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YC 市场总监对话 Amazon 一号员工：揭秘你所不知道的早期 Amazon
编者按：“一号员工”是 YC 对技术公司早期员工的系列访谈，里面会有不少我们未曾听说过的爆料。本文是 YC 市场总监 Craig Cannon 与 Amazon 一号员工 Shel Kaphan 的访谈。1994年，在对冲基金工作的贝佐斯创业想法已经非常成熟，万事俱备只欠一位工程师了。Shel Kaphan 就是他通过朋友关系挖到的第一位工程师。在这次访谈中，Shel谈到了Amazon的上线、对贝佐斯的了解、如何搬到西雅图、Amazon的早期版本，如何通过Netscape找到公司的发展势头，角色改变，离开Amazon后的生活等，让我们可以了解Amazon早期的样子，并且对创业艰难有了更深刻的认识。
Craig：你到 Amazon 之前是干什么的？
Shel：从1975年起我就做程序员了。我的第一份真正的编程工作是在从MIT拆分出来的一家公司，名字叫做Information International（亦即Triple-I）。1975年我跑去那里做暑期工。那时候我还在上大学，然后又第二次辍学，后来在Triple-I呆了3年。1978年，我决定修完学士学位，于是返回了加州大学圣克鲁兹分校一段时间，后来就在北卡呆着，直到搬到西雅图。
Craig：那你是怎么加入 Amazon 的？
Shel：1994年初的时候，我在一家叫做Kaleida Labs的公司工作，这是一家苹果与IBM合资组建的公司。1994年春我离开了那家公司。其中一位刚从大学出来的年轻人给我看了Mosaic，这个玩意儿当时还很新。我第一次上ARPANET，也就是互联网前身的时候，是在1969或1970年。我总感觉这玩意比较酷，但出于某种原因当时没几个人对此感到兴奋。我当时实在没法想象它最后会变成什么样子。
当我看到Mosaic，点击了一下以后，我就明白互联网终于要向一个大得多的受众群体打开大门了。在错失了几波自己当时不感兴趣的技术浪潮之后，我认为这一波浪潮真的很有趣，而且我也很想做点事情。究竟是什么事情我还不知道，但是就是想参与其中。当时已经有一些新的web相关企业在进行招聘，而且还招到了一些当时的能人。那时候Netscape（网景公司）已经成立，我认识的一些人已经在那里工作了。不过Netscape似乎并不适合我，虽然我本来可以在那里拿到一份工作。我想去初创企业，希望能接触到更多企业早期阶段的东西。
我当时正在跟圣克鲁兹的一位朋友Herb Jellinek一起讨论某些想法，试图一起实现比较吸引我们的某个商业创意——我们认为这个想法也许是可行的。我们开始跟朋友圈的各种人一起讨论。Herb后来跑到斯坦福读研了，而他在那的一位朋友跑到了纽约的一家对冲基金工作，正好当时贝佐斯也在这家基金工作。他让我们跟贝佐斯搭上了线，因为他知道贝佐斯准备要辞职创办一家跟web有关的公司，这是他在这家对冲基金工作时看好的类型。但不知道出于什么原因，那家基金并不认同贝佐斯的想法。
Herb跟贝佐斯谈过以后，后者就飞到圣克鲁斯跟我们见面。我们一起吃了早餐，贝佐斯把他开网上书店的想法告诉了我们。我们甚至还讨论过把公司开在圣克鲁兹的可能性。当时是1994年的春天。贝佐斯后来回到纽约，开始考虑公司应该定在哪里的事情。我们已经在圣克鲁兹找住办公场所了，但是随着贝佐斯对邮购业务了解越来越多，他最终决定，把公司定在一个人口少一点、或者不收营业税的州会更好一些。最后他把范围缩小到内华达或者西雅图。基本上我是不愿意搬到内华达去的。当他最终决定公司设在西雅图之后，他花了整整一个夏天说服我搬过去，因为我在圣克鲁兹已经生活了几乎有20年了，我喜欢那里。
不过这个项目对我来说来说足够有吸引力，最后我还是决定搬过去了。而最近才刚刚搬到圣克鲁兹的Herb决定留下来。一开始我还是有点犹豫的——我在圣克鲁兹的家还保留着，只是带了一些生活必需品过去。
当时我想：“好吧，我要开发一个网上书店，我之前没干过这事，但它看起来没那么难。做完这个之后我不知道自己还会干什么。”那时候除了书店我没有什么想法。我想也许我可以回到圣克鲁兹，然后远程监控网站。对于这家公司后来的发展以及贝佐斯的野心，我的想法显然错得离谱。当时我还不了解他。我们才刚刚认识。
Craig：你们是怎么评判对方的？他懂技术吗？你之前曾经跟很多创业者共事过吗？
Shel：我的确在几家不同的初创企业干过。我们都会把自己的资料提供给对方参考。不过我认为我的选择很大程度上是基于我对他的感觉，我感觉他是个成大事的人。我在好几家初创企业待过，他们就是缺乏具备足够商业头脑的人，不知道如何融资，如何进行营销，如何制定商业计划等，这些东西都非常有趣，都不是基于复杂得不得了的技术，但是没人会为这些东西付钱。我喜欢这个想法的直截了当。我可以向大家解释客户可能是什么样的，他们会得到什么东西，以及公司如何可以得到回报，我喜欢这些。
我见到贝佐斯之后就喜欢上他了。他在人格上非常有魅力。我对项目也很兴奋，除了牵涉到的人以外还有其他原因影响我的决定。当时正值网络、超文本、图形化这些趋势交汇到一起，在web上所有这些东西都是第一次发挥作用。
我想做一个在版图书的超文本版。这个想法甚至在我遇到贝佐斯之前就已经有了。我的想法也是以卖书为背景。但我只是在想而没有行动。“知道吗，我讨厌去图书馆翻那些卡片目录才能找到自己想找的东西。”现在的人也许没人记得这个了。你得一个个抽屉拉开，翻看里面的索引卡片才能找到你感兴趣的书。然后你还得在图书馆里面到处跑，看看书架上面是不是有你感兴趣的书。
我认为一个完美的超文本应用可以解决这个问题。当时还有几个其他的网上书店冒出来。不过似乎没有一家真正好地把握住了这个问题。于是我想，“好吧，我真的很想做这个，而这个项目就是我做这个的机会。”此外，我高中后正好在一家卖书等东西的邮购公司干过，这给了我干回老本行的感觉，这种感觉很好。
Craig：你们一开始要做什么？
Shel：呃，一开始其实没做什么，只是从NCSA（美国国家计算机安全协会）弄了小小的一个库，里面都是一些比较基础的东西，你可以用来开发稍微具备交互性的网站。我先是搭建了一些机器，安装了一套数据库系统，然后搭建了一个开发环境。当时还没有任何云服务或类似的东西。一切都要靠你自己搭建和运行。Web方面的工具、库或者开发环境当时也非常稀少。一切都是东拼西凑出来的，但当时web还是非常静态的东西——大体上就是网页的集合。
HTTP服务器提供了可以用来运行脚本的钩子，我们当时就靠这东西了，因为我们所有的网页都要动态生成。那时候真的没有任何可以东西可以开发有状态应用。换句话说，也就是你要为不同的人提供不同的东西，你还得跟踪那个人的进展情况，因为他们会往购物篮添加东西，并且还要经过一个下订单的过程等。我们得想办法解决这个，并且学会怎么做。
Craig：你是怎么排错的？现在我会经常用Stack Overflow。你碰到解决不了的bug的时候会怎么做？
Shel：熬夜。
Craig：（大笑）有道理。
Shel:我不记得我从外部得到过太多的帮助。那时候我们决定从Sun换成Digital的服务器。当时我对Sun的机器更熟悉些，所以换成Digital机器的时候一开始我们遇到了一些性能问题，贝佐斯从UW（华盛顿大学）找了一位教授来帮我们进行内核调优，这一块我非常不熟。
其他一切则是照常调试。就技术而言，Amazon一开始的开发的确有点简单粗暴。尽管我们也有自己的bug，但我们的做法相当直截了当。
Craig：你是不是也开发存货管理软件？
Shel：我到那里一个月之后我们又招了一个家伙，他的名字叫做Paul Davis，曾经是UW计算机科学系的员工，是一位非常棒的黑客。我和他一起共事得很好。我主要关注网站和面向客户端的事情。他主要关注送货、接收、存货、信用卡收费等之类的事情。但是编码的方方面面我们都涉及到。他只待了大概1年零1个季度左右。他离开之后，公司有好几个月就只有我一个人，直到我后来招到了新人。当时所有事情都是我一个人干完。我记得有3个月我天天都得工作，还不是早九晚五那种。然后我们才又招了几个人，各自负责某方面的编程。
Craig：你还记得当时每个月有多少订单吗？
Shel：具体数字我不记得了，但是按今天的标准来看是非常小的。虽然是这样，但我们的业务每隔一个季度就翻了一番，连续6个季度都是这样。在我们一开始拿到Digital服务器之前，我们的整个业务都是在几台小型的Sun桌面机器上面跑的。那些就是全部了。我们硬件方面的预算没有多少。我们真的是把那几台小机器的所有能力都榨干了。我们的配置总是滞后于必要的硬件需求。
Craig：这种情况有没有刺痛你们这帮家伙？
Shel：是的，当然。我们总是面临着硬件限制问题。出于这样或者那样的原因，有一个问题我从来都不能说服贝佐斯分配资源去解决，那就是整理出架构性问题，用更优雅的方式进行扩充。总是有太多面向客户方面的功能等着我们开发。
