Josh Bersin
劳动市场发生了翻天覆地的变化：您真的做好准备了吗？
Josh Bersin的这篇文章讨论了劳动力市场的巨大变化，强调了从婴儿潮一代可预测的职业轨迹向当今工人多样化、经验驱动型职业道路的转变。文章强调了 "组合职业 "的出现、副业的兴起以及人们对工作适应个人目标和生活方式的期望越来越高。公司面临着职位空缺、人员流动率高以及工会影响力日益增强等挑战，这凸显了传统商业实践与现代劳动力期望之间的脱节。
文章提出了 "激活员工 "的概念，认为这对企业的适应至关重要，并建议企业向更具活力、扁平化和以团队为中心的组织结构转变。文章最后呼吁企业优先考虑授权、灵活性和增长，以便在新的劳动力市场上留住人才。
-以上内容仅限于Josh Bersin对美国和其他地区的劳动力市场的观察，仅供参考
以下是文章翻译：
劳动市场眼看着就变了。雇主们和人力资源部门必须保持高度警觉。 过去五十年间，婴儿潮一代曾经塑造了劳动力市场的面貌。而今日，一切都截然不同，这种转变影响到了我们每一个人。
我（Josh Bersin）生于1950年代，成长于一个中产阶级的生活水平稳步上升的世界。我父亲是科学家，母亲是艺术品销售，我和兄弟享受着不错的中产阶级生活。
我的生活经历了三个阶段：教育 | 工作 | 退休。我上大学，努力学习，成为了一名工程师，并找到了一份好工作。我的职业生涯走上了一条可预见的轨道。我曾在Exxon和IBM工作——这些公司为我提供了培训、发展机会和长远职业发展的可能。我遇到了很多杰出的人，了解到了工作的真谛，结婚并成家立室。
我的这一代人，婴儿潮一代，人数庞大。公司为我们这一代人建立了完整的人才培养系统——包括员工入职培训、职业发展、定期晋升、发展任务、领导力培养以及退休计划。我们如同系上了安全带，享受着这段旅程。
但时至今日，一切都变了。Fast forward to now: things are very different.
劳动市场如何发生变化 今天的工作人群（中位年龄33岁，1990年代初出生）进入了一个充满变数的世界工作。他们在经济繁荣期加入了公司，20多岁经历了疫情，生活在一个一切皆可网络化的时代。虽然我这一代人对雇主推崇备至，但如今的工作者能实时看到每一个公司的失误。他们期待老板赢得他们的尊重，否则他们会选择“默默离职”或寻找副业。
与我那个时代期望一生只为几家雇主工作不同，现在的人们构建了Lynda Gratton所描述的“投资组合式职业生涯”。超过三分之二的工作者拥有副业，他们的简历上满是各种项目、商业活动、爱好和专业兴趣。看看大多数表现出色的人的LinkedIn页面，你会发现它们更像是个人成长的旅程，与我们过去那种线性的职业路径大相径庭。
虽然这些变化是逐步发生的，但它们的终极影响深远：工作者的期望、需求和诉求已经发生了变化。企业一直在努力跟上这些变化的脚步。我们面临大量的职位空缺，几乎每个岗位都有高离职率，而且工会的数量也在增加。
企业应该怎么办？我们必须接受并理解，劳动市场已经彻底变革。
我们生活在一个员工可能活到100岁以上的时代。年轻员工推迟婚育，他们视职业生涯为一连串的经历。那种长期的、一成不变的职业生涯模式已经结束了：人们尝试新事物，跨行业转换，在我所称的“像素化”就业市场中寻找机会。
而不是盲目信赖雇主，现代员工带着高期待进入职场。年轻员工不希望“融入工作”，而是希望工作能够“融入他们的生活”（这通常被称为“职位定制”）。鉴于各行各业都面临人才短缺，这一趋势愈发显著。
虽然有经济学家认为就业市场将会放缓，雇主的影响力将随之增强，但我认为那个时代已经一去不复返了。生活不可能回到过去的模式。尽管人工智能技术不断发展，企业比以往任何时候都更依赖其人力资源。现在70%的工作是服务行业的（如医疗保健、零售、酒店业），员工确实是我们最宝贵的产品。
从这个角度看，企业和雇主存在于一个劳动力池中：是人们的需求和期待塑造了我们能做什么、应该做什么。人们对通货膨胀感到不安，担忧气候变化，期望CEO们行为端正，同时希望通过灵活的工作安排过上快乐的生活。
随着每年劳动力变得更加受教育和互联互通（美国拥有学位的劳动力比例从15年前的38%上升到了54%），人们在公司官方公告之前就已经了解到了财务结果或其他相关信息。
尽管这些趋势显而易见，许多公司却对此措手不及。去年，我与波音的首席人力资源官交谈时，他坦言这些问题早在几年前就已被员工指出。他们没有倾听，如今，他们面临着危机。这引出了“员工激活”的重要议题。
过去，决策由高层领导制定，员工执行。策略和想法自上而下传递。
而今天，推动公司增长所需的许多智慧正藏在一线员工身上。我们需要“激活员工”，直接聆听他们的声音。对某一系统或流程感到沮丧的商店、工厂或前台员工，正是应该向我们提出建议的人。老式的“走动式管理”必须重新回归 。
这并不意味着混乱、无架构管理或缺乏控制。成功的公司拥有清晰的使命、一系列战略性计划和预算，以确保人员负责任。但同时，它们赋予每个人成为领导者的权力，从下而上释放潜力 。
关键在于构建所谓的“动态组织”——一个扁平化、以团队为中心、紧密连接且高度负责的组织。我们的研究表明，只有7%的公司采取了这种模式：大多数公司仍旧层级森严、适应能力差。然而，变革即将来临，Delta、Marriott、Telstra、联合利华、诺华、希捷和拜耳等公司已经领略到了这一点。 （本周，拜耳的CEO宣布了向团队中心管理模式的重大转型，显著减少了“上司”的数量。）
动态组织擅长两件事：首先，它能适应变化，洞察新市场，并迅速响应变化。更重要的是，它赋予权力于员工，鼓励内部流动，并专注于通过精英制、技能和协作促进发展。
虽然这些理念并非新鲜事物，但迫切性不容忽视。员工渴望成长、灵活性和自主权——除非我们的奖励和发展体系进行改革，否则我们无法满足这些需求。
如今，超过70%的美国工作位于服务行业：医疗保健、零售、娱乐和运输。如果我们不赋予这些角色中的人以更多权力，我们的产品和服务质量将受到影响。
让我以此作为结语：我们正醒来于一个全新的劳动市场中。如果您不将重点放在授权、成长和员工激活上，人才将流向其他地方。
Josh Bersin
大咖谈趋势：3400亿美元的企业学习的市场将迎来巨大变革
本文探讨了企业学习行业的演变，特别是人工智能如何引领这一行业的巨变。企业每年在员工培训和发展上的开支超过3400亿美元，从传统的课堂培训到在线学习，再到以技能为中心的学习，行业一直在不断发展。现在，人工智能预计将彻底改变公司的学习管理系统（LMS）和学习体验平台（LXP），通过个性化和动态生成内容来提高学习效率和效果。文章强调了适应这种变化的重要性，以及AI在企业培训和人才发展中的潜力。
作者：Josh Bersin
企业在员工培训和发展上的年支出超过3400亿美元，平均每名员工每年花费超过1500美元。这笔巨额开支支撑着一个全球产业，涉及数百家内容和技术公司，现正站在重新定义的风口浪尖。请允许我详细解释这一过程。
从电子学习到集体学习再到自主学习的演变
20世纪90年代末，随着互联网的崛起，以传统教室授课为主的培训产业发生了翻天覆地的变化。企业和内容提供者纷纷开发“电子学习”课程，试图在线复制面对面教学的体验。那是一个充满创新的时期，虽然今天看来有些过时，但它孕育了像Skillsoft（并购了众多竞争对手）、Cornerstone（同样并购了众多竞争对手）以及一大批传统的学习管理系统（LMS，例如Plateau、SumTotal、Learn.com、Pathlore等）公司，这些公司最终都被并购。
如今，LMS市场的规模已超过200亿美元，这一切几乎都是在线培训推动的结果。虽然这些系统可能看起来笨重，但它们对全球每家公司的交易和记录保持都至关重要。
当公司争相购买LMS系统——这是一个投资者非常关注的热门市场时，他们发现一个庞大的课程目录并不实用。因此，他们开始构建一套特征，我称之为“以人才为驱动的学习”，包括基于能力的学习、与职业角色一致的课程和职业发展路径系统。这些特征被添加到LMS中，使得这些系统不仅仅是教育工具，更像是“人力资源系统”，从而促使供应商扩展到更多的人才管理功能。
早期的开拓者Saba和Cornerstone开始推出绩效管理工具。回顾起来，这些尝试可能看起来有些简单，但当时它们代表了一个重大突破。突然之间，公司不再单独购买LMS系统，而是选择购买包含多个功能的“人才管理套件”，这迫使专注于LMS的供应商开始涉足招聘、目标管理乃至薪酬管理。他们可能没有意识到，放弃核心业务最终会导致他们被市场颠覆。
随着Facebook（2004年）、YouTube（2005年）和Twitter（2006年）的相继出现，内容世界发生了巨变。视频、文章和专家意见变得触手可及，那些笨重、以课程目录为导向的LMS系统显得格外难以使用。因此，随着公司寻求新的解决方案，原本投入巨资于人才管理的LMS市场开始显露老态。学习体验平台（LXP）市场随着Pathgather（2010年）、Degreed（2012年）、EdCast（2013年）的诞生而兴起，企业转向这一新兴领域投资。
2010年代初，整个行业的理念是尝试模仿Google，打造一个既具有Twitter式动态性又拥有YouTube式丰富内容的企业学习系统。传统的LMS和人才管理系统逐渐过时，供应商在缓慢的增长中寻求出路，最终合并为几家大型玩家。
随后，微学习的概念兴起。iPhone成为了视频播放平台（2008年），Instagram（2010年）、Snapchat（2011年）及后来的TikTok（2015年）向我们展示了短视频和“微学习”可以是多么的有趣。过长的两小时在线课程变得不受欢迎，因此LXP供应商开始扩展自己的产品线。随着公司将越来越多的内容投入到LXP中，我们意识到需要一种方法来寻找、精准定位并个性化所有这些学习材料。
此变化自然引发了内容市场的爆发。LinkedIn、Coursera、Udemy、OpenSesame、Go1等供应商决定开拓这个领域，推动了新材料的狂热消费。自那以后，内容市场继续繁荣发展，尽管仍然主要由小型玩家主导，但被更大的聚合商所整合，这些聚合商销售并分发多种品牌。
（顺便提一下，Workday在2016年收购了视频公司Mediacore，以抓住这波趋势。由于缺少核心LMS功能，他们花费数年时间将其发展成为一个完整的LMS。）
进入技能的世界。
你可能不会相信，但“技能记录系统”的概念最初出现在LXP领域，供应商如Degreed和EdCast建立了一个搜索术语数据库，并用“技能”一词标记内容。在消费者市场，我们能接收到成百上千的信号来推荐广告，但LXP供应商只有少数工程师，因此他们的“技能分类”相对简单。这个概念迅速走红，公司开始专注于构建基于“技能”的培训，随后是招聘和人才战略。
同时，L&D领域正处于创造性混乱之中。出现了如360 Learning、Fuse Universal、Kineo等数百家内容创作和分享系统的供应商，旨在帮助公司创作、分享视频内容，并按角色、技能或职能进行组织。这些并非严格意义上的LMS系统，但它们位于LMS前端，使员工能够轻松创建和消费动态内容。
这一时期，从2018年至今，成为L&D领域的热潮。市场充斥着各式各样的视频内容工具，同时像STRIVR和Talespin这样的先锋公司开始为虚拟现实（VR）构建工具和内容系统。自创内容平台、视频平台和VR平台正在满足重要需求，而LMS市场则变得更加固定、枯燥和无趣。（Talespin最近被Cornerstone收购。）
