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HR价值
Dave Ulrich说：人力资源不仅仅是人力资源：人力资源可以为企业创造更多价值的八种方式
HR is not about HR: Eight ways HR can create more value for the business
Dave Ulrich是密歇根大学Rensis Likert商学院教授，RBL集团合伙人，ThePeopleSpace的撰稿人
人力资源并不关乎人力资源 这是我们最新着作“ 胜利通过组织”的第一句话，它用12个词汇来描述自从1997年人力资源冠军 发布以来我们过去20年的工作重点。
在这20年中，我们通过调查，观察，指导，促进和咨询了成千上万的人力资源专业人员和数千个组织，以发现人力资源部门如何通过创造更多价值来实现业务成功。我们帮助塑造和定义了影响人力资源影响的许多术语：业务合作伙伴，组织能力，人力资源转型，战略人力资源，人力资源战略，人力资源治理（三支柱模式），人力资源交付成果，外部人力资源，领导资本指数，员工贡献，人力资源能力等等。
我们通过创造价值继续关注业务影响力，我们力求通过人力资源学习如何实现业务成功。最近我有幸在人力资源大会上发言，这是600多名人力资源专业人士的聚会。我受到组织者Mihaly Nagy的挑战，发表闭幕式主题演讲，以捕捉数十位杰出演讲者的主题，并（有希望）激励与会者重新设计他们的职业生涯。
所以，我围绕一个简单的问题组织了我的评论：“在0到10的分数上，我创造了多少价值？”这个开放式，有意模糊的问题集中在企业人力资源的价值上，而不是HR。然后我问：“我怎样才能创造更多？”举手示意，第一个问题的答案从三点到七点不等。第二个问题的答案因人而异; 此外，我提供了八条提示，我相信人力资源专业人员可以为企业创造更多价值。
1.认识到价值是由接收者定义的，而不是给予者
我们人力资源学习伙伴关系的一位深思熟虑的参与者（HRLP是由六到八家公司组成的财团，派出五名参与者参加为期11天的体验），他们兴奋地回到家中实施我们教授的想法。他在几周后打电话劝阻说，我们的计划没有奏效。我很担心，想知道我们做错了什么，所以我问他做了什么，因为他与我们的经历。他调查了他的商界领袖，询问他们认为20个人力资源创新中哪些与他们的工作最相关。但他们没有回答，似乎没有兴趣。它打击了我，他从财团那里接受了错误的指示，而且我们没有足够清楚地传达我们的信息。商界领袖通常不关心20个HR实践中哪个最重要; 他们关心业务。他的调查应该是关于10个业务优先事项中的哪一个（例如成本，创新，客户份额，质量，收入增长等）对他们最重要。他的人力资源工作是让人力资源创新和做法与这些业务问题相关。人力资源不是关于人力资源，而是业务！
2.为内部和外部利益相关者服务
我喜欢问人力资源专业人员：“谁是你的客户？”所有人力资源受众中不可避免地会有很大一部分人会说员工或生产线经理。对与错。当人力资源比人力资源更注重业务时，其客户就是业务的利益相关者; 这包括公司内部的员工和管理人员，但也包括外部的客户，投资者和社区。人力资源的价值不仅在公司内部而且在外部发生。
3.欣赏并预测业务环境
商业世界正在发生巨大变化。对于人力资源专业人员未来为所有利益相关者提供价值，他们必须意识到他们运作的背景。这需要检查塑造一个国家或行业的社会，技术，经济，政治，环境和人口（STEPED）趋势。人力资源专业人员应该通过外部感应来将这种背景信息带入公司内部，预测这些变化将如何影响公司，并成功驾驭他们。
4.提供个人人才和组织能力的关键成果
我喜欢用下面的比喻。我有参与者用五个手指举起左手。这些手指代表“人才”和组织中的人员。接下来，我让他们用拳头举起右手。拳头代表组织的“组织”或系统。然后我问这个问题：“提供最重要的业务结果？举起右手或左手。“一般来说，大约70％左手拿着五个手指代表天赋。错误。我们发现，在我们的工作中，拥有合适的组织（右手握拳 - 组织内部制造能力的系统）对业务成果的影响要比人才的四倍（用五个手指左手打开）。人力资源专业人员通过人才（人员的能力）提供业务影响力，组织（组织的能力）和领导力（两者之间的桥梁）。能力代表了组织所熟知和擅长的事情（如创新，合作，顾客期望，变化，信息感知）。这些功能是由系统围绕人员和绩效创建和维持的。在每一次商业对话中，人力资源专业人士都可以询问如何改进人才，领导力和组织结构，为所有利益相关者创造价值。
5.使用数字人力资源
我一直在人力资源多年（呃，几十年）。我们是一个与其他人一样的领域，他们喜欢闪亮的新对象，其中可能包括高绩效团队，分析，人口统计学（如千禧一代），服务中心等等。现在，数字化人力资源是一个主题。为了实现价值，人力资源专业人员必须明白，数字时代的管理需要通过技术提高效率和创新，但也需要能够选择正确的数字解决方案，并获取信息和建立连接 - 新兴的数字时代。
6.设计合适的人力资源部门
为了提供商业价值，人力资源部门需要提高效率和效率。为此，人力资源部门应该配合他们工作的业务结构。如果业务集中（大约20％的大型企业），人力资源应该集中（例如，整个组织内的一套通用的人力资源政策和实践）。如果业务分散（大约10％），则应该分散人力资源。如果企业是一个矩阵（多元化/联合，多部门的公司 - 约70％），则人力资源的组织应同时高效和有效。我们还了解到，为了在一个多部门公司中运营，人力资源部门不得不把重点放在角色（谁做什么）和更多关于关系（我们如何一起工作）上。
7.建立正确的人力资源能力
在过去的30年中，我们通过实证研究了人力资源专业人员必须证明的能力。我们发现人力资源专业人员的整体素质已经取得了巨大的进步。但我们也发现，这不仅关乎能力的重要性，还涉及这些能力对关键成果的影响，包括个人成效，利益相关者价值和业务成果。不同的结果需要不同的能力（例如，交付业务结果需要导航悖论的能力）。
8.让直线经理的所有者
最后，如果人力资源不是关于人力资源，而是关于企业，那么直线经理最终要负责人力，领导力和组织方面的人力资源工作。人力资源部的工作是成为建筑师和人类学家，以促进，指导，设计和提供创新的解决方案来解决业务问题。
这些是我关于人力资源如何专注于业务并从而增加更多价值的八点想法。以1-10的评分自己评价自己在为企业提供价值方面的表现如何。我的建议能帮助你吗？你有什么经验和见解可以帮助你改进工作？
以上由AI翻译完成，仅供参考，HRTechChina 倾情奉献。
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