于是有时候会出现部分硬件歇菜的问题导致数据库都损坏了，有的备份也不能工作。但不管怎样我们还是熬过来了。
Craig：你们当时有没有跑一些分析方面的应用？
Shel：没有。一开始的时候是没这东西的。我觉得大概应该是到了1997年夏的时候才有，当时来了第一个人是专门做这个的。一开始我们只是保存了服务器日志，觉得分析起来可能会很有趣，但分析不是马上要做的事。
Craig：等有了充裕的时间和金钱的时候。
Shel：对，也许是等到我们有了上千名程序员或别的资源之时。
Craig：完全正确。那么你跟贝佐斯一起做过产品吗？你们是如何驾驭方向的？
Shel：那段时间我们只是一家书店，所以在我看来并没有太多方向性的事情要把握。话虽这么说，不过我可能有些贝佐斯一直在做的事情我并不知道。现在回想起来，我甚至都不弄不清楚他实际上在干什么。他没有做任何技术方面的事情。据我所知我们甚至从来都没有写过一个商业计划。
Craig：（笑）采购书的事情是不是他在做？
Shel：他没有做那些。好吧，可能在一开始我们招到跟出版商打交道的人之前做过，一开始我们基本上只跟分销商打交道。但是我们希望把商品目录做大，所以我们也不得不跟没有渠道代表的出版商直接打交道。这样我们得以声称有上百万部作品，这在当时可是非常大的数目。
Craig：大家是怎么发现你们的？
Shel：好吧，当时还没有Google。可能还有其他观点，但首先，当时还没有很多有趣的网站。其次，正如结果表明那样，当时有一对正在Netscape工作——也就是Eric和Susan Benson。此前我曾经跟Eric在3个不同的地方共事过。1995年春，我们举办了一次“家人朋友”小范围内的软发布。他们也是其中的一员。后来我们把两位都招进了Amazon。Susan在做Netscape网站方面的工作，而且还有编辑权。我是去年才了解到这一点的，但是当我们向公众开放时，正是她把Amazon放到了Netscape的“What’s New”和“What’s Cool”页面上。她把我们列入了新、酷的网站成员里面。然后又因为我们的名字以A打头，所以出现在了上半版面，很多人都看得见：在我看来，Netscape对我们是非常非常重要的连接来源。这件事也许跟个人关系没关系，但谁知道呢，可能有也说不定。
Craig：你们一开始有没有发货到全部50个州？
Shel：是的，外国还有好几个呢。相当早的时候我们就已经有了很多的国际订单。
Craig：你是到了什么时候才意识到“也许我不应该保留在圣克鲁兹的家。我也许该呆在Amaozn一阵子。”
Shel：我觉得那大概是2年左右以后吧。渐渐地远程打理家庭事务开始变得很烦人，即便租房给我的是自己的朋友。我还得为那房子负责。那时候我还在想，如果我真的搬回去的话，可能我也不会再住进那房子了。房子不是特别好。我最后认为不要那房子可能会让我的生活更简单一些。
而且那时候我们也开始拓展到不同的产品领域了。我们开始在若干国家开设网站。德国和英格兰就是最先的两个。我们还开始进行收购。时间我觉得应该是在97年春天，也就是IPO之后。
Craig：哇！我没想到那么早。3年？
Shel：是的。大概2年半。
Craig：IPO的时候你是什么角色？
Shel：我的角色一直都是技术为主，加上一些技术管理。那时候我是负责开发的VP，负责写软件并维持系统运转。招进来顶替我原先角色的其中一个人是在IPO之前1、2个月进来的。同年9月又进来了一个人。早期的时候，这支小型的技术团队的家伙都是替我工作的，我自己主要负责大量的编程工作，但是系统管理、网络配置等事情也做。加硬盘，大楼的以太网布线等等之类的事情我也干。
Craig：这种创业生活看来并不像有些人想象的那么迷人。
Shel：是的。那段日子这些仍然是看似风光的初创企业的第一要务。如果你是在创业的话，不要一位创业生活是很光鲜的。你得非常努力，而且你的努力最终也许有用，也许没用。
Craig：现在Amazon还有没有你以前工作的痕迹？
Shel：直到最近，也许是几年前，我还可以做出肯定回答。但是现在我已经看不到任何痕迹了。我做的东西极有可能一点都没了。
Craig：甚至连设计模式都变了？比如说，购物车的工作机制。
Shel：我不记得这个是不是从别的网站学到的了。不过只要你思考一下这个问题似乎不言而喻。你肯定不希望大家每次挑选了一样东西之后都要跑一遍交易流程。你得让大家浏览一遍网站，把感兴趣的东西选上放在某个地方，这样就可以一次性地购买和发货。我记得自己在网站上对这个流程进行了大量的框架设计。我们会提示用户说，只要后面改变主意了，随时都可以把东西撤出购物车。这样大家就会感觉放心许多。
当时还没有人习惯成为网上公司的客户。你必须很小心，确保大家感觉舒服，让他们知道自己的动作是可以撤销的。即便我主要负责技术方面的事情，早年的时候网站的样子和上面的许多文字也是我来做的。我小心翼翼地确保所做的东西能被当时的互联网用户文化所接受。
Craig：这太疯狂了。你的设计针对的是完全不同的认知水平。在今天你可以假设的东西多多了。
Shel：是的，绝对的。回到那时候，在互联网上做电子商务还是刚刚开始。大家还在争执网上是否允许商业活动。至少我记得是这样的。许多人上网基本上都是这么想的：“我对在这上面进行商务活动不大有信心。你最好不要做得太过火，要有品味。”
过度商业化这种情况是会受到社区的一致谴责的。有的律师推销自己办绿卡的服务就是通过大规模的投放垃圾邮件。这在当时引起了很大的不安。不过现在看来却是件可笑的事情，因为这种事太常见了。
然后，随着cookies开始成为web浏览器的一个功能，许多人开始真正担心自己的隐私问题，于是他们就把cookies关掉了。所以我们不得不另想它法，确保没有cookie还能保持运作。当时还有人跑纯文本浏览器。此外他们还是拨号上网。发图片对于这些人来说不是什么好事情。
Craig：等一下，你是说早期Amazon可以当做纯文本网站使用？
Shel：是的，我们测试过了。对我们来说确保东西继续工作一直都很重要，即便你没有高带宽或者最新最好的计算机也应该可以使用我们的网站。
Craig：你在Amazon一共呆了多久？
Shel：我一共呆了5年。
Craig：你离开的时候，Amazon还只是书店吗？当时是什么样子了？
Shel：呃，他们已经延伸到几个其他的产品领域了。不过当时还没有数字产品。电子书还没有出来。他们也还没有开发任何的硬件产品。他们的计算机服务也还没有面向公众开放。当时的Amazon很大程度上还是一家零售企业。尽管它无疑已经把触手伸向其他产品领域和国家。
等到IPO以及之后，被吸引到公司来的人已经变了许多。进来的都是些MBA之类的角色。在我看来Amazon那时候已经是一家大公司了。
Craig：你观察到了所有这些技术变迁。你有没有思考过大家准备开始创业时应该怎样去评估技术呢？
Shel：现在我还不知道。这是一个庞大的命题。对我而言，这段时间我是这么看待技术的，现在的技术就做两件事情，要么就是连接人，要么就是隔离人。我倾向于根据这种价值判断来决定什么东西值得做。
只要你走到大街上，随便往哪儿看你都会看到人行道上的人个个都在盯着手机看。然后你看到大家机械地对着手机讲话，好让自己的语音识别器听懂。现在他们又一个个揣着手机蜂拥挤到公园里面，想要去抓住那些虚拟的动物（注：应该是指Pokemon GO）。我看这些未必是积极的进展。
我认为技术应该有它的一席之地，但我并没有看到技术被善加利用。不过我们生活的经济就是这样。这是非常非常容易上瘾的。即便是抱怨它的人也仍然受制于它。
Craig：的确是这样。你觉得Amazon现在做的算是哪个领域？
Shel：我觉得他们做的很多东西更多的属于隔离人这一块。一切都是为了迎合便利的需求，便利到你甚至都不用下床就能照顾好自己的日常事务。对于我来说，这一步走得太远了。至于所有那些主流的在线企业，跟我们很早就让客户可以评论相比，我并不觉得他们做了多少。
Craig：你跟贝佐斯还保持密切联系吗？
Shel：没有了。他找人顶走了我起初的工作之后，我就到了CTO的位置，名义上我负责架构，但是实际上起到的作用只是盖个章而已，等我看到项目的时候95%都已经完成了。是，他们告诉我，只要我愿意这份工作就是我的。但是我除了可以干自己感兴趣的东西以外没有任何资源。所以我觉得到了这个点的时候双方的关系出处得已经不是太好了。
Craig：回顾过去，你怎么评价贝佐斯和Amazon？
Shel：显然他是一位超级有才华的生意人。如果我对Amazon这样的公司会变成什么样，我是说在成功程度和商业实践方面有任何头绪的话，我可能一开始会对跟它的关系考虑得更仔细一点。我可能还会确定这并不是我想做的东西。