顺带一提，我仍然认为“能力学院平台”市场具有巨大潜力（这类平台提供综合的专业能力和小组学习功能，例如我们的Josh Bersin Academy）。Docebo、Learn-In、Nomadic、NovoEd和Intrepid等供应商仍在增长，但随着时间推移，这些系统可能被整合进人才市场。这一领域一直是行业的一个亮点。
作为分析师，我得诚实说，过去几年对我来说有些单调。我们帮助了数百家公司决定该选择哪种L&D系统，但通常我们发现这些组织有太多平台，内容分散杂乱，缺乏一致性的数据处理，以及在这一领域的过度投资。因此，这个静态期代表了过去3到5年的趋势，是企业整理过去十年购买历史的好机会。
世界突然再次发生变化。技能分类的理念迅速蔓延，同时新兴的人才智能系统，如Eightfold、Gloat、Fuel50等纷纷涌现。这些新兴系统使公司能够按技能寻找人才、根据技能推荐职位和机会，并按技能动态规划职业路径，再次与L&D领域发生碰撞，促使我们将所有内容“整合”进这些新平台中。
本周我刚与我最喜爱的L&D专家之一通话 ，他向我展示了他所在的大型制药公司如何将其LMS、LXP和人才市场融合成一个无缝、端到端的体系。他可能略微超前于当前趋势，但这正是事物发展的方向。
然而，故事还在继绀。又一场变革已经到来，这一次的影响力与YouTube、Instagram或iPhone相媲美，甚至更大。没错，就是AI。
AI，如许多人所预料，将彻底颠覆这个行业。正如我们在电子学习和人才管理时代所见证的那样，这意味着供应商生态将彻底改变。
AI如何改变一切
让我不夸大其词地告诉你。在这30年的故事中，有一点始终未变：企业培训关注的核心始终是内容。是的，我们希望内容更简短、更快速、能在手机上查看——但如果内容本身没有实用价值，不切实际，不易于消费，它就无法发挥作用。你们中有多少人为了得到学分而快速点击通过那些以页面为基础的合规课程，但实际上几乎没有注意内容？这正是我们面临的挑战。所有这些向视频、微学习、大规模开放在线课程（MOOCs）以及其他形式的转变，都是为了解决这个问题的尝试。
比如，假设企业学习系统能识别你是谁，你只需提出一个问题，它就能生成答案、一系列资源和一组动态学习对象供你消费。有时候，你可能只需快速获取答案即可。其他时候，你可能会深入研究内容。还有时，你可能会浏览整个课程，并花时间学习所需的知识。
假设这一切都是完全个性化的。这意味着你不会看到一个“标准课程”，而是根据你当前知识水平定制的特殊课程。
这就是AI即将带给我们的。而且，这已经在今天开始发生了。
不仅生成式AI能够回答问题和吸收内容（例如，Galileo™已经容纳了我们25年以上的每一项研究，包括视频、播客和文章），它还能生成视频、测试、测验甚至整个课程。它可以作为技术课程的教学助手，也可以作为领导力项目的教练或导师，并且能够进行语言转换。
AI能够根据你的身份动态生成内容，这意味着什么？
那么，LMS市场、LXP市场、VR学习市场以及所有内容提供商将如何呢？在未来几年，我们将见证一场巨大的行业洗牌。
供应商正在采取的行动
虽然我无法确切知道每个L&D供应商正在做什么，但可以肯定，变化正在迅速进行中。
Docebo Shape能够从文档中生成高效的互动式培训材料（Arist也能做到这点）。Uplimit构建了一个完整的L&D平台，采用AI智能体和课程中自动生成的内容。我们的合作伙伴Sana不仅能自动生成内容，还围绕AI核心建立了一个完整的LMS系统。Cornerstone通过收购Talespin，能够动态创建角色模拟和几乎可以无限配置的场景。快速增长的“精确技能”供应商Growthspace，可以根据1100种具体的商业技能，为你匹配一个“技能教练”，与你的具体目标对齐。
LMS市场不会消失，但正如人才智能系统正在逐渐取代应聘追踪系统（ATS）和人力资源管理系统（HRMS）一样，AI驱动的内容平台将逐步侵蚀LMS市场。我的制药公司朋友希望他的LXP能成为他们的“动态内容系统”，但坦白说，我不确定LXP供应商是否已经准备好迎接这个挑战。许多供应商，从LinkedIn到Microsoft，将不得不重新考虑他们如何成为“动态学习”系统，以及他们希望在其中扮演什么角色。
正如所有技术转变一样，通常情况下，从头开始构建的系统会超越旧有系统。对于Cornerstone或Docebo这样拥有数千客户的公司来说，当新技术出现时，他们不能简单地“替换”他们已经建立的系统。因此，新兴的AI驱动学习系统可能会由新的供应商推出，并随着这些公司的发展，开始取代和竞争现有的系统。
尽管看上去简单，学习技术实际上非常复杂。Workday几乎花了十年时间从Mediacore发展到一个相对健全的LMS，并且他们才刚刚开始尝试AI。因此，不要期望你现有的供应商能够一夜之间彻底改变。
但有一件事我可以确定：颠覆即将来临。就像Plateau、Saba和SumTotal在2000年代初期时“市场上最热门的供应商”一样，它们很快就成为了过时系统和收购目标，当市场变化时同样的情况也可能发生在今天。新兴供应商如Sana、Growthspace、Uplimit、Docebo、LMS365等将崭露头角。
尽管风险资本家通常对这个市场持谨慎态度，但往往是那些拥有最佳管理团队的公司最终胜出。大型供应商如LTG、Cornerstone和Skillsoft拥有充足的资金，因此随着市场的发展，任何事情都有可能发生。但对我来说，一件事是明确的：前方是一个巨大的增长周期。
AI的机会是真实的，而且极为巨大
想象一下我们公司中的遗留内容量。全球必然存在价值超过一万亿美元的 合规培训、销售培训、运营培训、安全培训和领导力发展内容。如果AI能够在大规模上“重新利用”和“再创造”这些内容，我们将看到这个巨大的市场向新系统转变，最终实现知识管理和学习的完美结合。
我来举一个简单的例子。我们的一位Galileo客户是一家拥有百年历史的大型航空航天公司，他们在工程、产品设计、航空和国防技术方面有着丰富的积累。他们构建了喷气引擎、导弹、核潜艇以及各种系统。对于一名新工程师，他们需要超过三年的时间来完成“入职培训”，因为需要掌握大量的知识产权、设计专长和系统操作。他们的资深工程师们都在逐渐退休！
他们在我们的帮助下，开始了一个以AI为中心的试点项目，把多年累积的内容放到一个新平台中，供年轻工程师使用。我相信，这将带来翻天覆地的变化。Galileo将协助处理管理层面的问题，而一个类似的AI助手将帮助工程师学习、寻找文档、观看视频并参加相关课程。传统的LMS和HRMS工具可能不会在这一过程中发挥重要作用。
考虑一下你的公司。你们囤积了多少内容、专业知识和旧有的培训资料？AI可以“释放”这些资源给你的员工，使其以前所未有的方式变得可用。这是一个激动人心的新时代，充满了即将到来的变革。
Josh Bersin
Josh Bersin谈：如何创建人才密度？
在这篇文章中，我想谈谈一个新概念--人才密度。当我思考这个概念时，我认为它代表了管理中更重要的话题之一。因此，我希望你和我一样觉得它很有趣。
首先，人才密度的概念很简单，它是由 Netflix 首创的。
人才密度是指公司拥有的技能、能力和业绩的质量和密度。
因此，如果你的公司 100%都是高绩效人才，那么你的人才密度就非常高。如果你的公司只有 20% 的高绩效人才，那么你的人才密度就不高。这很容易理解，但很难实施，因为它涉及到我们如何定义绩效、如何选聘人才、如何决定谁会得到晋升、如何决定谁会参与哪个项目以及如何分配薪酬。
因此，在解释人才密度之前，我们先来谈谈大多数公司的基本信念。大多数企业都认为，他们的绩效是呈正态分布或钟形曲线的。我不知道为什么这种统计模型会被应用到组织中，但它几乎成了一项标准政策。(学术界已经证明它是错误的，我将在下文中解释）。
利用钟形曲线，我们可以确定 "平均值 "或平均绩效，然后将绩效分为五个等级。1 号是向右两个标准差，5 号是向左两个标准差。
在第一级工作的人可以获得大幅加薪，在第二级工作的人可以获得中等加薪，在第三级工作的人可以获得平均加薪，在第四级工作的人可以获得低于平均水平的加薪，而在第五级工作的人可能需要离开。在这个过程中会有很多政治因素，但通常就是这样。
正如我在《钟形曲线的神话》一书中所描述的，这些绩效和薪酬策略已经沿用了几十年。由于统计数据限制了 "1 "的数量和价值，这些策略在规模上造成了以平庸为中心的组织。如果你的绩效是 1，而你得到的是 2，你就会辞职。如果你的业务水平是 3 级，你很可能会被淘汰。你明白我的意思。由于公司大部分员工都被评为 2 级或 3 级，因此大多数经理都处于中间水平。
俗话说，A 级经理雇佣 A 级员工，B 级经理雇佣 C 级员工。因此，随着时间的推移，如果不不断调整，我们的组织几乎注定只能处于中等水平。
我并不是说每家公司都会经历这样的过程，但如果你看一下大型组织的员工人均生产率，几乎总是低于小型组织。为什么呢？因为随着组织的发展，人才密度会下降。(以 Netflix 为例，其每名员工创造的收入接近 300 万美元，是谷歌的两倍，迪士尼的 10 倍。他们是唯一盈利的流媒体公司，员工人数不到 2 万，市值 2400 亿美元）。
传统模式在工业时代还算不错，那时我们人才过剩，工作定义明确，大多数员工都以 "生产了多少小部件 "来衡量。在那个时代，我们可以把 "表现差的人 "换成 "表现好的人"，因为就业市场上有很多人。
我们不再生活在那个世界里了。我们现在生活的世界，失业率低于 4%，关键技能持续短缺，劳动力日益短缺。而由于自动化和人工智能的发展，人均收入或价值已经飙升，几乎比 30 年前高出一个数量级。
因此，我们需要一种更好的方式来考虑绩效问题，在这个世界上，人员较少的公司可以超越那些规模过大的公司。看看 Salesforce、谷歌、苹果这些本质上都是创意公司的公司，是如何随着规模的扩大而放缓创新能力的。看看规模很小的 OpenAI 是如何超越谷歌和微软的。
如今，大多数企业都是通过创新、上市时间、客户亲密度或知识产权来实现超越的，而不是通过规模或 "更努力的工作"。
在公司不断发展壮大、大量招聘员工的情况下，我们如何保持高水平的人才密度？在这方面，Netflix 写了一本书，让我来给你讲讲。
首先，招聘过程应注重人才密度，而不是人满为患。我们招聘的不是 "填补空缺 "的人，而是对整个团队有增值或倍增作用的人。我们要招聘的是能够挑战现状，带来新想法、新技能和新理念，超越 "工作 "定义的人。例如，Netflix 重视勇气、创新、无私、包容和团队合作。这些都不是关于 "做好本职工作 "的表述。
Netflix 的想法是，每一次递增式招聘都应该让公司里的其他人和团队里的其他人都能做出更高水平的业绩。现在，这对缺乏安全感的经理人来说是个威胁，因为大多数经理人都不愿意雇佣可能夺走自己饭碗的人。但这就是我们遇到这个问题的原因。
其次，我们需要围绕帕累托分布（也称为幂律）而不是正态分布来管理或创建某种类型的绩效管理流程。在帕累托分布或幂律中，我们有一小部分人创造了超常的绩效水平，你可以称之为 80/20 法则或 90/10 法则。(20%的人做了 80% 的工作）
研究表明，公司和许多人群都是这样工作的，这是有道理的。想想运动员，少数超级运动员比同龄人强 2-3。音乐、科学和娱乐界也是如此。销售和许多商业领域也是如此。
Ernest O'Boyle Jr.和 Herman Aguinis 在 2011 年和 2012 年进行的研究（共 198 个样本中的 633263 名研究人员、艺人、政治家和运动员）发现，这些群体中有 94% 的人的表现不符合正态分布。相反，这些群体属于所谓的 "幂律 "分布。
在人类的每一个群体中，都有少数人拥有上帝赋予的天赋，在工作中表现出色，他们似乎天生就比其他人优秀得多。
