新网络:员工与谁合作或启动新想法。 社交网络:与员工建立友好关系,无论在工作或下班,知道员工发生了何种事情。 学习网络:员工与谁合作改进现有流程或方法。 专业网络:员工转向专业化或就工作相关问题提供建议。 战略网络:员工向谁寻求未来的建议。 社会资本的资源可以通过个人和商业网络获得。 社会资本的有效性取决于这些个人和商业网络的规模,质量和多样性,如上面六个确定的组成部分所述。但除此之外,如果您通过网络与他们间接联系,社会资本还取决于您不知道的人。 证据表明在商业环境中,社会资本显著提高了生产力,效率和绩效。与不能或不愿释放社会资本力量的同行相比,建立和使用社会资本的个人获得更好的工作,更好的薪酬,更快的晋升,并且更有影响力和有效性。 组织也是如此。 以下案例研究是社会资本如何增加价值的例子。 它是如何应用的? 识别HiPo员工 有效的高潜力(HiPo)开发计划的好处是众所周知的,很明显,识别HiPos对于组织的持续成功至关重要。 证据令人信服: HiPos比普通员工多贡献了21%的工作量,比核心员工产生的价值高出91%,并且作为未来领导者的成功率是其三倍。 然而,识别和保留HiPos的难度也很复杂: 排名前四分之一的员工中只有29%是HiPo员工。 25%的HiPos计划在明年内离开公司,而另外75%的HiPos比其他员工离开的可能性高10%。 HiPo员工的愿望,能力和敬业度都很少见。 这些概念是无形的,难以可视化。 因此,在传统的过程中无法识别和量化它们。 绩效评估: 协作:他们知道信息所在的位置,并可以与其他人一起访问。 能量:HiPos一直有动力改善自己,其他人则受其影响精力充沛。 勇气:冒险是他们节奏的自然组成部分,他们不怕面对艰难的挑战。 生产力:他们在更短的时间内完成更多的工作。 影响:HiPos可以通过让人们喜欢的方式与其他人交谈,从而提高社交网络技能。 许多HiPo特征都存在于员工的社会资本中,通过测量和分析网络行为,ONA使组织能够发现这些特征并识别HiPo员工。 必须指出的是,这种衡量只能通过社会资本视角来实现。 要得到应该考虑到员工的全貌,传统的人力资本措施和社会资本措施。 ONA可以根据经验测量以下HiPo特性: 网络关系和力量: 员工与同事之间的关系有多强? 这些关系越强烈,价值创造的越好。 网络覆盖面: 员工的网络覆盖范围有多广,他们与同龄人,高级和初级员工,不同团队,部门和不同物理位置的关系如何? 影响力: HiPos对于信息流的影响至关重要。组织,通常是将网络连接在一起的关键连接器。这标识了可以推动和支持组织变革,创新和专业知识共享的关键员工。 图2、HiPos构建40%以上与普通员工的关系 协作:员工之间的关系和网络证明了他们在团队内部以及其他团队和部门中施加影响的能力。 测量完成后,可以通过两种方式使用此HiPo数据: 1、测量当前HiPo库的质量 现有HiPo库员工的社会资本可用于验证其社会资本的强度,并在验证库的质量时,为未来的HiPo库成员建立基准和目标。 2、通过组织识别隐藏的人才 通过使用社会资本数据开始识别过程,可以以无偏见和标准化的方式选择候选人,从组织中的任何地方凭经验识别具有高水平社会资本的员工,并通过偏见和弱流程减少问题,这意味着许多HiPo 库的潜力并不高。 结论 随着工作的未来变得更加协作,组织转向敏捷团队网络,了解个人和团队如何工作和建立关系的能力对于业务成功变得越来越重要。 ONA利用实时社会资本洞察力增强传统的人力资本数据,使前瞻性组织能够支持数据驱动的决策,减少无意识的偏见,加强各种人力资源流程,并为企业提供基于证据的观察 增强本能,实现更高绩效,更具包容性和更高效的组织。 以上内容由HR Tech China AI翻译,仅供参考。
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    2018年07月10日