Amazon的经历教会了我一点，那就是要努力想象一个项目或者公司比你想象的还要成功时会变成什么样。这种可能性很低，但可能性是存在的。你得思考，如果真的发生了那种情况的话，环境会变成什么样，你要考虑牵涉其中的人会如何改变。当我一开始跟着贝佐斯组建Amazon的时候，我甚至都说服不了自己搬过去。我在许多初创企业工作过，在我看来，考虑太多公司取得巨大成功后会发生什么是不好的。这就是我的心态。我的希望是帮助公司取得适当的成功。如果能够赚够钱让我们在某个时候退休就更好了。我并不想考虑那些超出自己想象的巨大成功。因为到时候你就会想，在促进公司成功方面我扮演了什么角色？这真的是我想干的事情吗？
不过，在我做过的所有工作当中（从我开始编程到离开Amazon之间我的确干过很多工作），在Amazon的头几年的确是我的高光时刻。我真的很喜欢那段时光。其中很大程度并不是出于技术方面的原因，而是因为我在很多小公司干过，这些要么毫无进展，要么就是在错误的时间做了错误的事情。而从一开始就成为一家吸引用户、成长惊人的公司的一员，并且做出了自己的实际贡献，对我来说有着极大的满足感，回顾那几年，我至今仍然把它视为自己一生当中真正令人兴奋的美好时光。
本文来自翻译：www.themacro.com
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新人创业者必看，优秀公司都是如何培养企业文化的
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：Loci
对于很多创业公司来说，企业文化就是个迷。这看不见摸不着的东西没有公式可循，也没有什么指标能帮助你打造愉悦又高产的团队。但是任何创业家都会告诉你，从公司开业第一天你就必须开始创造企业文化，因为没有企业文化的公司是不会活太久的。
今天我们搜集了一些成功的创业家们对企业文化所给的令人深省的建议。以下让我们来看看这些创业家究竟是如何从零开始打造企业文化的。
你认为尽早打造企业文化有多重要？——Emily Hodgins
我认为每个公司从第1天起自然就会有企业文化的。你很难说你的公司没有企业文化。但重点是要从开始就打造积极的文化氛围。不过企业文化会随着公司成长而变化，所以我经常告诫人们，在员工非常少的情况下，最好不要自行创建公司“价值”，因为公司要成长到一定规模你才能看到哪些才是重要的价值。就我们公司而言，在第1天创建企业价值比第240天时要难得多。第240天的时候，我们公司已经发展了8个月，有了10名员工，终于从员工身上摸索出了在这个公司里最看重的应该是什么。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy（无领导管理模式）是如何改变Zappos员工的工作方式的？什么时候是初创公司引进Holacracy的最佳时机？——Kazuya Nakamura
Holacracy只不过是我们选择的一种方法；我们的终极目标是要把Zappos打造得像一座城市一样，而非集中管理控制的官僚制度组织。走向自我组织和自我管理绝非我们一时兴起的实验，这是我们众多尝试中唯一能维持下去的方法，也是我们公司的未来。这也是唯一一种能随着Zappos的成长不断革新的系统。自我组织和自我管理并不仅仅是理论，它始终在大自然中存在，也在人类文明中存在。
Holacracy是一种非常独特的思考方式，需要时间去适应和学习。如果你要用这套系统，那我建议你越早越好。如果我有机会可以重来一次，我绝对会尽早采用这套系统。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司刚起步时推行企业文化的？——Adhi
当我刚刚建立Buffer的时候，我还不知道公司的文化和价值应该是什么。这些都是后来才慢慢摸索出来的。直到我们有10个员工左右的时候，我才第一次体会到了团队动力的影响，然后我才开始通过讲座、书籍等开始学习有关企业文化的知识的。那时候我明白了企业文化的一些要领，例如透明度、自我完善等等。不过当时我们还没有正式把这些转为文字。
就在那段时间，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演讲。有一位采访者问他：“如果你有机会让Zappos重新开始，哪些事情是你想改变的？”Tony表示他们等到公司员工超过100人才开始把公司价值转为文字，正式记录到公司文化里。如果有机会重来，他会从第1天开始就这么做。Zappos的企业文化氛围非常深厚，也是我们的理想模范，因此我们决定要尽早把企业价值正式转为文字。这一举确实改变了局面，我们的企业文化不再是顺其自然随波逐流，而是由我们来塑造和成形。——Buffer联合创始人兼CEO Joel Gascoigne
对于那些把新技术引进到老行业的创业家，在塑造企业文化上你有什么建议？——Kingsong Chen
以下这条建议对于任何初创企业都适用：如果你真正在打造一家新的公司，我建议你最简单的方法就是先找清楚自己个人的价值观，然后把这塑造为公司的价值观。雇人的时候记得要挑和你价值观相符的人，而价值观不符的人则应当开除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的职业生涯中，有没有哪些特定的模式或催化剂能加强企业文化的影响？——Pablo Quiroga
维持文化的重要方法之一就是经常谈起你公司的价值，把你的信仰化为激情，千万不要拘谨。我们总是珍惜团队的多样化，让企业文化变得更包容，但同时又非常坚持主见。我们就是想打造一个工作空间，用工作来创造出更伟大的东西。——Timshel负责人Michael Slaby
你是何时开始定义WayUp的企业文化？随着公司发展，企业文化又有怎样的改变？——Ali Afridi
我们的企业文化从我和另一位联合创始人JJ在图书馆里决定创业的那天就开始了。当第一位员工Nikki加入我们的时候，我们知道她会用自己的热情和活力来一起运营我们的公司。自Nikki之后我们雇佣的每个人都对我们的用户和任务如Nikki一样热情。要说企业文化的话，首先在我们公司所有人都对学习和成长非常热情。大多数WayUp员工在入职之前都没有什么经验——就像我自己也是第一次当CEO，这一点让我们变得斗志旺盛、乐于创新，包括公司的企业文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聪明，因此我们非常热爱在这个公司工作。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
在早期阶段打造企业文化时最重要的是什么？随着公司成长这又会如何变化？——Scott Levy
无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当人们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。——Lattice 联合创始人Jack Altman
对于女性职员怀孕辞职的问题，技术公司应该如何应对？——Emily Hodgins
当技术公司真正要把企业文化和员工的实际表现对齐时，出现问题是难以避免的。很多技术公司都希望你全时段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作带回家；他们还会要求你出席公司酒会、公司旅游以及其他一系列加强企业文化的活动，而这些活动往往都没有考虑到怀孕的或是带着孩子的女性、父母，以及其他不喜欢这种活动的人。事实上，公司越是能划清参与文化类活动和实际工作表现的界限，越是会有更多父母坚持工作下去。——Winnie联合创始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial从开始的4名员工发展到了今天的4000名员工。你最大的是收获是什么？如果可以重来，你会做出哪些改变？——Ryan Hoover
我最大的收获就是：人和文化比你做的产品重要得多。回顾LivingSocial的历史，我们在同一个团队里创造出了十多个 “公司” ，每个 “公司” 都有自己的成功或是失败。我们公司本来的名字叫HungryMachine，代表我们所创造的东西：执行新创意的团队、文化和经验。
我相信，要打造一个成功的创业公司，第一步是要集齐一群创造奇迹的人们来齐心协力一起开发。一旦忘了这一点，我们就会出现问题。——LivingSocial联合创始人兼首席CTO Aaron Batalion
当你雇用人的时候，你首先看中的是什么？— Ashley Lewis
如你之前所说，最重要的就是这个人是否符合我们公司的价值观，而这也是最难辨别的事情。虽然特长和能力很重要，但我们往往疏忽了价值观是否相符的问题，因为人们总是相信文化和价值观可以事后再教育培养。但就我们公司而言，我们想要的就是现有价值观与我们公司相符的人。如果新人在入职后几周内出现难以适应公司价值观的问题，那我们会判断这个人不适合在我们这里工作。——Buffer联合创始人和CEO Joel Gascoigne