比尔-盖茨曾对公司的人说，他认为有三个工程师成就了微软公司。我在许多其他公司也听到过这种说法，一个软件工程师和合适的角色可以完成其他 10 个人的工作。
现在，这并不是说每个人都会陷入帕累托分布的某一层次。在你职业生涯的某个特定时间点，你可能处于 80% 的水平，而随着时间的推移，随着你的学习和成长，随着你发现自己天生擅长的事情，你最终会处于 20% 的水平。但在一个特定的公司里，这是一个不断发生变化的动态过程。这就是 Netflix 的做法--不断提高人才密度。
这对绩效管理意味着什么？这意味着，为了照顾到这样一个群体，我们必须以不同的方式进行招聘，避免钟形曲线，并为高绩效者提供高薪。不是比其他人多一点，而是多得多。体育和娱乐界如此，商业界何尝不是如此。
如果你看看谷歌、微软等公司，这些公司中有些人的收入是同行的两到三倍。只要这些决定是根据业绩做出的，人们就会接受。
显然，如果赚大钱的人是最好的政客、最帅的人或最受欢迎的人，那就行不通了。
这就引出了第三点： 在 Netflix 文化中，有大量的授权、360 度反馈、坦诚和诚实。你可能读过 Netflix 的文化宣言：人们需要诚实、讲真话、相互反馈，并注重判断力、勇气和责任感。Netflix 最近才增加了职位级别：他们多年来一直没有职位级别。
给人反馈是一项挑战，因为这让人不舒服。因此，这必须从高层开始，而且必须以发展、诚实的方式进行。这并不意味着人们应该相互威胁或诋毁，但我们都需要知道，在项目结束或会议结束时，有人可以告诉我们 "这里有什么好的地方，这里有什么不好的地方"。
作为世界上最重要的机构之一，美国军队的生老病死都离不开这个过程。如果你在军队里搞砸了什么事，你可以保证有人会告诉你，你会得到一些帮助，确保你不会再犯。在公司里，我们没有生死关头，但我们肯定可以利用这种纪律。
人才密度的第四个要素是领导力和目标设定。阻碍高绩效公司发展的真正原因之一是个人目标过多，项目和责任各自为政，人们看不到全局。
如果你的目标设定和绩效管理过程完全基于个人绩效，那么你的公司就没有达到最佳状态。这不仅不利于团队合作，而且公司中确实没有一件事是任何人可以单独完成的。因此，我们的绩效管理研究不断表明，人们应该为自己和团队的成就获得奖励。(以下是研究解释）。
为什么现在人才密度很重要？让我来谈谈几个原因。
首先，我们正在进入一个低失业率时期，因此每次招聘都将充满挑战。而且，由于人工智能的出现，公司将能够以更小的团队进行运作。还有比这更好的时机来考虑如何 "裁员"，让公司发挥最佳效能吗？
其次，人工智能带来的转型需要公司具备很大的灵活性和学习敏捷性。您需要一个高度集中、步调一致的团队来帮助实现这一目标。虽然人工智能将帮助每家公司不断进步，但您快速利用人工智能的能力将转化为竞争优势（回想一下网络、数字和电子商务是如何做到这一点的）。
(我坚信，人工智能应用最巧妙的公司将颠覆竞争对手）。我仍然对 Whole Food 的手部识别结账流程感到惊讶： 我可以预见，自助式咖啡、杂货以及其他零售和酒店服务业将会出现）。
第三，后工业时代的商业世界将开始贬低庞大、笨重的组织。许多大公司只需要很多人，但正如西南航空公司很久以前教导我们的那样，小团队才会有好业绩。因此，如果你不能把公司分解成高绩效的小团队，你的人才密度就会受到影响。
当苹果公司价值 100 亿美元的汽车被写入书中时，我打赌其中一个问题就是团队的大小和规模。我们很快就会看到。顺便说一句，我仍然推荐大家读一读《The Mythical Man-Month》，在我看来，这本书堪称小型团队组织的圣经。
如果你是一家医疗保健提供商、零售商、制造商或酒店管理公司呢？人才密度适用于你吗？当然适用！去好市多（Costco）看看那里的员工有多开心，有多投入。然后再去一家经营不善的零售商，你就会感受到其中的差别。
我在《无法抗拒》一书中举例说明了一些公司，它们都接受了我所说的 "人类精神永不熄灭的力量"。没有人愿意感觉自己表现不佳。只要正确地关注责任和成长，我们就能帮助每个人超越他们的期望。
现在是重新思考我们的组织如何工作的时候了。我们不仅要提拔和奖励表现优异的员工，帕累托法则和人才密度思维也鼓励我们帮助中层员工学习、成长，并将他们改造成超级明星。
让我们抛弃钟形曲线、强制分布和简单化绩效管理的旧观念。追求永恒高绩效的公司是充满活力的工作场所，它们能提供卓越的产品和服务，对利益相关者来说也是巨大的投资。
Josh Bersin
大咖谈：Workday收购HiredScore的意义，这可能颠覆人力资源科技领域
Workday计划收购HiredScore，这是人力资源技术领域的一次重大变革。HiredScore是一家领先的基于AI的招聘匹配工具提供商，此举将大大增强Workday在人才智能和招聘方面的能力。这次收购预计将整合HiredScore的专长到Workday的系统中，显著改善其应聘者追踪系统（ATS）、技能云和整体人才智能产品。此战略性收购可能会重塑人力资源软件市场，迫使其他供应商加速他们的AI计划，可能激发一轮新的收购热潮。我们来看看大咖JoshBersin的看法：
本周，Workday宣布有意收购HiredScore，这是一家在招聘领域提供基于AI的匹配工具的领先企业（被称为“人才编排”）。虽然这次收购在财报电话会议中并未被详细讨论，但这对Workday来说无疑是一大利好，对整个人力资源技术市场也将产生广泛影响。
目前市场上正展开一场关于高性能基于AI的招聘工具的激烈竞争（市场估值达到301亿美元）。这个市场过去主要由应聘跟踪系统（ATS）主导，这些系统为各企业提供重要的成长技术支持。
现在，存在了超过25年的ATS市场正在经历一场由高性能AI工具推动的快速变革，这些工具帮助实现候选人的匹配、搜索、技能判断和人才寻找。随着AI工具变得普及，这些系统正变成装载着数十亿员工数据的大数据平台，利用复杂的AI模型帮助企业找到合适的人选、分配项目和安排短期工作。
多数ATS提供商（包括Workday）已经通过增强匹配功能逐渐拓展到这个领域。简历解析工具（一种读取简历并根据职位描述进行评分的软件）的初衷已发展为复杂的文本分析和基于AI的推断技术，这迫使ATS供应商进行更多投资。
随着ATS供应商提升他们的AI功能，一个以AI为先的新兴人才智能供应商领域开始显现。这些供应商，例如Eightfold、Gloat、Beamery、Phenom、Seekout、Skyhive、Retrain和Techwolf，他们正在创建以技能为中心的大数据平台，将人们与工作、临时职位和导师匹配起来。这些系统的功能远不止于评估匹配，它们能识别技能、探索相似技能、为人们规划职业道路、寻找导师等。它们实质上是基于向量数据库的开放式大数据AI平台，可用于许多企业应用，如职位结构设计、技能规划、内部流动、薪酬公平性分析等，它们在很多方面预示着人力资源技术的未来。
随着人才智能供应商的增长，他们开始推出挑战传统人力资本管理（HCM）系统的平台。例如，如果一个企业的所有员工、应聘者、前员工和潜在客户都在Eightfold、Phenom或Gloat中，那么Workday或SAP可能就只会被视为一个战术性的薪酬和工作流管理系统。（ServiceNow也意识到了这一点，并正在将人才智能集成进其工作流平台。）
直至目前，像Workday、Oracle和SAP这样的大型HCM供应商在构建这些新系统方面遇到了困难，主要是因为他们最初的架构并非基于AI。因此，他们通过如Workday Skills Cloud或SAP机会市场这样的产品吸引客户，但这些产品尚未完全成形。例如，我们已与多位Workday Skills Cloud的客户交流，他们认为它是一个重要的“技能记录系统”，但其真实的AI匹配和推理能力仍然有限。
随着HiredScore的加盟，这是一家备受尊敬的基于AI的匹配系统，拥有超过40名经验丰富的AI工程师在以色列。这些专家擅长于候选人匹配（这是一个颇具挑战性的问题），现在他们成为了Workday工程团队的一部分。我确信他们将继续发展HiredScore，同时也能显著提升Workday的整体人才智能服务，从而改善整个系统，包括Skills Cloud、Workday Learning、Workday Talent Marketplace等。
尽管招聘软件市场已经相当庞大，但内部职业发展工具、人才流动性、技能推断和企业学习的市场规模是其五倍。这次收购将极大加速Workday整个AI平台战略的发展。（就像2014年收购Identified一样，那是Workday Skills Cloud的起点。）
此举对市场的影响
这一行动可能会在几个重要方面改变人力资源软件市场。
首先，Workday的招聘客户将会非常满意。Workday的ATS系统现在拥有了一流的匹配和候选人评分解决方案。这不仅加强了Workday与大型ATS提供商的竞争力，也为Workday开辟了新的收入来源，因为他们可以将HiredScore销售给现有的4000多个Workday ATS客户。（类似于之前对员工体验的Peakon收购。）
其次，这迫使Workday的人才智能合作伙伴提高他们的竞争力。记得Apple收购了市场上最受欢迎的微气象应用Dark Sky吗？当它被整合进Apple的其他应用后，独立第三方天气应用的市场就消失了。Workday可能会限制其合作网络，防止HiredScore的竞争对手进入其生态系统。
第三，这促使HCM供应商加快AI的发展。由于HiredScore是如此备受推崇的产品（我们接触的每位客户都对它赞不绝口），它将迅速成为Workday演示和销售方案的一部分。Workday的HCM竞争对手将开始寻找同样成熟的AI供应商进行收购。这可能会触发一系列类似于2010年代中期的收购热潮。
最后，还有一个可能性，我认为这种情况很可能发生。为了不落后于Workday，人才智能供应商可能会扩展他们的ATS功能，决定提供一套完整解决方案。如果这种情况发生，我不会感到惊讶。
为什么基于AI的候选人匹配至关重要
这项技术为何如此重要？如果你曾尝试在Indeed或LinkedIn上进行招聘，你就会明白原因。候选人匹配技术的质量和可靠性是人才平台的核心。正如Google搜索如何颠覆了Yahoo、Excite和Inktomi一样，一个强大的下一代匹配工具能带来巨大的价值。它不仅加速了人才招聘过程，还促进了内部流动性、职业发展门户、技能发展，乃至于学习和薪酬体系的发展。
为什么会这样？因为“匹配”是一个复杂的问题。不像Google搜索只关注文本和流量，当你为一个职位寻找合适的人选时，你需要考虑许多复杂的因素。这个人拥有哪些技能和能力？他们持有什么样的证书或认证？他们与谁有联系？他们适应工作、角色和公司的可能性有多大？他们的行业经验会带来哪些影响？他们熟悉哪些工具和技术？
情况更加复杂。例如，基于Eightfold建立的Heidrick Navigator平台使用AI来评估管理和领导技能，判断一个人的“结果推动能力”等。这种AI应用对于我们在商业中做出的许多重要决策至关重要。
这就是人才智能领域快速增长的原因。到目前为止，LinkedIn上已有超过1,800名担任“人才智能”相关职位的总监或VP，这个数字比一年前增长了近六倍。
Workday能否在这个新兴领域取得领先？目前尚难以断定，但赛局已经开始，各方都在紧锣密鼓地准备。这次交易为参与者排定了位置，似乎预示着将会带来一场大变革。
Josh Bersin
Josh Bersin谈：DEI 2024年将会消亡吗？