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“办公逸”发布微信办公路由器，从考勤切入做流量的生意
基于微信企业号的移动办公平台“办公逸”今日宣布发布一款微信办公路由器。
36氪此前报道过，“办公逸”是随着微信企业号而出现的、基于微信生态的第三方服务商，公司所遵循的逻辑是先做OA，然后再加上CRM等。与此相类似的还有“天焱微企”的iWORK365，和“畅移信息”等。不过“办公逸”创始人刘建华格外强调切企业考勤这块业务。
绝大部分企业都会有管理员工的需要，这很大程度上体现在员工日常考勤中，而市场上的传统考勤机约有90％未联网，统计人员需要把考勤机的数据导出来再连到外网上计算。所以此前“办公逸”通过OEM厂商定制了微信考勤机，一方面它能联网，数据能够实时同步到管理者后台，省去了大量计算考勤的工作；另一方面打卡前后员工都能在“办公逸”微信端收到打卡提醒，打卡后也能实时查看考勤记录。
但没有人愿意被管并且以往的考勤做得比较生硬，对此“办公逸”联合路由器厂商推出微信办公路由器，与普通路由器相比它直接链接“办公逸”的微信后台，也不同于微信考勤机的“按指纹、刷人脸”的打卡方式，员工上下班可实现“无感打卡、自动打卡”——到上班地点连上Wifi视为签到，最后一次断开表示签退。但是公司一般情况下都已配备路由器，“办公逸”创始人刘建华表示，不更换路由器也能实现员工打卡，但需将已有路由器的相关地址信息绑定办公逸后台，而且员工需要进入“办公逸”微信端的考勤应用点击打卡。相较于“办公逸”自己推出的路由器来说，操作起来繁琐一些。
除此之外，办公逸还有基于LBS的摇一摇打卡、iBeacon蓝牙打卡和二维码打卡等几种考勤方式。
刘建华表示，之所以注重考勤业务，是希望把考勤这件事做成流量的入口，把员工每次常规的打卡任务变成每次的互联网点击，最终通过广告变现。还有值得一提的是，办公逸其他产品是免费的，与考勤相关的设备是其主要的收入来源之一。
据悉，微信办公路由器售价499元。迄今已有20000多家活跃企业在使用办公逸。
原创文章，作者：刘慧姝，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052450.html
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除了空缺职位，新加坡求职网站 Glints还能为毕业生提供就职指导
初出校门的毕业生需要找工作，但由于学校所学知识与就业市场所需技能脱节，加之准备不充分，找到一份合适的工作实属不易。
位于新加坡的Glints公司，就做了一个在线人才招聘和职业发现平台。与大多数求职网站类似，Glints 以职位机会门户的形式运作，同时也会针对毕业生选择的职业不同为其匹配相应技能，包括培训和发展机会在内的更为全面的“指导”。
据了解，该公司成立于2013年8月，三名创始人Oswald Yeo（CEO）、Looi Qin En（CTO） 和 Seah Ying Cong（CTO）年龄分别为23岁、22岁、22岁。公司网站于2014年1月正式上线，分为两个版本，一是对求职者版本，另一个针对雇主。
求职者版本的Glints网站主要面向16岁至26岁的求职者，他们可以直接注册Glints并填写职业相关资料，一旦发现心仪职位，就能通过网站职业匹配百分比，来评估自己所具备的技能与职位要求技能匹配程度。求职者还能了解目前所流行的职位，包含职位和行业相关的概况，以及职位从最低、最高和平均情况的薪资一览表。另外，Glints也会提供与该职位相关的一些就业机会。
若在流行职位中求职者没找到喜欢的职位，也能从譬如像金融、市场这样大的行业入手，找到其下包含的所有细分职业和相应的就职机会。值得一提的是，Glints设置了人才训练营，帮助求职者更好适应即将到来的工作。Oswald Yeo表示，完成这些训练求职者既能获得一些经验，也能获得徽章奖励，所得徽章会显示在Glints资料上，雇主可以发现然后邀请求职者面试，“另外还有性格测试，因为潜在雇主寻找的不只是技能，他们还看重进取心和文化适应程度，”他说。据了解，Glints已聚集三万多名求职者，活跃度超过50%，还有25000多名雇主，如Adidas（阿迪达斯）、Puma（彪马）等。
商业模式方面，雇者发布空缺职位是免费的，只有在面试候选人时才需付费。另外公司可以选择支付月订阅费以访问Glints整个求职者库。
Glints公司已经计划将业务扩大到美国市场，并计划以在旧金山Blk 71定居的先驱者为基础，在这个领域率先建立自己的网络。
据悉，Glints团队从新加波创业加速器 JFDI Asia 毕业后，2014年就获得来自私人和JFDI的59940美元预种子轮融资，2015年2月公司获得 47.5 万新加坡元（38 万美元）种子轮融资，由 East Ventures 领投，参投的有 500 Startups、SPH Media Fund、新加坡的 资讯通信投资公司（InfocommInvestment，即 IIPL）、8 Capita 以及 Pix Vine Capital。另外还有一些私人投资者参与，比如该团队加入 JFDI Asia 后予以指导的天使投资人John Tan 和 Darius Cheung。
原创文章，作者：刘慧姝，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052514.html
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企业级软件协作，没有数据怎么人工智能？
编者按：本文作者Lucas Wang，HWTrek智造协作平台CEO，HWTrek.com提供的在线管理和团队协作工具简化硬件开发过程，并帮助硬件开发者在线对接物联网产业专家和供应链企业。
近期几家企业软件大厂商做了几个有意思的布局，微软262亿美金收购了以商业人士为主的社区领英Linkedin，Salesforce.com 5.82亿美金买了线上办公文件协作初创公司Quip。Salesforce.com的收购很多人可能解读为客户服务的延伸或并购人才，而微软收购Linkedin则有许多不同的臆测，但我们认为这些巨头都是在人工智能领域下一盘很大的棋。
商业协作是人工智能的另一座大金矿？
一般大家理解的人工智能是和机器下下棋、聊聊天，以及导航、医疗、游戏、机器人或工业管理等领域的应用，其实人工智能还有一个金矿就是企业服务，特别是在商业往来协作方面。根据西门子研究报告预测，企业应用AI智慧系统的市场价值为2.03亿美金（2015年）－111亿美金（2024年）。软件应用智能科技的重要性日益增加，单就机器学习而论，软件市场价值预估其营收从2015年的1.09亿美金，到2020年将达到65亿美金，市场规模可能是现今的几十倍。
市场的增量在哪里？传统的客户服务、客户管理方式都是透过单向客户信息来进行互动来往的，比如通过知道客户的联系方式，利用邮件、通讯软件、电话与客户沟通。而随着所谓的智能语音助手或网络服务机器人的出现，大家仿佛看到了人工智能在商业协作领域的一些方向，但这离真正的人工智能还是相去甚远。传统的客户服务只是初级阶段，之后商务往来中如需更多的使用协助与效率增进就变得更为困难，而这也是人工智能在商业协作领域的商机所在。
没有数据，怎么人工智能化？
无论未来人工智能在商业协作领域如何发展，算法如何迭代，仍会遇到一个重要的问题，“没有数据，怎么人工智能化”。而人与人之间的商业往来是最为复杂也最缺乏数据积累的地方，这也是企业软件或服务公司目前碰到的最大问题。拥有再高深的软件算法，再强大的硬件，没有所谓的商业逻辑与数据积累，任何商业的人工智能是没有意义的空盒子。
人工智能的企业级应用路在何方？
我们看看微软和SalesForce.com这两家企业软件的棋路。
微软买领英Linkedin为的是帮其新一代的云端办公室软件Office 360及客户关系管理Dynamics注入专业人士的灵魂。文件协作的数据来自于人，人也带来了数据的意义。现在各种协作方式都只看到简单的个人信息，我看不到对文件修改的律师是专长在公司法还是贸易法，就没有办法判别其意图并确定之后追踪的方向，这些数据的价值也难以判断，更难以为之后的人工智能运转做数据积累。或者我们在协作文件上产生法律问题时，我要怎么在既有协作文件基础上寻找专业的人士来帮忙？当然Dynamics产品就更不用说了，Linkedin不只是带来客户群，同时带来商业协作数据的意义，有意义的数据就是人工智能的基础。