2024年对于多样性、公平性和包容性（DEI）项目来说是充满挑战的一年，特别是在Claudine Gay从哈佛大学辞职后，DEI项目遭受了前所未有的攻击。尽管DEI项目面临着来自“反觉醒”评论员的批评和法律挑战，但它们在商业中的价值不容忽视。DEI不仅有助于扩大招聘池，深化领导力管道，吸引多元化的客户和市场，还能促进供应链的可持续性和员工的增长、保留和参与。尽管当前对DEI的批评声音不断，但企业领导者不太可能让这些投资消失。该文章强调，是时候让DEI原则渗透到所有业务单元，而不仅仅是人力资源部门，高级领导者必须对这一问题负责。
对于那些致力于多样性、公平与包容（DEI）领域的人士来说，2024年的开端无疑充满挑战。近期，DEI项目遭到了前所未有的集中攻击，包括一些“反觉醒”评论员和公众人物对其价值、意义乃至存在的质疑。
特别是随着Claudine Gay从哈佛大学的辞职，这种攻击愈发激烈。尽管她的辞职表面上与剽窃事件有关，但不难察觉，她作为DEI领域的领军人物，这一身份似乎也是辞职呼声高涨的一个重要因素。
这意味着，DEI正面临着前所未有的挑战。尽管高效的DEI项目能够为雇主和雇员带来众多益处，但人们仍担忧2024年可能成为DEI逐渐淡出视野的一年。这种情况发生的可能性有多大？如果真的发生，又会产生何种影响？
DEI与文化战争
近年来，无论是在美国还是全球其他大多数国家，你可能都会听说过“文化战争”。这场战争源于对机构的信任下降、不平等现象的加剧以及技术的广泛传播，涉及到试图强加自己意识形态的社会对立群体。
从学校课程内容、体育赛事中的下跪行为，到对“女性”定义的争议、以及工作场所中的代表性指控等，无一不被卷入这场文化战争。而DEI，在这场战争中虽不愿意却占据了核心位置。
人们普遍认为DEI项目倾向于“觉醒”，过分强调种族和性别因素，而忽视了成就和能力。2023年8月，一位律师成功对一家支持黑人创业者的风险投资公司提起诉讼。类似的诉讼也针对那些实施多样性招聘、奖学金和实习计划的公司提起。
Claudine Gay的辞职再次引发了对DEI项目的广泛讨论。保守派脱口秀主持人和作家Josh Hammer在社交媒体平台X上表示，击败Gay博士是“为文明理智而战的一大胜利”。保守派评论员Liz Wheeler称之为“对DEI、觉醒主义、反犹太主义及大学精英主义的沉重打击”，而保守派活动家Christopher Rufo则称这是“DEI在美国机构中走向终结的开始”。
如此一致的批评和贬低无疑对DEI项目造成了重创。根据劳动力市场分析公司Lightcast的数据显示，尽管经济蓬勃发展，但美国DEI相关职位的招聘量同比下降了48%。显然，DEI正面临严峻挑战。
当提到公司裁员时，DEI相关职位往往是裁减名单上的重点。我最近听到一个播客，四位知名风险投资家中有三位认为“取消DEI项目”是他们的首要任务。
DEI的价值
面对如此批评，人们或许会误以为DEI项目对人力资源和更广泛的商业活动没有任何价值。然而，实际上，许多公司对DEI项目的投资极具价值，几乎每个案例都能证明这一点。
我们在2022年和2023年的《提升公平研究》中发现，公司出于实际原因关注多样性和包容性，这包括：
包容性招聘策略扩大了招聘范围。
包容性领导力策略深化了领导力储备。
包容性管理方式吸引了多元化的客户和市场。
包容性董事会推动了市场增长和领导地位（这一点已通过统计数据得到证明）。
包容性供应链项目提升了供应链的可持续性。
包容性文化促进了员工的增长、留存和参与。
组织之所以优先考虑DEI项目，并非仅仅因为“觉醒”，或者作为勾选式行动。他们这样做是因为DEI确实带来了实际和有形的商业利益。例如，Workday这样的HR技术公司在市场上备受尊敬，它不仅在内部推广DEI，在其产品中也体现了这一点，多年来一直超越竞争对手的增长和表现。它们的产品VIBE，一个专门设计的分析系统，展示了交叉性，帮助公司设定目标，找出领导力、招聘、薪酬和职业发展中的不平等。
然而，一些律所提出这类计划可能违法——这是否成立呢？
DEI的合法性
面对这一问题，我们不得不考虑到复杂且广泛的薪酬公平问题。直到最近几年，大多数公司在个性化支付薪酬方面并未遇到太大问题。Josh Bersin Company去年对全球的领导力、继承计划和薪酬计划进行了研究，发现在许多大公司中，薪酬存在巨大差异，且大多没有明显的统计相关性。
这个问题被称作“薪酬公平”。当涉及到性别、年龄、种族、国籍等非绩效因素时，大多数公司都存在问题。那么，分析基于种族或国籍的薪酬差异并加以解决，这会被认为是非法的吗？
DEI的未来
DEI无疑是一个复杂的议题，许多组织对于采取何种措施感到不确定。尽管面临当前的批评浪潮，但近年来对DEI策略的巨大投资表明，商业领袖们不太可能让这一切付诸东流。
尽管存在反觉醒运动、政治辩论，以及哈佛、宾夕法尼亚大学等教育机构在这些议题上的模糊立场，但商界不会因此而停滞不前。平权行动的初衷不是为了歧视，而是为了减少歧视。例如，在加州大学，自从1995年停止实施平权行动以来，研究发现非洲裔美国人STEM专业毕业生的收入显著下降。因此，可以说这些措施确实产生了积极的影响。
DEI不会消亡——它对此太重要了。然而，现在是时候取消人力资源部门中的“DEI警察”，转而专注于在所有业务单元中嵌入包容性、公平薪酬和开放性讨论的原则。高级领导层必须对这一议题负起责任来。
回顾21世纪初，许多公司聘请首席数字官来推动数字技术的实施、创意和战略。随着数字工具成为常态，这一角色逐渐消失。我们可能正处于一个新的时期，首席多样性官的角色也在发生变化：不再是从中心团队推动议程，而是引导公司在每一个业务领域都拥抱包容性和多样性。
通过我们在这个话题上的每次采访，我们都能看到各种DEI策略的积极故事。每个成功的公司都将DEI视为一项业务策略，而非仅仅是人力资源策略。虽然以HR为中心的DEI投资正在减少，但这更像是它们向业务领域的转移，这正是它们应有的归属。
Josh Bersin
【HR术语】什么是人才管理？（What is talent management?）
什么是人才管理？
人才管理是一种为实现公司目标而招聘、雇用和吸引高绩效人才的综合方法。作为人力资源管理的一个分支，人才管理提供了一种战略性的综合方法来吸引高素质的专业人才并优化他们的能力。
人才管理的演变
人力资源影响者 Josh Bersin 解释了人才管理的演变。20 世纪 70 年代，该部门被称为人事部，主要负责招聘、支付薪酬和提供基本福利等基本职能。20 世纪 90 年代，该部门转变为更具战略性的人力资源部门，旨在吸引和聘用理想的专业人才。1997 年，麦肯锡公司创造了 "人才管理 "一词。
人才管理涉及哪些方面？
如今，人才管理通过强化战略并将人力资源流程与业务职能相结合，努力提高效率和生产力。人才管理包括：
寻找和招聘
继任规划
绩效管理
学习与发展
薪酬和福利
人才管理为何重要
人才管理使人力资源领导者和管理者能够培养一支优秀的员工队伍，从而促进和加强公司业绩。有效的人才管理有助于：
招聘
参与
激励
留住人才
人力资源专业人员是人才管理流程的领导者。人力资源顾问 Sharlyn Lauby 解释说，人力资源领导者可以通过研究公司的行业、业务流程和劳动力实践来制定有价值的战略。作为企业的利益相关者，人力资源部门有责任确保公司的人才管理战略与业务战略保持一致。
人才管理最佳实践
发展和维护人才管理是一个持续的过程。人力资源从业者可以结合这些实践，推动建立一个强大、动态、灵活的人才管理系统：
制定战略。使人才管理与公司的使命、愿景、目标和业务战略保持一致，以提供战略方向。其中一个关键部分是确定推动公司目标所需的能力和角色，并确定招聘、雇用和吸引人才的方法。
投资于员工的成长。学习与发展计划可以为团队成员提供所需的资源，帮助他们继续向上发展，推动业务成就。发展员工的能力可以提升他们的职业生涯，并促进参与度和留任率。对管理人员进行投资也是有益的，因为他们可以利用自己的重要作用来指导团队成员、激发参与热情和激励积极性。
建立积极的企业文化。人力资源部门的领导者可以通过制定热情洋溢的入职计划、定期表彰员工的成就以及提供有吸引力的员工发展机会，来鼓励蓬勃发展的工作文化。在工作中加强支持、学习和感恩，可以培养一个健康的工作社区。
做出数据驱动的决策。利用关键的人力资源指标来做出明智的决策，可以支持有效的招聘、提高留用率并提升参与度。此外，人力资源主管和首席财务官应开展合作，将人才管理指标与财务数据相结合，为制定更好的人才管理措施提供有力的见解。
全球人才管理挑战
跨国组织必须制定在全球各地分支机构都行之有效的人力资源人才管理策略。
全球人才管理面临一系列独特的挑战。特别是，跨国组织必须驾驭其业务运营所在地的多元文化环境。管理分散在全球各地的团队需要深入了解文化的细微差别、沟通方式、工作偏好和愿望。
此外，管理全球人才的人力资源领导者还必须确保人力资源流程符合各国的法规。
在 "大辞职 "之后，吸引和留住优秀专业人才的竞争变得更加激烈。虽然全球招聘提供了更大的人才库可供选择，但世界各地都在争夺顶尖人才，这使得人才招聘和留住人才成为一项艰巨的挑战。
尽管这些挑战是全球人才管理所独有的，但解决之道却始终如一：实施关爱人才的战略，帮助他们发挥最佳水平。然而，人力资源领导者如何在不同的文化背景下实施人才管理计划可能会有所不同。
人才管理如何改善企业文化？
健全的人才管理系统为健康的企业文化提供了生长和繁荣的沃土。开发战略性人才管理系统是培养高绩效、工作满意度和员工幸福感的关键。当你的员工感到快乐时，他们就更有可能为公司文化注入热情和动力，从而形成一个由参与型个人组成的蓬勃发展的社区。
人才管理趋势
一些现代趋势正在影响着企业吸引、培养和留住人才的方式。对于希望在人才管理领域取得成功的组织而言，紧跟这些趋势至关重要。
其中最主要的趋势是员工体验的重要性与日俱增。随着员工开始寻求有意义、有成就感的工作，企业开始注重营造以员工福利、成长机会和积极向上的工作场所文化为重点的环境。
在大流行病之后，这也与远程和混合工作的兴起不谋而合。公司正在适应团队成员不断变化的期望，提供随时随地工作的灵活性，并制定新举措，以帮助在这些变化中保持生产力和协作。提供灵活的工作方式也是吸引和留住顶尖人才的关键。
人才分析也越来越受到重视，它可以深入了解员工的绩效、参与度和潜在的发展领域。这种分析方法使组织能够在人才招聘、培训和继任规划方面做出数据驱动型决策。
此外，多样性、公平性和包容性现已成为人才管理和招聘专业人员不可或缺的一部分，尤其是年轻一代。各组织正在认识到团队中不同观点的价值，并正在培养包容性的工作场所，以推动创新和工作场所的满意度。
人才管理与人力资源技术
人力资源技术提供高效的人才管理工具，影响员工生命周期的每个阶段。这些解决方案包括：
人才管理系统。人才管理系统为人力资源专业人员提供工具，从招聘到离职，一站式解决人才管理周期的不同方面问题。
申请人跟踪系统。应聘者跟踪系统可提高招聘流程的效率，使招聘人员能够迅速识别和吸引顶尖人才。
绩效管理平台。这些平台利用数据分析实时了解员工的绩效，促进持续反馈和发展。
学习管理系统。学习管理系统为团队成员提供培训和提高技能的机会，使个人成长目标与组织目标保持一致。
员工体验平台。员工体验平台为人力资源领导者提供了创造积极的工作场所文化和快乐员工的工具。
人工智能。从预测候选人的成功率到识别留住人才的模式，人工智能目前在人力资源技术中发挥着核心作用。
随着企业越来越多地接受数字化转型，人才管理与人力资源技术之间的关系对于培养一支能推动成功的充满活力和敏捷的员工队伍至关重要。
以下为文章原文：
What is talent management?
Talent managementis a holistic method of recruiting, hiring, and engaging high-performing people to achieve company objectives. An offshoot of HR management, talent management offers a strategic, integrated approach to attracting quality professionals and optimizing their competencies.
Talent management evolution
HR influencer Josh Bersin explains the evolution of talent management. Known as the Personnel Department in the 1970s, it focused on the rudimentary functions of hiring, paying, and offering basic benefits. In the 1990s, the department transformed into a more strategic form of HR, aiming to attract and engage desirable professionals. In 1997, McKinsey & Company coined the term “talent management.”
What does talent management involve?
Today, talent management strives to increase efficiency and productivity by sharpening its strategies and blending HR processes with business functions. Talent management encompasses:
Sourcing and recruiting
Succession planning
Performance management
Learning and development
Compensation and benefits
Why talent management is important
Talent management enables HR leaders and managers to nurture a stellar workforce to promote and strengthen company performance. Effective talent management contributes to:
Recruitment
Hiring
Engagement
Motivation
Retention
HR professionals are the leaders of the talent management process. HR advisor Sharlyn Lauby explains that HR leaders can develop a valuable strategy by studying the company’s industry, business processes, and workforce practices. As stakeholders in the business, it’s HR’s responsibility to ensure the company’s talent management strategy aligns with business strategy.
Talent management best practices
Developing and maintaining talent management is a continuous process. HR practitioners can integrate these practices to fuel a robust, dynamic, and agile talent management system:
Develop a strategy. Align talent management with the company’s mission, vision, objectives, and business strategy to provide strategic direction. A key part of this is determining the competencies and roles necessary to drive company objectives and identifying methods to recruit, hire, and engage people.
Invest in people’s growth. A learning and development program can provide team members with the resources they need to continue their upward journey and drive business achievements. Developing people’s competencies enhances their careers and promotes engagement and retention. Investing in managers is also beneficial, as they can leverage their crucial roles to coach team members, inspire engagement, and spur motivation.
Build a positive culture. HR leaders can encourage a thriving work culture by incorporating a welcoming onboarding program, regularly recognizing people’s achievements, and offering attractive employee development opportunities. Increasing support, learning, and gratitude at work can nurture a healthy work community.
Make data-driven decisions. Using key HR metrics to make educated decisions can support effective recruitment, increase retention, and boost engagement. Additionally, the heads of HR and the CFO should collaborate—combining talent management metrics with finance data can provide powerful insights into developing better talent management practices.
Global talent management challenges
Multi-national organizations have to develop HR talent management strategies that are effective throughout their branches around the world.
Global talent management presents a unique set of challenges. In particular, multi-national organizations have to navigate the diverse cultural landscapes where their businesses operate. Managing a globally dispersed team requires a deep understanding of cultural nuances, communication styles, work preferences, and aspirations.
Additionally, HR leaders who manage global talent will have to ensure HR processes are compliant with each country’s regulations.
In the wake of the Great Resignation, the competition for attracting and retaining talented professionals has become even fiercer. While recruiting globally provides a larger talent pool to choose from, the competition for top talent is present around the world, making talent acquisition and retention a formidable challenge.
Although these challenges are unique to global talent management, the solution remains the same: implementing strategies that take care of people and help them perform at their best. Nevertheless, how HR leaders apply a talent management program in each cultural context may vary.
How does talent management improve company culture?
A robust talent management system provides fertile soil for a healthy company culture to grow and flourish. Developing a strategic talent management system is key to nurturing high performance, job satisfaction, and employee wellbeing. When your people are happy, they’re more likely to infuse the company culture with enthusiasm and motivation, leading to a flourishing community of engaged individuals.
Talent management trends
Several modern trends are shaping the way organizations attract, nurture, and retain their people. Staying attuned to these trends is crucial for organizations seeking to navigate the realm of talent management successfully.
Chief among them is the increasing importance of employee experience. As the workforce seeks meaningful and fulfilling work, organizations are focusing on creating environments that prioritize wellbeing, growth opportunities, and a positive workplace culture.
In the aftermath of the pandemic, this also coincides with the rise in remote and hybrid work. Companies are adapting to the changing expectations of team members, providing the flexibility to work from anywhere and creating new initiatives that contribute to maintaining productivity and collaboration, despite these changes. Offering flexible work styles is also key to attracting and retaining top talent.
Talent analytics is also gaining prominence, offering insights into people’s performance, engagement, and potential areas for development. This analytical approach enables organizations to make data-driven decisions about talent acquisition, training, and succession planning.