Salesforce.com买Quip就简单多了。Salesforce.com身为企业软件CRM的老大，它一直没有介入文件协作领域。但以目前企业服务的复杂度，文件是不可避免的需要覆盖的需求。试想，一个项目牵涉三家企业或不同业务联系窗口，客户又有阶段性需求在前进着，没有协作的平台来追踪事件任务与沟通的过程，如何继续进行客户服务？没有协作平台，怎么取得四散在邮件、微信、电话会议等的数据？但Quip可能将不只是文件协作，Salesforce.com在这篇文章撰写时也传出要抢亲微软与领英的并购案。
以上说明几点：协作平台、人与数据积累是迈向企业人工智能服务的三大要素，缺一不可。
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一个招聘创业者的反思：你的项目是否是大众创业时期的产物？
过去两三年中的很多项目，都是“大众创业”特定时期的产物。
来源：i黑马 麻策
近日，在由以太资本举办的“我的失败与伟大”主题活动中，前hiStarter创始人张乃忻分享了他的创业经验，以及对项目失败的反思。
hiStarter是2014年成立的一个针对创业公司提供服务的招聘平台，主要专注于帮助从种子轮到B轮的创业项目招聘前期员工。于2015年初拿到百万级天使投资，今年3月份停运。
张乃忻以亲身经历总结出“社交招聘不存在”的结论。他认为，招聘产品存在高营销成本、低用户留存率以及品牌效应差的特点，且商业模式相对缺乏创新。
“我们认为创业公司招人都特别急，愿意为服务买单。后来发现大部分创始人或者这些公司其实没有任何使用猎头、为服务买单的消费习惯。”张乃忻称此为其对招聘行业最大的误判。
在张乃忻看来，过去两三年中的很多项目，都是“大众创业”特定时期的产物。
此次活动主办方，以太资本创始人周子敬表示，做公司是一个持续的过程，每个过程都很有挑战，创业都是不断突破自己，不断的去成就更大一个事情的过程，中间学习能力是非常重要的，而且是核心的事，只要学的够快就能完成。
以下是前hiStarter创始人张乃忻的分享：
分享之前想说明两点。第一我的创业经验不适用于所有行业，我个人对一些内容专业性的行业了解有限；第二这个项目没有拿到A轮融资，因此对项目中后期的经验没有办法提供。
回归正题。
2012年到2015年我认为是整个创业服务的爆发期，为什么这么说？这是一个大众创业的黄金时期，当时移动互联网结合各行各业，各种各样的项目井喷式发展起来。创业服务规模式的爆发，个人觉得就是找钱、找人、找流量。hiStarter就是针对创业招聘方向去做的产品。
2012年我就想创业了，原本想了一个旅游方面的创意，就兼职做，但当时发现找合伙人比较麻烦，拉勾网这样的招聘网站还没有出来，后来就想到要做招聘这个事。我们设想社交招聘能否帮助中国创业者或者HR解决招聘问题。
2014年我找了一个同事出来做运营，另一个做产品开发，到9月份开始正式研发产品，想先做出产品再做融资。谈下来发现，因为我的背景经历不是从人力资源、招聘出身，所以感觉“卖”我个人有点难。而且当时正赶上资金紧张，团队就比较着急。后来产品上线，报道也上了一些科技媒体，这时候投资人开始源源不断找过来了。个人认为产品先上线比先找融资好。当然如果你的背景跟你的项目非常相关，可以先去融资再做产品。
当时我认为是创业资本的一个泡沫期，而且基本上达到了顶峰。很多非常同质化的项目在同一时间都可以拿到挺多的钱。大概在2015年4月份以后我们开始觉得行情有点不对了。流量成本快速上升。之前我们在微信订阅号下面做广告，获得有效关注用户成本是5块钱1个人。这个成本现在而言是不可想象的（比较便宜），当时很多初创公司拿到200、300万的融资，用户增长也可以起来的非常快。但从同年的5、6月份开始，流量成本越来越高，最后我们发现获取一个有效用户的成本涨到30～50人民币。这个时候我们已经承担不了了。
对于一个初创公司而言，如果下一轮融资不顺利就需要尽可能把现金流、收入做起来，第一流量尽可能的廉价，第二个尽可能找到第一桶金，并知道它是怎么来的。
比如说同一家基金的一个项目，它的用户到达百万规模，而且已经基本做到收支平衡，回到两三年前像这样的项目估值绝对不会低于5000万，但是现在可能同样的规模是不足以帮助你进入A轮的。所以说，现在的项目可能收入比获得用户数量更加重要，这是我的理解。
主要有三方面的分享：
首先从招聘行业来说，招聘产品本身它的拼次是非常低的，而且绝大多数用户获取在于营销。招聘其实跟做电商有比较类似的点，用户流失率非常高。一个人找到一份工作，不管通过哪个方式，可能下次再找工作是两三年之后的事情了。如何在短期内得到一批人的信赖？就是投广告。招聘产品本身的品牌粘性是非常非常差的。
创始人或者HR都知道，招人是非常难的。他们会广洒网，只要是渠道我就会用。而且招聘产品同质化非常严重，不管有没有效，它们都在做同样的两件事情，一个是卖简历，第二个是做猎头。如果纯线上的话，商业模式就是把钱投到广告上去，然后把简历捞上来，再批发。或者专门做猎头。这是我对招聘行业商业模式的理解。
我们当时有一个错误的判断，觉得创业公司招人都特别急，都愿意为服务买单。后来发现大部分创始人或者这些公司其实没有任何使用猎头、为服务买单的消费习惯。可能有些大公司会有一个预算猎头费，但绝大多数创业公司客户是没有的或砍价，这使我们现金流出现了一个严重的问题。
其次因为我们是一个创业招聘，不是行业性的招聘，后来发现只是根据不同的招聘公司按不同的行业来区分的话，最后会落到你的平台对每个行业的人才简历充不充沛，有没有相应的人才储备。
通过亲身经历，个人认为社交招聘是不存在的。在中国还是人与人关系的网络，人的资源是非常珍贵的。在海外市场，我给你介绍朋友，只要你信任我你会非常愿意，中国都是在酒桌上、饭局上完成的。
我想说，大众创业时代已经结束了。现在的流量成本非常非常贵，不是说你有一个点子就能成功的。你现在想成功的话必须要有行业资源的积累，其次融资难度会比之前大很多，从种子轮到天使轮对你们团队的要求更加高。
第二，创业行业选择，我个人认为并不存在风口不风口一说，而是要抓住一个机遇。前两年是移动互联网，现在可能是人工智能、机器人。什么时候看风口都是一样的，关键在于你有没有把握住当前的时机。
就推广而言，可能两三年前微信订阅号非常重要，当直播时代来临，现在比较廉价的方式就是一个人通过直播平台导向了个人微信的粉丝数量，然后再通过微信粉丝数量导入，这是目前来说找流量比较廉价、方便的方式。现在的流量获得成本非常高，做项目时首先要把商业模式做好，千万不要想着说先把钱拿到，然后产品做出来积累用户，等用户起来融个A轮再去想赚钱的问题，这是大错特错。现在你融天使的时候，很多人对你的收入是有要求的，不是像以前一样说我比用户数量就可以了。
是否要开发APP，现在需要考虑的第一点是，你的产品除非用户非常非常需要，否则千万不要把钱砸到APP里去。大家手机里面有多少APP了，怎么样让大家用APP、存下来、使用下来都是问题。另外，开发一个APP便宜一点要30万，贵一点要100万，还需要开发周期。
分析市场的时候，要分析是单边还是双边市场。单边市场比如说工具，双边市场比如说我之前做的招聘，有一个用户端和一个求职端，如果服务两个市场的话，建议要优先于一端。
第三，合伙人股份的分配和融资。我们有3个合伙人，因为股份分配的相对比较均匀，就出现了问题。如果合伙人之间股份没有进行差异化分配的话是一定会出现问题的。我们当时3个人，每个人平均33.3%，前期大家觉得没有问题，后来会发现当出现关键性决策的时候会出现，比如A说我认为往这个方向，如果B说服不了A和C，会尝试拉其他人，形成一个拉帮结派的情况。我认为建立公司股份必须有一个人的股份要大于50%以上，如果考虑上融资稀释的话，个人建议第一轮要占60%以上。从长期考虑讲，合伙人股份不能均匀分布。
不要沉浸在自己的世界里。很多项目一出来，就说我希望这件事情改变世界，希望改变行业痛点。大家做用户调研，最起码需要和你周围的朋友，以及潜在的比较熟知的客户，让他们反馈一下对你产品、想法的见解。
做BP的时候也要好好思考。你们去见投资人的时候通常会被打6.8折，这不是说你的项目不靠谱，而是项目太多了。我去听过很多路演，也见过很多投资人，注水太多了。投资人自然而然形成定式思维，会在你路演的真实性上面打个6.8折，所以在做BP上或者是跟投资人交谈的时候要有一个清醒的认识，我个人认为可以稍微把数据往上提一提。大家的期望值不在同一水平线上，当去实际聊的时候可以把实际情况讲出来，但在BP设计上最好以最高水平展现出来。
融资的时候，通常参与的核心创始人不能超过2个人。关于融资的技巧，我最开始融资的时候不知道怎么讲，就按我的故事讲，投资人不愿意了我就跟他撕逼，如果我吵得过他我就继续，后来发现吵不过投资人。尽量让投资人跟你的故事走，不要让投资人把你带偏掉。