Additionally, diversity, equity, and inclusion are now integral to talent management and recruiting professionals, especially from the younger generations. Organizations are recognizing the value of diverse perspectives among their teams and are fostering inclusive workplaces to drive innovation and workplace satisfaction.
Talent management and HR tech
HR tech offers efficient talent management tools that affect every stage of the employee lifecycle. These solutions include:
Talent management systems. A talent management system provides HR professionals with the tools to address the different aspects of the talent management cycle in one place—from recruitment to offboarding.
Applicant tracking systems. An ATS makes the hiring process more efficient, allowing recruiters to identify and attract top talent swiftly.
Performance management platforms. These platforms use data analytics to provide real-time insights into people’s performance, facilitating continuous feedback and development.
Learning management systems. An LMS provides opportunities for team members to train and upskill, aligning individual ambitions for growth with organizational objectives.
Employee experience platforms. An employee experience platform gives HR leaders the tools to create a positive workplace culture with happy people.
Artificial intelligence. AI is now playing a central role in HR tech, from predicting candidate success to identifying patterns for retention.
As organizations increasingly embrace digital transformation, the relationship between talent management and HR tech is pivotal in cultivating a dynamic and agile workforce that drives success.
Josh Bersin
Josh Bersin：如何避免公司过度招聘？
本周，我们见证了多年来最令人惊叹的商业故事之一。Meta 公司宣布裁员 22%，收入增长 25%，净利润达到 140 亿美元，同比增长 203%。这意味着 Meta 这家市值 1600 多亿美元的公司创造了 35% 的税后净利润（高于谷歌、苹果或微软）。
这是相当惊人的。公司几乎解雇了四分之一的员工，而财务业绩却直线上升（Meta 的市值在周五上涨了 17 亿美元）。
我们从中学到了什么？
很简单，公司不需要招聘那么多人，也能以超常规的速度发展。
公司为何过度招聘？
让我们退一步。为什么公司会过度招聘，如何避免？未来几年，随着就业市场更加紧张，公司需要在员工人数没有直线增长的情况下实现增长。我们正在进入这样一个时代："人员过多的公司 "的业绩将低于精干的公司，这就要求我们改变思维。
顺便提一下，普华永道 2024 年首席执行官调查发现，C级执行官认为公司 40% 的时间浪费在了非必要事项上。而十大问题中有三个与人力资源有关。同一份调查还显示，三分之二的首席执行官认为人工智能将把行政效率提高 5%或更多，我对此表示赞同。
这也是我在我们的《2024 预测》报告中谈到 "全球寻求提高生产力 "的原因。我们正在进入这样一个时代：员工人均收入更高的小公司将超越、操纵和超越员工人数众多的竞争对手。由于层级过多和招聘方面的挑战，那些没有学会如何集中团队（和人数）的公司将会落后。
这种新战略是什么样的呢？这里有五大理念。
1. 不要再认为招聘是一种增长战略。
许多领导者仍然认为，"招聘更多的人可以使公司发展壮大"。换句话说，如果你想 "快速做大"（硅谷的口头禅），你就得尽可能快地招聘。更多的销售人员会带来更多的收入。更多的工程师会生产出更多的产品。更多的营销人员将产生更多的销售线索。更多的服务人员将服务更多的客户。
这些都是错误的假设。在每一个职能领域，都有表现优异的员工（能力超强的员工）和表现较差的员工。当你急于招聘时，你就会迫使招聘人员引进 "体力"，而不是关注是否合适。结果就是我所说的 "每次招聘的生产力都在下降"。每多招一个人，就会拖累其他已经在职的人。
是的，公司必须替换离职人员和增加员工。但是，当公司快速招聘员工时，大量的入职培训和新员工会迫使经理们放慢脚步，员工们放慢脚步，许多现有流程也会放慢脚步。这意味着每增加一名 "新员工 "都会降低整体生产率。
我们最近采访了领先的电池制造商之一松下公司。高级人力资源领导通过分析发现，部门经理过度雇佣员工，导致产出放缓，而员工却预订了更多的加班时间。虽然经理们并不同意（见 2），但当她分享数据时，他们突然意识到了问题所在。
数据显示，一旦生产线上的排班和人员超过 50 人，生产率就会下降。这是由于收益递减曲线的缘故，即增加的工人超过了最佳点，每个工人的产出就会减少。
人员过多导致成本增加，同时也造成了更高的次品率和材料浪费，因为生产线上的人越多并不一定就意味着效率更高、质量更好。生产经理们直到直接看到数据后才相信这一点。
在这一领域，医疗服务提供者是最先进的。鉴于护士和临床专业人员的巨大缺口（未来三年内缺口将超过 200 万），这些公司将行政工作自动化，将临床护理分解为亚专科，并培训护士以最高执照进行操作。
例如，Providence和Stanford Healthcare精心设计了护理角色（通过减少行政工作和使用人工智能进行调度），在不降低患者治疗效果的情况下减少了每名患者的人员配置。
如何了解自己在这条曲线上的位置？
您可以查看每位员工的收入或产出。当这一指标开始下降时，你就处于曲线的右侧。而在许多组织中，我们已经开始走下坡路了。
我经常比较细分市场中同行公司的每名员工收入，数字较低的公司几乎总是市场中的落后者。顺便说一句，这就是为什么私募股权公司几乎总是在收购一家公司后立即让员工离职。
2. 重新定义人力资源部门处理员工需求的方式
我们面临的第二个问题是大多数公司的招聘方式。
据我所知，几乎每家公司都有一个年度或季度人数分配流程。首席财务官知道经理们对招聘的需求是无限的，因此会根据各业务部门的财务状况 "释放人数"。这些请购单被分发给经理，人力资源团队开始工作。
然后，人力资源部门就像接单员一样开展工作，招聘组织则开始处理请购单。我们发布招聘启事，寻找候选人，购买广告，聘请招聘人员。我们开始筛选、面试和评估候选人。然后是大量的日程安排、候选人讨论和决策工作。
所有这些工作都耗费了宝贵的时间，被首席执行官们评为 "最官僚 "流程的第三名，但却没有经过深思熟虑。
这个职位是否应该由内部候选人担任？这份工作应该是全职的，还是可以分担的兼职工作？这项工作是否应该外包，因为它不具有战略性？这个团队的人员流动率是否很高，我们是否应该讨论一下为什么这个职位还要空缺？
这些都是需要进行的重要战略对话，除非有高级人力资源业务合作伙伴（或人才顾问）参与，否则不会真正进行。招聘经理是老板，他们可能不希望人力资源部门的人问他们关于如何管理团队的各种问题。
那么会发生什么呢？人才招聘团队急于填补职位空缺，几乎没有机会讨论内部发展、岗位轮换、兼职或其他重要选择。没有一个真正的流程来考虑我们如何 "设计 "这个团队以实现增长，而这个团队却需要更多的人。
正如我们在系统性人力资源研究中讨论的那样，如果我们采用 4R（招聘、留用、再培训、再设计）方法进行招聘，这一切都可以避免。这也是为什么越来越多的招聘团队开始与L&D整合，公司开始购买人才市场平台，大多数CHRO都在大力推动提高内部招聘比例和建立内部职业管理战略。
3. 为内部流动建立战略、文化和一套工具
很多年前，我就意识到可以把公司分为两种类型：一种是信奉 "不上不下 "工作模式的公司（他们经常使用叠加排名），另一种是信奉 "辅导和发展 "工作模式的公司。
第一类信奉 "有竞争力的绩效"，总是从绩效的角度来看待员工。我们把员工分成不同的绩效组，当出现新的机会时，我们就把重点放在这些 "HiPO "的重要职位上。
第二类公司相信 "持续学习 "和成长心态，他们为每个人提供成长机会、发展任务和辅导。从某种意义上说，这些公司的经营理念就是 "任何人都可以发展得更好"，他们专注于永无止境的技能发展。
如今，在我们研究的公司中，超过三分之二的公司属于第二类，但其中大多数公司的 "思维和运营 "方式与第一类相同。因此，在全球范围内，我们正从 "要么表现好，要么被解雇 "的模式向 "表现好，我们就帮你成长 "的模式过渡。
那么，在劳动力短缺的情况下（现在平均需要 45 天才能招到人，有些职位甚至需要 70 天以上），唯一的运作方式就是转向第二种模式。得益于人工智能工具和人才智能，我们现在可以发现，拥有市场营销数学学位的营销经理可以在相当短的时间内成为数据科学家。
当然，并不是每个人都想转行，我们中的大多数人都害怕做新的事情。但是，如果你想让公司发展壮大，而不需要招聘和流失人才，你想把员工从业绩不佳的产品领域调到增长领域，你就必须让这一做法奏效。人才流动性强的结果是什么？你不必周期性地招聘（和解雇）员工，你可以培养深厚而持久的技能，工作满意度和留任率也会直线上升。
4. 重新定义管理者的角色
从广义上讲，有两种管理模式：一种是作为主管的管理者，另一种是作为 "工作教练 "的管理者。虽然这因工作和角色而异，但高效率的公司很少有既不 "管事 "又不 "做事 "的领导者。
正如 WL Gore 公司的人力资源领导多年前告诉我的那样（该公司是扁平化高效管理的先驱），"管理者管理项目，员工管理自己"。换句话说，如果你想避免由中层管理人员组成的臃肿的官僚机构，就必须扩大控制范围，并将 "管理 "定义为辅导、项目领导、发展和协调。
当你这样做时，人们就会挺身而出，在团队中担任领导职务。从某种意义上说，解放生产力的方法就是 "少管理，多领导"。
我们最新的领导力研究发现，伟大的领导者注重远见、灵感、专注和变革。这些都是特殊人士的角色，他们能够设定方向，并帮助他人找出实现目标的方法。他们调整团队，帮助人们避免浪费时间，并明确分配责任。他们拥护并鼓励变革，以身作则，始终帮助和指导他人。
虽然这些想法都很好理解，但快速招聘往往使这成为不可能。当我在 "快速招聘"（而非 "快速增长"）的公司工作时，我发现经理们在入职、培训、指导和解决问题等人事问题上疲于奔命。如果公司发展缓慢，并保持较宽的控制范围，就会发现同事们会挺身而出，承担起这些任务。这有助于公司的发展。
再次回到医疗保健领域。一个护士长有几十个人向她（或他）汇报工作，这并不罕见，因为这些员工训练有素、工作明确、积极性高。这就是一个高度可扩展模式的例子，我们每个人都必须一直努力实现这种转变。
5. 聚焦核心
避免 "人员膨胀 "的最后一个也是最重要的一个方法就是专注。我的经验是，组织（团队或业务部门）只能同时专注于两三件事。
但专注于什么呢？大多数大公司都有几十个项目、上百种产品，业务部门遍布世界各地。那么在我们的人力资源领域，这就意味着要做我常说的 "清理厨房抽屉"。如今，利用新的人工智能工具，我们可以将精力集中在少数重要的事情上。
上周，我们会见了几个人力资源领导团队，其中许多人都有 20 个或更多的项目。虽然这听起来雄心勃勃，但实际上却造成了效率低下。你们应该作为一个领导团队聚在一起，决定哪些是必要的，哪些是不重要的。当 Meta 公司解雇 22% 的员工时，我猜很多项目都停滞不前了。尽管这很痛苦（每项重大计划都有一个发起人），但它却能促进增长、盈利和创新。
多年前，在 Sybase（最初是一家高性能数据库公司），我们进入了一个失去重心的时期。公司当时正在开发工具、中间件、行业解决方案和专业服务。高层领导认为，"成为一家更大的公司会更好"。但遗憾的是，事实并非如此。
由于失去了对核心数据库的关注，微软和甲骨文迎头赶上。很快，"箭在弦上，不得不发"，我们的销售和市场营销被分散，最终公司被出售。
去年，我们采访了麦当劳的招聘团队，公司随着年轻人的职业发展不断招聘新员工。通过 "还原论思维"，在 Paradox 的帮助下，他们将店面职位的招聘时间从 25 天缩短到了 6 天。这相当于减少了 75% 的工作量。因此，麦当劳的招聘团队可以专注于招聘质量、目标定位、留住人才和店内职位管理。对于麦当劳这家招聘世界上最难找职位的公司来说，这简直就是一个奇迹。
公司有数以百计的机会可以集中精力。与你的团队聚在一起，优先考虑真正重要的事情。当百事可乐公司询问他们的员工，在大流行病期间，公司 "最官僚、最浪费时间的流程 "是什么时（他们使用了一种被称为 "流程粉碎机 "的众包工具），绩效管理被评为最糟糕的流程。每家公司都有碍事的地方，今年就应该指出来。
底线：进行对话
底线是这样的。对于什么是最重要的，哪个团队过于庞大，最初没有人会达成一致。但你们必须进行对话。
在当今的经济形势下，招聘比以往任何时候都难，人员过多的公司只会表现不佳。请牢记 "少即是多"，帮助您的整个领导团队思考如何提高生产力、减少人员和集中精力。