很多创业者说这个投资人不懂，这不能怪他们，因为投资人不是万能的神，他们不可能在所有行业都非常精通，在很多情况下他当时做出的判断不是正确的，但是从大方向讲，如果出现分歧时，直接跟投资人说你不懂这个行业，这是一个大忌。正确的方式应该是跟投资人分析一下，在有些问题上大家理解偏差在什么地方，把你的想法跟他们进行详细阐释。短期内每次约谈最多两小时，你没有办法改变他的想法，对于融资你只需要把融资约谈完成，不是要在这件事情上把投资人压下去。
融资渠道，要看周围人脉资源积累。个人感觉朋友圈、公关是有效的方式。很多时候跟投资人光说你的产品怎么怎么好是没有用的，你需要把事情分享出去，让他们主动找你聊。其次，FA是很好的方式，它能够在短期内，广洒网情况下帮助你大量的找到一些对你项目感兴趣的投资人。
hiStarter是今年3月份停运的，之后我就一直在想下一个项目怎么做，基于之前的思考，我想这一个项目需要更加偏向于单边市场，以及更加靠近收费这么一个环节。
[本文作者麻策，来源：i黑马]
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专帮年轻的应届生找工作，招聘平台 Glints 获 200 万美元 A 轮融资
编者按：这是戈壁投资又一笔东南亚市场的投资交易。
本周一（9 月 5 日），新加坡招聘网站 Glints 宣布获得了 200 万美元 A 轮融资。据了解，本轮融资是由两家风投联合领投，分别是 Golden Equator Capital 和戈壁投资。
此外，之前曾投资过该公司的 East Ventures、Singapore Infocomm Investments (IIPL)、Pix Vine Capital、99.co 公司创始人 Darius Cheung以及新晋投资方 Wavemaker Partners和 Fresco Capital 两家风投也参与了本次投资。
根据该公司联合创始人兼首席执行官 Oswald Yeo 透露，他们计划利用这笔最新投资拓展新市场，并加强产品开发力度。他在一份声明中说道：
我们的目标，是成为亚洲最好的年轻人求职平台。现在，有一批强大的投资人支持我们，有助于快速实现公司愿景。
去年二月，该公司已经募集了 47.5 万美元的种子轮融资，Yeo 表示由于业绩表现不错现阶段他们并不想募集太多资金。事实上，他们只用了十八个月时间，公司用户量就从 7000 人激增到 17 万人，不仅如此，目前其业务也从新加坡拓展到了印度尼西亚。
打造一座连接年轻人的桥梁
Glints 希望在教育机构和企业之间搭建一座线上招聘桥梁。该公司为年轻人提供了一个平台，在他们进入专业职场之前，提供针对性的技能培训，将“职业教育”和“求职招聘”有效结合在一起。既能让年轻人快速找到心仪、合适的工作，也帮助企业节省了大量入职培训成本，实现双赢。
在求职招聘行业领域里，正是因为这种独特的业务模式，吸引了戈壁投资投资主管 Victor Chua 的注意，他说道：
企业主通常很难找到高质量的应聘者，他们会花大量时间删选简历，在其他很多不相关的流程上浪费精力。特别是一些应届毕业生，往往缺乏职场经验。Glints 公司很好地解决了这一行业痛点，他们有望成为亚洲最顶尖的应届毕业生求职平台。
本文作者：Farmer
来源：鸵鸟电台（微信：鸵鸟FM)。
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华为：企业数字化转型会面临五个关键问题
9月1日，华为轮值CEO徐直军在华为2016年全联接大会上，针对华为今年“塑造云时代”的主题对云计算、云生态、云技术等方面的趋势和观察，做了一番演讲，号召企业积极进行数字化转型，并提出了数字化转型可能遇到的问题。
华为希望在进一步扩展云计算制造商设备和软件市场，从云计算基础设施切入成为主要供应商，并在2020年达到100亿美金的规模，可见云计算已经成为了华为未来的主要战略目标之一。
“云计算的技术和理念会改变企业的IT架构和运营商网络，对华为来讲，这是进入企业、政府市场的机会，也是增强我们在运营商竞争力的关键，”徐直军表示，华为公司要成为ICT行业的领导者，首先要成为一家IT公司。
在8月31日，华为轮值CEO 胡厚崑曾表示，下一个十年将会是云2.0时代，企业是云化的主角。预计2025年将会有85%以上的企业应用会被部署到云上。胡直军在随后的演讲中，分别从企业数字化转型的目标、价值、挑战来重点解释云战略。
数字化企业要实现人与人、物与物、人与物的全连接
要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。
另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。
未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时、按需、全在线、DIY和通过社交网络在朋友之间进行分享、推荐。
徐直军分享了哈雷摩托的例子：哈雷摩托在世界上是最高端的品牌，它的理念就是世界上没有相同的哈雷。由于进行了数字化转型，所有生产线实现互联互通，1200多个零件组装成一辆摩托车，仅需89秒，哈雷的生产管理，几乎能精确到秒。在数字化转型之前，一台哈雷摩托车从客户下单到交付，要21天。通过数字化转型，把所有的订单下单进行了在线化，消费者可以选择发动机的型号、颜色，并把交付的时间缩短到了6小时。
华为希望以后消费者在华为商城下单时，能根据自己的爱好来定制一台手机，这个订单能够全自动地传到生产线；在制造完成后，又自动地通过物流发到消费者，也就是生产一台手机，只有生产的时间和物流的时间。在企业竞争中，如果有一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面都能够得到大幅度的提升，它有可能在竞争中取胜。相反，没有采取行动的企业，可能就会竞争中死亡。
如何利用云计算技术成为数字化企业
“要拥抱云，融入云，利用云计算的技术和理念，创新商业模式和运营模式，提升体验和效率，”徐直军表示。在过去10年，那些生于云的互联网的公司，已经构筑了非常好的体验，改变了很多行业的商业模式，“但是试想一下，我们传统的企业、传统的行业，或者说我们的政府机构，如果也能够用云的这些理念和技术，去创新自己的商业模式、创新自己的运营模式，那也许我们有些行业，就不会被颠覆。”
届时，客户还是我们的客户，产品还是我们现在的产品，但是商业模式和运营模式，有可能能够通过云的理念或者技术进行改变，让它实现简单、高效和低成本。
拥抱云，融入云，是非常挑战的，有传统应用和新应用的问题，有所有的流程和软件要转变的问题，还有很多其他方面的问题。解决云化的问题和挑战的答案依旧要从云化本身来寻找，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略。
企业数字化转型的五大关键问题
1. 怎么做到应用的敏捷开发，IT应用的开发怎么快速地随业务的变化而变化？
徐直军了解到华为用自有3,000员工和大量外包员工，在做内部IT的应用，去年在IT外包的整体投资是十五亿人民币，总体投资很大。
徐直军跟很多企业交流发现，大量企业都有庞大的自我IT应用的开发人员，还有庞大的外包人员。每一个IT应用，其实都在单独和重复开发很多相同的功能，每一个应用部署都很耗时，很难自动扩展。“如何把这些共同的功能统一起来，开发一个PaaS平台或者引入一个PaaS平台”成为所有企业都在思考的问题。
但是，如果每一个企业都去开发一个PaaS平台的话，大家也都是在做重复的工作，各企业PaaS架构是碎片化的，各自打造的PaaS平台的成果也是参差不齐的。徐直军认为，最好有一个统一架构的PaaS平台，不仅有公共的、标准化的服务，同时面向每一个领域，也能够提供一些专业化的服务。这样使得不同的企业，包括软件开发商、系统集成商都能更加聚焦于应用的开发。
2. 如何解决私有云和公有云的安全问题？
在安全方面，大家会认为用云以后没有以前安全。
其核心的原因，一就是在云化以后，由于数据分散，这样数据的泄露和非法的访问风险加大。二就是资源，原来每一个应用都运行在不同的服务器上，它是物理隔离的，用了云以后，全部从物理的到了逻辑的虚拟的，这样安全的边界就变得越来越模糊，漏洞也会被放大，虚拟机和虚拟机之间还要进行防护。
另外一个方面，从应用的方面角度来讲，我们希望快速、敏捷地提供应用，但安全匹配又跟不上。还有，从管理的角度，企业都希望资源提供更敏捷,这是云计算最大的优势，但是授权有可能是静态的，也匹配不上。所以这是云时代在安全方面面临的挑战。
客观地来讲，公有云肯定比中小企业更安全，因为没有一个中小企业能够有这么庞大的安全投资和灵活的安全服务。徐直军认为应对云化以后的安全，“关键就是要构建一个全栈的安全体系，包括物理安全、网络安全、主机安全、应用安全和数据安全，同时要让全局可视化，这也是云带来的优势。另一个方面，基于大数据和人工智能，实现实时的、智能的感知和预防。最后，要选择一些可信的合作伙伴。”
3. 如何负荷和处理越来越多的数据和流量？