Josh Bersin
【Josh Bersin】2024年人力资源预测：全球寻求提高生产力
在过去的二十年里，我一直在撰写有关人力资源预测的文章，但今年有所不同。在我看来，今年将是打破模式、改变企业每个角色的一年。人工智能不仅会改变每家公司和每项工作，而且公司将开始不懈地追求生产力。
想想我们的过去。2008 年金融危机之后，世界进入了一个加速增长的零利率时期。公司收入增长，雇佣员工，股价上涨。招聘继续以疯狂的速度进行，导致 2019 年底的失业率达到了破纪录的 3.5%。
大流行病来袭，半年内一切都停滞不前。2020 年 4 月，失业率飙升至 15%，公司纷纷让员工回家，我们重新设计了产品、服务和经济，以应对远程工作、混合工作安排以及对心理健康的关注。
一旦经济复苏（得益于美国的财政刺激政策），企业又回到了旧的招聘周期。但随着利率上升和需求下降，裁员现象再次出现，在过去的 18 个月里，我们看到了招聘、裁员，然后再次招聘以恢复经济。
为什么会出现跷跷板效应？
首席执行官和首席财务官们是在我们称之为 "工业时代 "的环境下工作的--招聘促进增长，然后在经济放缓时裁员。
如今，当我们进入 2024 年时，一切都不同了。我们必须 "囤积人才"，投资于生产力，重新发展和调配人员以实现增长。
我们所处的世界失业率高达 3.8%，几乎每个岗位都存在劳动力短缺问题，员工的权力越来越大，员工的要求也越来越高：要求加薪、灵活性、自主性和福利。每年有超过 20% 的美国雇员更换工作（每月 2.3%），其中近一半是进入新的行业。
为什么会出现这种 "新常态"？
原因有几个。首先，正如我们在《全球劳动力情报》（Global Workforce Intelligence）研究中所讨论的那样，行业正在重叠。每家公司都是一家数字公司；每家公司都希望建立经常性收入流；不久之后，每家公司都将依靠人工智能运行。过去停留在某一行业内的职业正在转变为 "基于技能的职业"，使人们比以往任何时候都更容易跳槽。
其次，员工（尤其是年轻人）感到有能力按照自己的意愿行事。他们可能会悄悄辞职、"挣工资 "或抽出时间转行。他们认为自己的人生还有很长的一段路要走（人们的寿命比 20 世纪 70 年代和 80 年代要长得多），因此他们不介意离开你的公司去其他地方发展。
第三，生育率持续下降，劳动力短缺将加剧。日本、中国、德国和英国的劳动力人口都在减少。未来十年左右，大多数其他发达经济体也将如此。
第四，工会正在崛起。得益于华盛顿的新理念，我们在谷歌、亚马逊、星巴克、通用汽车、福特、Stellantis、Kaiser、迪士尼、Netflix 等公司都看到了工会活动。虽然工会在美国劳动力中的参与率不到 11%，但在欧洲却要高得多，而且这一趋势还在上升。
这一切意味着什么？
老式的 "以雇佣促发展 "模式并不总是奏效。在这个后工业时代，我们必须关注员工的发展、保留、参与和生产力。与 "以招聘求发展 "相比，我们必须采用系统性的 "四R "模式。
业务绩效 "的真正含义是什么？
如果你是一位首席执行官，你需要的是收入增长、市场份额、盈利能力和可持续性。如果你无法通过招聘实现增长（员工不断以奇怪的方式 "激活"），你还有什么选择？很简单：实现自动化，提高生产力。
为什么我认为这是 2024 年的重要话题？有三大原因。
首先，首席执行官们对此非常关注。
普华永道 2024 年首席执行官调查发现，首席执行官们认为他们公司 40% 的工作浪费了生产力。
这听起来令人震惊，但对我来说却是事实：太多的电子邮件、太多的会议、混乱的招聘流程、官僚的绩效管理等等。(其中一些问题就是人力资源部门造成的）。
第二，人工智能使其成为可能。
人工智能旨在提高白领的工作效率。(生成式人工智能能让我们更快地找到信息，了解趋势和异常值，进行自我培训和学习，并清理我们像负担一样随身携带的文件、工作流程、门户网站以及后台合规和管理系统等乱七八糟的东西。
第三，我们需要它。
找人都这么难，还怎么发展？去年的招聘时间增加了近 20%，就业市场变得更加艰难。你能在技术技能方面与谷歌或 OpenAI 竞争吗？
内部开发、改造和自动化项目就是答案。有了生成式人工智能，机会无处不在。
这一切对人力资源意味着什么？
正如我在《人力资源预测》中所述，我们有很多问题需要解决。
我们必须加快向动态工作和组织结构的转变。我们必须集中精力，务实地掌握技能。我们必须重新思考 "员工体验"，处理我们称之为 "员工激活 "的问题。我们必须对人力资源技术、招聘和学习与发展系统进行现代化改造，利用人工智能使这些系统更加有用。
我们的人力资源团队也将由人工智能驱动。正如我们的 Galileo™ 客户已经告诉我们的那样，精心设计的 "专家助理 "可以彻底改变人力资源人员的工作方式。我们可以成为 "全栈 "人力资源专业人士，在几秒钟内而不是几周内找到有关团队的数据，并在几秒钟内与直线领导分享人力资源、领导力和管理实践。(伽利略被世界上一些最大的公司用作管理教练）。
还有其他一些变化。随着公司将重点放在 "通过提高生产力实现增长 "上，我们必须考虑每周 4 天工作制、如何将混合工作制度化，以及如何以更有效的方式联系和支持远程员工。我们必须重新关注领导力发展，在一线管理人员身上花费更多时间和金钱，并继续投资于企业文化和包容性。我们必须简化和重新思考绩效管理，我们必须解决薪酬公平这一令人头疼的问题。
还有更多。
我们必须将 DEI 计划嵌入到业务中（人力资源 DEI 警察的时代已经过去了）。我们必须清理我们的员工数据，以便我们的人工智能和人才智能系统准确可靠。我们必须转变思维，从 "支持业务 "转变为 "成为有价值的顾问"，并将我们的人力资源服务产品化，正如我们的系统性人力资源研究报告所指出的那样。
所有这些都将在我们本周发布的长达 40 页的新报告《2024 年人力资源预测》中详细阐述，其中包括一系列帮助您思考所有这些问题的行动计划。
让我提醒您一个重要的问题。生产力是人力资源部门存在的理由。
我们所做的一切，从招聘、辅导、发展到组织设计，只有在帮助公司发展的情况下才能取得成功。作为流失率、参与度、技能和领导力方面的专家，我们人力资源部门每天都要思考如何提高员工和组织的生产力。2024 年将是人力资源部门专注于这一更高使命的伟大一年。
最后一件事。
报告中有 15 项详细预测，每项预测都附有一系列行动步骤供您参考。最后一项是真正为你们准备的：关注人力资源的技能和领导力。作为公司人事流程的管理者，我们必须关注自身的能力。2024 年将是我们成长、学习和表现的一年。如果我们能很好地处理这 15 个问题，就能帮助我们的公司在新的一年里蓬勃发展。
Josh Bersin
【Josh Bersin】2024：永远改变商业的一年
Josh Bersin的这篇文章回顾了 2023 年，并讨论了 2024 年的重大事件，今年是永远改变商业的转折点。因为我们正在进入一个劳动力短缺、公司重新设计、人工智能驱动业务转型的世界。回顾 2024 年，我们会意识到这是非常关键的一年。
以下是文章详细内容：
有趣的是，整个 2023 年，人们都在担心经济衰退，但这并没有发生。事实上，在经济和金融方面，我们度过了非常强劲的一年。美国和全球的通货膨胀率都在下降。我们确实不得不承受利率上升的冲击，但这是早该发生的。
我真的认为，我们遇到的问题是我们的低利率时间太长，鼓励了投机性投资。现在，经济更加理性，消费需求高涨，商业环境稳固，股市表现良好。纳斯达克指数几乎创下了历史新高，七大超级股表现极为出色：大型科技公司、大型零售商、石油公司、许多消费奢侈品公司表现极为出色。唯一表现不佳的公司是那些无法完成转型的公司。
在文化方面，最高法院推翻了教育领域的平权法案，导致了多元化和包容性的政治反弹。Elon Musk的 "唤醒心灵病毒"（woke mind virus）以及类似的讨论进一步推动了 "多元化与包容性 "计划的发展，这让首席多元化官的日子变得不好过。我们正在经历两场战争，这对许多公司来说意义重大。我知道你们中的很多人已经关闭了在俄罗斯的业务，而在以色列开展业务的人日子也不好过。在这段时间里，有关员工敬业度的每项数据都显示，员工们已经精疲力竭、疲惫不堪、压力重重。他们感到工作过度。
尽管员工有这样的情绪，但工资还是上涨了 5%以上，换工作的人工资也提高了 8%或更多。失业率很低，因此工作机会很多。你可能会问自己，为什么人们会有压力？
我认为这是大流行病的持续影响：远程工作的挑战、混合工作的复杂性和不一致性。还有一点：劳动力中的年轻一代，那些比婴儿潮一代活得更长的人，基本上都在说，我并不想为了出人头地而自杀。我想有自己的生活。我想静静地辞职。如果我的公司不照顾我，我就拿我的工资去工作，也就是说，我拿多少工资我就努力工作，不会超过这个数。这种心态为每周四天工作制创造了环境，我认为它的到来比你想象的要快。工会，在政治上是有利的，正在以25年、30年来的最高速度发展。
通货膨胀和提高工资以吸引人才的需要导致了薪酬公平问题。这个领域比你想象的要复杂得多。您可以从我们的研究中了解到这一点，在 2024 年，它属于您的清单。2024 年，年轻劳动力对职业重塑、职业发展、成长计划、辅导、导师、盟友关系和支持的需求也将十分巨大。这意味着，如果你在零售业、医疗保健业、酒店业或其他雇用年轻人的行业，你必须满足这种对福利的巨大需求。这些都是在 2023 年变得非常明显的事情。
但让我们来谈谈房间里的大象：2023 年发生的最大事情是人工智能。
从媒体到出版，从人力资源技术到招聘，从员工发展到员工体验，人工智能改变了我们的一切对话。你们可能知道，我非常看好人工智能。我认为它将对我们的公司、工作、事业和个人生活产生巨大的变革性影响。人工智能将改善我们的健康、我们的学习能力、我们消费新闻的方式（注意，《纽约时报》刚刚起诉 OpenAI 和微软侵犯版权）。人工智能几乎将改变我们生活的方方面面。
你们中的大多数人都在试图理解它，并了解它的适用范围。你们中的许多人都被你们的首席执行官告知，"我们需要为公司以及人力资源部门制定一项人工智能战略"。人力资源部门的人工智能战略是一回事，但更大的话题是公司的其他部门。因此，人力资源部门必须成为这场变革的一部分：我们需要的新角色、新工作、新奖励和新技能。
今年，我很高兴我们推出了伽利略™（Galileo™），你们中大约有 500 人已经在使用它。我们将在二月份为所有企业会员推出企业版，所以企业会员请继续关注（或加入）。Galileo 以一种易用、安全和高价值的方式将人工智能引入人力资源领域，因此它将帮助您制定战略。它基本上已经准备就绪。今年晚些时候，我们将向 JBA 社区等推出一个版本。人工智能，尽管充满了恐惧，但它已经是一项非常积极的技术。
下一步我们将何去何从？正如本文标题所言，我认为今年将是永远改变商业的一年。我并不想夸大其词，我真的看到了一个转折点。让我给你讲个故事。
大约十年来，我一直在写关于组织扁平化、打破等级制度、创建我称之为网络化组织的文章。现在这已成为主流，我们决定称之为动态组织。
正如你在 "动态组织 "研究或 "后工业时代 "研究中所读到的，我们的意思是，工作、职业、组织和公司的职能层级正在被打破，这是有充分理由的。
我们之所以有职能层级、工作级别和各自为政的业务职能，是因为它们是按照工业时代的模式设计的，当时企业通过大规模销售产品和服务来赚钱。汽车行业、石油和天然气行业、制造业、CPG 行业，甚至制药公司，本质上都是在制造产品、将产品推向市场、投放市场、销售产品，并以线性链条的方式分销产品。这种 "可扩展的工业商业模式 "就是我们设计组织的方式。
因此，我们建立了大型研发组织、大型产品管理组织、产品设计和包装组织、大型营销组织、大型销售组织、大型业务开发和分销组织、供应链组织等等（包括财务和人力资源）。所有这十个或十五个业务职能部门都有自己的等级制度。因此，作为一名员工，你要沿着这些层级向上发展。1978 年，当我作为一名工程师从大学毕业时，我就进入了其中的一个层级。
每个员工都是工程师、销售员、市场经理或其他什么职位，你在金字塔中一路向上。在你职业生涯的某个阶段，你会跳槽去做其他事情，但那是相当不寻常的。这并不是真正的职业道路。你在那个行业工作 35-40 年，然后退休。
很多公司都有另一种结构：管理和劳动。管理层决定 "做什么"，员工 "做什么"。
所有这些设计帮助我们建立了我们今天使用的大部分人力资源实践，包括招聘、薪酬、绩效管理、继任、职业管理、目标设定、领导力发展等等。今天，如果你看看世界上最有价值的公司是如何运作的，就会发现它们不再是这样运作的了。为什么？因为这样会像糖浆一样拖慢速度。如果你要想出一个新点子，就必须穿越职能层级，那就需要几个月或几年的时间才能创造出新东西。
如今，价值是通过创新、及时投放市场、贴近客户以及提供独一无二的高价值产品来创造的。等级制度 "根本不是为此而设计的。
这里有几个教条值得思考。我们过去认为，所有新创意都来自研发。这太疯狂了。研发当然很重要，但世界上一些最具创新精神的公司甚至没有研发部门，他们有的只是产品团队。微软的研究部门甚至没有发明人工智能，公司不得不与 OpenAI 合作，而 OpenAI 是一家只有不到一千名员工的公司。
这里还有一个值得考虑的问题。德勤（Deloitte）的顾问们曾经谈论过 "边缘创新"，也就是所谓的 "臭鼬工程"。我们曾建议客户 "将新创意与规模业务分开"，这样新创意就不会被压制或忽视。如今，所有的新创意都来自运营业务，我们以实时的方式进行迭代。因此，另一种工业组织结构已不再适用。
因此，我们在动态组织中一直在经历的是，我们必须把公司设计得更加扁平化。我们必须简化职位名称和描述，这样人们就可以四处走动。我们必须将员工组织成跨职能团队，我们必须激励和培训员工跨越职能孤岛开展工作。我们必须建立灵活的工作组，必须围绕团队和项目重新进行绩效管理，而不是围绕个人目标和逐级目标。我们需要在系统中建立薪酬公平，这样无论你从哪里开始工作，都能获得公平的薪酬。
让我们来谈谈薪酬。等级制度的一个问题是，你每年都会根据绩效考核加薪。几年后，你的薪酬可能会因为你的考评而与坐在你旁边的人相差很多。但你的业绩可能并不比他们多。这是不公平的。
如果你进入公司时是市场营销专业出身，那么你赚的钱就比工程专业出身的人少。但五年后，你们可能做着同样的工作，却赚着不同的钱。此外，还有性别偏见、年龄偏见和其他非绩效因素。在我们所说的 "技能择优 "中，薪酬公平问题必须得到解决。
我们必须为员工提供发展性职业、人才市场、开放的工作机会和指导。而这些人才实践正是提高活力的促进因素。去年，Salesforce、Meta 和其他科技公司都遇到了缺乏活力的问题。Salesforce 在大流行病后的最后一个上升周期中雇佣了数千名销售人员，一年后又裁掉了其中的大部分。Meta 也做了同样的事。下一个可能是谷歌。
这些以工业思维运作的公司认为，发展的唯一途径就是雇佣更多的销售人员、工程师或营销人员。但这些业务职能部门的人员数量并不一定能推动增长和盈利。重要的是他们如何协同工作以及他们做了什么，而不是他们有多少人。
我们通过招聘、招聘、再招聘来实现公司发展的旧观念已经一去不复返了。这已经行不通了。这仍然是公司发展的一部分，你总是在招聘人员来取代别人，带来新的技能，等等，带来新的视角。但在一个充满活力的组织中，很多成长都来自内部。人也在成长。
就连 "成长型思维 "这个词也被用滥了。我们需要有一种组织成长的心态，这样我们才能作为一个组织而成长。英特尔就是一个很好的例子。英特尔在半导体制造和研发方面迷失了方向。现在，他们正在内部重塑自我，股价也一飞冲天。他们没有聘请大师来告诉他们该怎么做，他们知道该怎么做。他们只需要去做。
谷歌拥有的人工智能工程师比 OpenAI、Anthropic 和其他所有小公司加起来还多，但他们执行得不好。现在他们执行得更好了。他们将人工智能团队整合为跨职能小组，并与其他业务领域共享 YouTube 的知识产权。我敢打赌，一旦他们在人工智能领域取得进展，他们一定会超越许多其他公司。这就是动态组织的一部分。
作为人力资源人员，你们比任何人都更清楚，如果公司里有多个小组在做相互竞争的事情，而他们却因为互不了解或互不交谈而无法协同工作，那将是多么的功能失调。没有交叉施肥，或者他们在保护自己的地盘。所有这些都妨碍了组织的活力。
这与明年的工作息息相关，因为它已经深入人心。人才市场、职业发展途径、基于技能的组织、基于技能的招聘、基于技能的薪酬、基于技能的职业、基于技能的发展等等......这些都不仅仅是人力资源方面的时尚，而是应对这一重大转变的解决方案：让企业更具活力。尽管等级森严的公司在过去很有价值，但现在已经不能很好地运作了。
Josh Bersin的《不可抗拒》（Irresistible）现在，这不是A-B转换类型的东西。这是一种进化，但速度非常快。我们提出 "系统人力资源"（Systemic HR）这一概念的原因是，我们人力资源部门也必须做同样的事情。人力资源部门本身是各自为政的。我们有招聘小组、DEI 小组、薪酬小组、L&D 小组、业务合作伙伴、合规小组、福利小组。我们这边有人在做 EX 项目，那边有人在做数据管理项目，还有一个人员分析小组。
这些都是属于人力资源部门的重要职能领域。但是，如果他们不能共同解决公司面临的问题，我指的是大问题，如增长、盈利能力、生产率、并购等，那么谁会在乎呢？那么你就处于系统人力资源的一级或二级。我们围绕业务问题制定了系统人力资源计划。这就是我们提出新的人力资源运营模式的原因。
我认为系统化人力资源将是 2024 年的一件大事，原因有很多。我们不仅生活在劳动力短缺的环境中，而且还有另一个助推器，那就是人工智能。对于那些使用过伽利略系统的人来说，我希望你们今年都有机会使用它，人工智能能够从公司的许多来源收集信息、数据和文本，并对公司正在做的事情做出判断，这绝对令人难以置信。
如果你在销售部门工作过，如果你在营销部门工作过，如果你在财务部门工作过，你和我一样清楚，这些都是各自为政的小组。很少有公司拥有真正集成的数据管理系统，将所有客户数据与销售数据、收入数据、营销数据相匹配。 客户数据平台是一个想法，但并不经常出现，而且要做到这一点，需要数千万至数亿美元和许许多多的系统。而人工智能几乎可以自动做到这一点。
因此，当你将伽利略这样的工具整合在一起，并将我们的研究作为语料库的一部分，再添加公司员工流失率等数据或薪酬变化，你只需提出一个问题，就能看到薪酬与流失率之间的关系。你不必花几个月的时间去做分析，也不必试图找出分析结果是否正确。这种情况在公司的销售、客户服务、研发和市场营销等各个部门都在发生。
因此，这种更加一体化、更具活力的组织正在你眼前发生。2024 年，这就是我们现在要做的几乎所有事情的背景。
另一个背景是劳动力市场，这将是非常艰难的。你们已经从我们和其他人那里了解到劳动力市场现在有多么紧张。美国的失业率为 3.8%，而且不会有太大改善。即使出现经济衰退（这一点值得怀疑），也没有足够的人来雇佣。美国的生育率很低，即使每家公司都为员工提供生育福利，让他们都生孩子，这些人也需要二十年才能去工作。因此，所有发达国家： 美国、英国、加拿大、德国、日本、北欧、中国、俄罗斯的生育率长期处于低水平。世界银行认为，几乎所有发达经济体的劳动人口都将在十年内缩减。
由于招聘将变得更加困难，我们将看到越来越少的工作人口，公司在招聘时必须更加统筹兼顾。我们都必须关注 "四个R"：招聘（Recruit）、留住（Retain）、再培训（Reskill）、再设计（Redesign）。这就要求人力资源部门进行大量的工作重新设计、职业重塑，并认真研究如何培养技能而不是招聘技能，以及如何利用我们作为人力资源专业人士所拥有的工具来帮助组织提高生产力，而不仅仅是招聘、招聘、再招聘。
我用两件事来衡量公司的成功。其一是企业的耐力：企业在起起伏伏中的表现如何？二是员工人均收入。与同行相比，员工人均收入低的公司往往是管理不善的公司。当然，行业差异也很大。
在我们进行 GWI 行业研究时：医疗保健、消费品、制药、银行业，我们可以看到，表现优异的公司在员工人数方面都非常高效。我们还发现，这些公司实际上正在实施系统人力资源实践。
另一个驱动因素是我们生活在服务经济时代。有趣的是，在美国，超过 70% 的 GDP 现在是服务业。因此，你拥有的人，你公司里的人，就是产品。如果每个人每一美元的收入不能带来很好的产出，那么你的公司就没有经营好。
这就引出了许多管理话题。
我们如何培养早期和中层领导者？
我们如何重新思考员工的真正需求？员工敬业度和员工体验这些话题其实已经有 25 到 30 年的历史了。它们需要大规模更新。
我们该如何在学习与发展中实施人工智能，并取代那些人人痛恨却又无法摆脱的旧系统？
在我们用人工智能系统取代人力资源技术的过程中，ERP 供应商将扮演什么角色？
我们将如何实施可扩展的人才智能？在劳动力短缺的世界里，人才智能变得更加重要，无论你将其视为采购和招聘，还是内部流动，抑或只是一项战略规划举措。
我们该如何适应人工智能？
还有一个问题是系统化人力资源，发展你的团队、你的职能、你的运营模式，使其更具适应性和活力。
回顾2023年，我觉得这是我度过的最迷人、最有趣、最充实的一年。我总是为你们感到惊讶、印象深刻、充满活力，为你们这些在火线上处理这些复杂问题的人感到惊讶、印象深刻、充满活力，为你们这些在火线上处理这些复杂问题的人感到惊讶、印象深刻、充满活力，为你们这些在火线上处理这些复杂问题的人感到惊讶、印象深刻、充满活力。我对人力资源行业的印象一年比一年深刻，一年比一年兴奋。我认为，很多不从事人力资源工作的人认为，我们只是做一些合规和管理方面的事情，以及解雇员工。这只是我们工作的一小部分。
2024 年将是重要的一年。作为人力资源专业人士，你必须学习很多东西。你要学习系统的人力资源问题，你要学习人工智能，你还要学习如何成为一名顾问。
毫无疑问，在未来十年或二十年，动态组织管理将成为一个越来越大的问题--我们如何管理员工和公司。我指的管理不是监督，而是发展、调动、留用、薪酬、文化等所有这些方面。
离开 2023 年时，我对人工智能的未来充满信心。如果你害怕人工智能，深呼吸，放松。它不会咬你。这里没有什么邪恶的东西。这是一个数据驱动的系统。如果你不掌握数据，你就无法从人工智能中获得很多价值。
世界从来都不是完美的。它从未完美过。过去不完美。未来也不会完美。
但是，如果你愿意，你所生活的环境和你所创造的环境可以是充实的、愉快的、富有成效的、健康的和有趣的。我认为我们都有机会做出这样的决定。
也很期待与大家一起度过一个精彩的 2024 年。
Josh Bersin
大咖谈：SAP SuccessFactors 人工智能战略
Josh Bersin 写了一篇文章介绍SAP的SuccessFactors通过其创新的AI策略正在彻底改变人力资本管理（HCM）领域。文章探讨了AI在增强招聘、学习、员工服务等各种人才流程中的变革作用。SAP在SuccessFactors的多个模块中推进其AI应用，重点关注实用、高价值的解决方案。Joule，一个为SAP应用专门设计的AI工具，是该策略的核心。文章还讨论了SAP在AI领域的方法，涵盖生成性AI、会话AI和深度学习AI。它强调了AI逐渐融入功能发布中，提升HR技术栈的整体用户体验。文章最后肯定了SAP在HR技术集成AI方面的领导地位。
以下是文章内容，AI翻译，仅供参考：
本周，Josh Bersin与 SAP / SuccessFactors 架构团队进行了深入的简报，深入了解了公司的人工智能长期战略。我离开时留下了深刻的印象，并开始理解人工智能如何不会“取代”HCM 平台，而是以一种非常重要的方式“改变它”。
人工智能在 HCM 中的应用有很多“表面”。人工智能可以协助采购、招聘、学习、继任和大多数人才流程。人工智能可以增强内容开发、员工沟通、案例管理和员工服务。作为分析引擎，人工智能可以极大地增强薪酬公平分析、绩效管理分配、领导力评估等。
对于像 SuccessFactors 这样的全球 HCM 供应商来说，机会空间很大。目前，该公司并没有考虑核心人力资源的架构替代品，而是专注于务实、高价值的用例，这些用例可以立即使 SuccessFactors 变得更有用、更高效、更有价值。
目前，该公司 在 SAP SuccessFactors 模块中拥有大约十个主要的 AI 用例系列，每个用例系列都有一个多场景功能路线图。其中包括智能职位描述、推荐的学习和职业、人才流动和人才市场、技能和能力推断和分析、员工政策和沟通，以及员工服务、员工交易、福利和核心人力资源中的用例。（智能职位描述和面试问题已上线。）
当我查看整个路线图（其细节仍然保密）时，我对 SAP 的务实和成熟感到震惊。由于该公司在几乎每个行业的数百个人才流程中都拥有深厚的领域专业知识，因此该团队显然正在尽可能地“应用人工智能”。他们并没有做出使用 OpenAI、Microsoft Azure 服务、IBM 或其他技术堆栈的单一架构决策，而是为每个用例找到合适的法学硕士，并针对其目的进行了优化。
例如，最大的用例之一是语言翻译。 。该团队有数百个界面和对话需要翻译，因此他们找到了为此目的优化的特定法学硕士。是的，SAP 正在与 Microsoft 合作开发 Copilot，但他们也在构建自己的副驾驶，称为 Joule。
Joule（“焦耳”就像一瓦特的能量）是为所有 SAP 应用程序精心设计的 Copilot。该团队已经开发了 30 多个用例（交易或旅程），其中许多将在 2024 年 1 月推出。它是在 IBM 的一些支持下开发的，它允许公司使用 Joule 进行目标管理、人力资源政策、工作变动、打卡/外出、请假等事务。想象一下使用聊天机器人开发、管理和审查您的目标：SAP 即将推出它。
SuccessFactors 将其人工智能项目分为三种类型：生成式人工智能、对话式人工智能和深度学习人工智能。在众多功能中，这意味着SuccessFactors客户将获得各种工具，如写作助手、申请人筛选、职业对话、学习导师，以及人才情报功能，如职业探索、人才市场和高级学习建议。SuccessFactors 也非常注重人才情报。
客户将通过“功能发布”来了解这项技术。换句话说，客户不会尝试将人工智能作为一个全新的平台进行营销，而是会看到应用程序的所有领域都出现了许多高级功能。
随着公司构建 Joule（系统中的核心新功能），该范式被分为三种类型的工作流程： 信息模式（查找和显示信息，例如查看您的福利或假期余额）、导航模式（导航用户）通过带有卡片和提示的业务流程，例如创建或查找职业道路）和事务模式（直接执行事务，无需进入应用程序模块，例如输入费用报告或开设新职位）。
由于 Joule 是一款对话式应用程序，它不仅可以回答问题，还可以引导用户完成工作流程以简化工作流程。SAP 明白这是一个巨大的范式转变，从“填写表格”转变为“告诉系统您想要做什么”。上周我与一家全球科技公司的人力资源技术主管讨论了这个问题，他告诉我，由于为员工使用智能代理，他们的呼叫中心查询量已经减少了 30%。唐娜·莫里斯 (Donna Morris) 也分享了沃尔玛员工助理的类似甚至更好的结果。
Joule 适用于所有 SAP 产品，并且还存储历史记录。因此，当您在工作中执行不同的操作时，系统会记住您最后执行的操作，从而使其变得越来越易于使用。例如，如果您想给员工奖金，您可能需要在 CRM 中查看员工的销售业绩，将该数据放入奖金文档中，然后将其发送以供审批。如果您不是使用 CRM 的专家，Joule 会帮您找出您的需求。
其底层架构称为SAP Business AI。SAP Business AI 是各种 LLM 和 AI 服务，能够为系统的不同部分提供不同的功能。这意味着 Joule 本质上是一个“开放系统”，它也可以访问其他交易信息。想象一下，如果您将 Joule 连接到公司的银行系统：员工可以使用 SuccessFactors 查看或管理他们的财务账户，查看他们的奖金何时到达支票簿等。（这不是 SAP 计划做的事情；尚未宣布，我'我只是想象了很多选择。）
这种开放式架构很重要。当公司构建自己的 Copilot 和人工智能代理（如 Galileo）时，他们将希望与 SAP 和 SuccessFactors 进行交互、共享数据并连接。这种“开放 API”流程是 Joule 战略的一部分，因此在某些方面 Joule 可以在这个更大的空间中发挥作用。
竞争即将来临
虽然没有其他 HCM 供应商宣布过这种深度水平，但您可以打赌，未来还会有更多深度。 Workday几个月前推出了其高层战略，微软已经推出了与 HCM 和 CRM 产品集成的Microsoft Dynamics 365 Copilot 。这只是冰山一角：每个人力资源技术提供商都在尽快添加 Gen AI 功能。
但 SAP 作为最大的供应商，显然保持着领先地位。他们的战略是综合的、全面的，并且注重务实的需求。
未来还有很多
当 OpenAI 去年秋天进入市场时，我们几乎无法想象人工智能会走向何方。 现在，感谢 SAP 等供应商，我们将看到人工智能功能、对话界面和令人惊叹的生产力工具出现在我们的日常生活中。
这是一个令人兴奋的新世界，我很高兴看到 SAP 引领潮流。
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