现在的数据中心，是用一个传统的架构，把网络分三层，最下层连接服务器。这样的网络架构，按目前的能力，只能支持百Tbps级的容量，而且还面临单点故障风险和功耗的问题。在大型的数据中心里面，维护几十万对的光纤也非常困难。
徐直军认为这不是我们面向未来应对大数据流量和大量的数据存储以及计算需要的数据中心。如果把云的理念用于数据中心架构，从Scale up的方式，变成Scale out的方式，就可以实现Pbps级超大容量，并大幅度地减少光纤。但这个方案现在还没有，希望产业界可以共同努力，运用云的理念，用一个分布式的架构，去替代现在的数据中心架构。
4. 如何解决云化的过程中，数据的迁移，私有云和公有云之间的迁移、公有云和公有云之间的迁移的带宽问题？
亚马逊通过特快专递，让企业把一个装有数据的盒子快递到亚马逊，每50TB收费200美金。如果从云上把这个数据拷下来，收费是一千到两千美金，靠盒子运输既不够安全也不方便，所以站在企业的角度考虑，就更需要运营商按需提供带宽，这样才能够快速地实现公有云和私有云之间的海量数据迁移。
5. 需要专业人员维护企业园区网络管理
对于企业的园区网络管理，因为园区网络非常复杂，都需要通过认证的专业人员才可以管理、维护，每一台设备都要去配置数据，华为全球200多个机构，每一个机构还要有专人，去做这些数据配置。
但如果说把云的理念，引入到企业园区网络，把园区运行维护、策略管理、配置全部把它融合并云化，这样不管是企业自己、还是供应商或是电信运营商提供的服务，企业都只用买盒子，即插即用，把服务集中化、云化，便能大幅度降低园区网络的OPEX。
来源：36氪，作者：方园婧，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052179.html
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在见证了1000多家公司的兴衰灭亡之后，YC创始合伙人总结了创业公司的6个不死法则
本文节选自YC的创始合伙人Jessica Livingston的博客。在YC工作了11年，一手创立YC并见证了1000多家公司的兴旺和消失，Jessica总结了创业不死的6条法则。恰逢，前几天艾问节目采访，这个回答应该更加直接而全面。
今天，我想先说一下个人消息。在 YC 工作了 11 年之后，我明年想去休假。我希望把精力放在一些项目上，说实话，我有点累了。 YC 是这世界上我最喜欢的事情之一，但它也很费精力。 11 年不间断的耗费巨大精力工作是一件很难的事情。我也想花更多的时间与我的儿子们一起。他们一个 7 岁一个 4 岁，我将来无法再拥有他们的这个年纪。因此，这次会议结束后，我将开始我的休假。
接下来就是我要谈的话题。我会告诉你，我走了以后，希望你仍然记住的东西。我曾想过，如果我离开了，我希望 YC 的创始人们记住什么。我发现，我要对他们说的，也适用于你们所有的人。所以，我给你们完全相同的建议。
1. Make something people want. 做别人想要的东西
这是 YC 的座右铭， 11 年后，见过了 1000 多家的初创公司，我知道，我们选择了正确的座右铭。如果你不是做人们想要的东西，其他你做的事情都毫无意义。你可以是最好的代言人，最好的募资者，最好的程序员，但如果你没有不是在构建一个满足真正需要的产品，你就永远不会成功。
我对那些仍然在寻找一个想法的人的建议是：解决你自己的一个问题。这样你知道这东西至少有一个人真的想要。而当你如果是目标市场的一部分时，你就具备关于市场的洞见，否则你不会有。
但是，你必须尽快的从为自己做东西进入到为其他人做东西。要知道他们想要什么，你必须理解他们。他们是不是喜欢现在的产品？ 如果不是，为什么不喜欢？尽可能的和你的用户交谈，即使这意味早期你做的事情都是不能快速扩张的。我不知道有任何一家创业公司会觉得他们在和用户交流上花费了太多时间。
对于调整你的想法持开放的态度，因为大多数好的想法会不断演进。
YC 的公司里面，关于这种演进最有名的例子就是 Airbnb 。他们开始目标会议人群分享地板上的充气床，然后分享充气床但不限于会议，然后分享实际的卧室，然后整个房子。这最后一步的发生，信不信由你，是因为 Barry 要巡演去了。他的鼓手是一个早期的 Airbnb 的接待人，那个时候，每个房子都有接待人。有一天，他告诉 Airbnb Barry 要去巡演，能不能他离开的期间把自己的房子全部出租？ Airbnb 还真的不得不考虑一下。他们那个时候还是 AirBedandBreakfast ，而不是 Airbnb ，客人们都是要有早餐的。但是，最后他们还是说可以，而今天这种类型的住宿是 Airbnb 最主要的业务。
你的用户是你的路标。创业的早期阶段，确保你待在正确的道路上的方法是开发产品并和用户交谈。没有其他的路。
2. Stay focused. 保持专注
我们资助的 1000 多家的创业公司中，最显著的一个模式是：最成功的创始人一直完全专注于自己的产品和他们的用户。专注到狂热的地步。最好的创始人不会把时间花在别的上面。
下面的清单，是我常见的创始人分散注意力的地方。这些创业公司，就像披着羊皮的狼。
Grabbing coffee” with investors 和投资者喝咖啡聊天
Talking with potential acquirers 与潜在的收购者交谈
Networking 社交应酬
Recruiting boards of advisors 寻找公司的顾问
Doing a “partnership,” thinking it will get you more users 建立一个 “ 伙伴关系 ” ，希望它带给你更多的用户
Spending time on PR before you have made something people want 还没有做出来人们想要的东西就花时间在公关媒体上
Arguing on social media 在社交媒体上争论
Going to conferences 参加各种会议
请注意这个名单意味着你不应该在这里。在这里，在这样一个会议上，我告诉你你不应该参加会议。诚实的说，作为一项规则，你不应该参加。这就是为什么我们如此努力，希望办好这次会议。因为我们知道，它必须对你更有用，甚至超过你花时间在产品和用户对话上，这是一个很高的标准。
3. Measure your growth. 度量你的增长
如果你做了我讲的前两件事情，做人们想要的东西和保持专注，增长就只是个结果。这意味着，你可以使用增长来测试你是否做了这两件事情。如果你有一个很好的增长速度，对创业公司这意味着至少每月增长 10% ， 那么你就在正确的轨道上。如果你达不到这个速度，你肯定错过了我所提到的两件事的其中之一。你要么做了错误的东西，要么专注不够。
在 YC ，我们经常引用一句话：你做的事情必须能度量。选择一个你希望的增长速度，专注于它。最好的度量指标是收入，虽然老套，但是货真价实。没有指标比这更能说明你是否真的在做别人想要的产品。
专注于增长能防止你陷入拒绝接受现实的状况，这对创业者是一个巨大的危险。出于某种原因，你在创业中面临的许多问题往往会让你拒绝承认现实。也许只是因为这些问题都是很棘手的。
那些没有做对产品的创始人往往拒绝承认。那些成天浪费自己的时间在无关紧要的事情上的创始人往往拒绝承认。拒绝承认现实是初创公司的无声杀手。但是，如果你让你自己坚持增长目标，你就无法停留在拒绝承认现实。这些数字，好或坏，都盯着你的脸。
当然，如果你拒绝承认你需要保持自己的增长目标，那就没什么可说了。不管你信不信，这居然也时常发生。我们经常听到创始人说： “ 我们现在不会专注于增长。 ” 有些时候，这么做没错。但我甚至不需要告诉你，当我们听到创始人这么说的时候，通常事情的下场都是什么样。
4. Know if you’re default alive. 知道你缺省是死还是活
尽管如此，增长是不够的。你有一个良好的增长速度，还是会死，如果你的钱用完了，并且不能筹集更多钱。
关键的问题是，你是否是我们所说的 “ 缺省是死 ” 或“缺省是活 ”。“缺省是活 ”意味着如果你的支出保持不变，你的收入保持现在的速度增长，你能在现金烧光之前达到盈亏平衡。“缺省是死 ”意味着你做不到。
我们现在要求我们所有的 YC 创始人在给我们投资人情况更新的时候，明确说明他们是哪一种状态。除了告诉我们公司的运行情况如何，这是一个逼迫创始人面对现实的，避免拒绝承认现实的好方法。因为快要烧光钱是令一个创始人常常拒绝承认的危险问题之一。你会惊奇地发现，多少创始人甚至不知道他们缺省是活还是死。
5. Keep expenses low. 压低开支
为什么创业公司会烧光钱？花费太高。而且，由于大多数创业公司的主要支出是工资，花费太高 = 雇佣太多的人。如果说，第一个阶段最大的错误是做一个没人要的产品，创业公司第二阶段最大的错误是雇佣太多的人。
我知道，雇佣太多的人是多么危险，因为 YC 的创业公司不断地犯这样的错误，尽管我们不断的警告他们。
雇佣太多人的问题是，它让你失去犯错误的空间。你银行里的钱烧的越快，你需要达到盈利的时间越少。但初创公司，通常创始人也没有经验，而且做得都是新的事情，这种类型通常需要更长的时间才能到目标。这是一个致命的组合，因为如果事情还没有做出来，但是钱已经用完了，你就不得不在公司还是一个 “ 丑小鸭 ” 的时候去筹集更多钱。投资者不喜欢这样的公司。
所以，你融资以后，一定要极其保守的花钱。按照最悲观的情况来招聘。要假设，事情需要更长的时间才能做出来。如果创业里有一件事你可以预见，它就是不可预见的问题。
我经常看到创业公司死去，即使他们是在正确的轨道上，仅仅因为他们招聘太快。
6. Fundraising gets harder. 融资变得更难
现在，初创公司还是丑小鸭的时候，出去融资变得饱受抨击，是因为后期的融资变得越来越难了。创始人融种子轮时候很容易，以为 A 轮也是一样容易。事实不是这样。
我们经常收到创业公司的电子邮件说： “ 我们钱花完了，所以我们要融一个 A 轮了。 ” 好像这就像去 ATM 提款机再取一次钱一样。当我们问他们做的如何的时候，通常的答案是：缓慢增长加上高费用的组合。我们不得不告诉他们，他们没有希望融到 A 轮，并且为了生存，他们将不得不做出重大改变。
A 轮的投资者和种子投资人的态度完全不同。种子投资人寻找希望。 A 轮投资者寻找业绩表现。他们知道，所有的风险投资的回报都集中在大的赢家。因此，他们只有清楚的看到你在成为一个大赢家的道路上，才会希望投你。如果你是，他们会付出高价格。但是，如果你不是，他们根本不会投资。所以，即使你是在正确的道路上，但仍处于从希望向业绩的转化过程中，他们仍然不会投资。对他们来说，一个创业公司，是在一个正确道路的中途上，还是在一个错误的道路上，并没有太大的区别。如果他们没有看到足够的进展，他们不在乎为什么。
Conclusion 结语
说到现在，创业公司听起来相当可怕。我很抱歉，有时候，我没有办法。我只是见过了太多。好消息是，这是一个相当完整的列表。如果你避免了所有我在这里警告的错误，你的情况相当不错。如果你开始就做人们真正想要的东西，专注于让用户高兴，保持一个好的增长速度，并且不过度招聘，你会处于一个开心的位置。你将能成为自己命运的主人，很少有人能够这样。
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AWS 会吞噬整个云计算的天空吗？
编者按：8月25日是 Linux 和 AWS 这两个对 IT 影响巨大的产品的周年纪念日。《经济学人》为此撰写了一篇回顾文章，讲述开源软件和云计算如何让 IT 界掀起一场二、三十年一遇的大战。
就老板的角色而言，Linus Torvalds 和 Andy Jassy 的差别简直不能再大了。Torvalds 生活在波兰，在自己的家外面工作，常常穿着浴袍，他带领着一支志愿开发者队伍，他们的软件是可以不要钱的。而 Jassy 通常身着商业休闲装，办公室位于西雅图的一栋高楼里，运营着全球十几个数据中心，致力于创建新的在线服务，而他的公司是要对这些服务收费的。
尽管如此，他们的组织仍然有着共同的周年纪念日以及错综复杂的历史。1991年8月25日，Torvalds让其他开发者点评一下自己写的一个操作系统，这个操作系统就是后来众所周知的 Linux。此后它成为了全球此类软件使用程度最高的一个。2006年的同一天，Jassy 的团队推出了“弹性计算云（EC2）”的beta版，EC2是电子商务巨头Amazon云计算部门 AWS 的核心产品。过去12个月，该部门的销售收入已经达到了110亿美元。
这两家公司对云计算、互联网上各种数字服务的提供者的崛起尤为重要。遍布全球的庞大数据中心（类似AWS运营的数据中心）成了全球最重要的基础设施之一。然而，如果没有像 Linux 这样的开源软件，云计算可能就会胎死腹中。老式的“专利”软件采用起来太贵太难。通过自己写程序，Torvalds先生实际上是给自己止痒：他只是想给自己的 PC 用上后来成为Linux的操作系统。现在，大约有1500位开发者在给每一个新版的 Linux 做贡献。至于AWS，Jassy 认为由于母公司的快速发展留下了“一地鸡毛式的 IT 系统”，所以需要把它们整合成单个的平台，或者一整套可重用的服务，后来就成为了AWS。
首先取得大规模成功让 Linux 和 AWS 都利用了网络效应的优势，使得热门的产品变得更加根深蒂固。Linux 的腾飞还得益于它的竞争对手，尤其是 IBM 和甲骨文，他们都希望抑制 Windows 的发展，所以背后支持这个开源的操作系统替代品。AWS 进入的时间窗口，正好是在智能手机出现并引领app 经济之前，所以这个时间点尤其合适。它成为了初创企业都要找的服务，因为它的费用不固定，用多少收多少费用。AWS 仍然是初创公司的天堂：它的客户超过100万家，将近2/3都是初创企业，尽管它现在也开始为越来越多的大公司服务，比如 GE 和 Netflix。
对于 IT 的老巨头来说，开源软件和云计算简直就是灾难。新公司几乎永远都采用云端开源数据库，而不是数据库最大供应商甲骨文公司贵得很的专有版本。使用云的公司越多，购买Dell、HP等硬件制造商的设备就越少。云计算供应商对传统的计算引擎供应商并不感兴趣，相反，它们向中国的合约制造商购买东西。最近几年，既有者眼睁睁看着其核心业务停滞不前或者开倒车。比方说，IBM的收入已经连续17个季度下跌。
如果说 Linux 和 AWS 有着类似的过往，那么它们的未来可能会各走各路。用Torvalds 的话来说，Linux可能会“开心地慢悠悠地走”，整个开源软件大抵也会是这样的节奏。与此同时，AWS 却没有脚步放缓的迹象，仍然咄咄逼人地朝着统治整个云计算的天空进发（参见下图）。根据Gartner的数据，它的计算能力足足是后14家云供应商之和的10倍。上一季度，AWS 的销售额大概是其最大的竞争对手（微软Azure）的3倍。这项业务是亚马逊在常年只能提交凑合的财报之后，最近已经连续3个季度实现盈利的原因。
亚马逊的盈利水平比任何人想象的都要高，即便AWS为了攫取市场份额已经经过了多轮的降价。原因之一是除了提供基础存储和计算能力以外，亚马逊还销售分析、电子邮件、搜索和工作流等成百上千种其他的计算服务和功能；而提供这些附加服务的边际成本几乎为0，因为必要的软件早已经写好了。
其他人有的在努力跟上。惠普已经拱手认输；2013年，IBM 收购初创企业 SoftLayer，SoftLayer 后来成为了 IBM 云业务的核心，但 IBM 仍然落后；Google也在挣扎，去年聘请了著名的 IT 高管Diane Greene 来提振业务，据Forrester的Paul Miller说，目前只有微软的Azure能够“摸到”AWS。
从我的云下来
所谓的“云计算之战”尚未结束。因为获胜的奖励很诱人。Gartner估计，2016年全球3.4万亿美元的IT预算里面，约有2050亿美元，也就是 6% 将用于云计算上面，而明年预计将增加到2400亿美元。最新的战场是数据。云提供商不断吞噬数字信息以便能掘出矿藏，并利用洞察来提供新服务或者改进旧服务。今年早些时候，比方说，IBM 就收购了Truven Health Analytics，因为后者拥有2.15亿病人的数据。
然而，AWS 又一次比竞争对手先走一步。其最新数据库产品Aurora和Redshift的需求尤其高。去年它开始提供一项名为 Snowball 的服务，在一个手提箱大小的盒子内打包了50T的内存，让公司可以把海量的数据迁移到AWS的云上。
由于用户会不断寻求其他的供应商，AWS 的增长可能最终会受到一定限制。许多客户都害怕被AWS“锁定”。初创企业使用 AWS 的还是都是留有后路的，可以随时换用其他的供应商。据Forrester说，在欧洲，大概有2/5的公司使用的云服务都不止一家。这有助于其他玩家跟上AWS。
AWS 的势头仍然很猛。虽然 Salesforce 有自己的数据中心，但它最近也宣布将开始使用 AWS。据Gilbert 估计，到了一定时候，甚至IBM可能都要采取相同的行动。
AWS 可能最终会像1980年代IBM的大型主机System/360一样统治 IT 业。如果这种事情发生的话，反垄断部门可能最终不得不介入进来，就像当年对 IBM干的事情一样。如果时光倒流，Torvalds 或者 Jassy 都完善了自己的产品时，那现在的结果将是不可想象的。
本文来自翻译：www.economist.com
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