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    【专访】BIPO必博CEO Michael Chen:打造数字科技和全球化布局,助力企业全球化征途 访谈背景 据《中国企业全球化报告(2021~2022)》蓝皮书指出,在全球外国直接投资萎缩、新冠疫情全球蔓延的背景之下,中国对外直接投资仍然保持了逆势增长,首次位居全球第一。2022年埃森哲的出海调研报告中也提及,未来三年中国企业海外业务的增长目标保持在稳健且积极的水平。日渐升腾的企业出海需求正构建了一片庞大的蓝海,而对于雄心壮志的企业家和HR管理者来说,出海的航程中也并非一路坦途:企业合规问题、高效的数字化工具、本地文化融入和跨文化沟通等等。 HRTechChina特邀必博BIPO的CEO Michael Chen分享其创业及全球化的故事。历时10多年的发展,在Michael的带领下,BIPO目前已发展成亚太地区领先的全球化人力资源一站式服务供应商,不仅在亚太30多个国家和地区建立专业的服务团队,业务遍及全球100多个国家和地区,致力通过数字科技+专业服务帮助中国企业在全球化的过程中行的更远、走的更稳! 01  轻松实现全球劳动力管理 ,做HR可以更轻松 创业的契机和念头源自一次成功的职业转型。当时的Michael离开了工作八年的公司,在这里担任了8年的法律顾问。此时,他收到一份心仪的offer,担任新公司的法律和HR的总负责人。新的职位也面临着新的挑战,尽管未担任过HR的职位,他也磨搓擦掌准备大干一场。 虽是外资企业,但是当时工作环境不仅没有现在常见的协同工具、薪酬系统,连日常的考勤也采用最原始的插卡按压计时的方式。HR每日忙于整理各种Excel表格,员工日常的请假、调休也是通过邮件来回沟通。Michael看着身为HR的下属们,整日忙着各种繁琐的事务性工作,埋头各种表格;而身为管理者的自己,每次会议前也无法实时调用员工数据、查看员工报表。对比之前在DHL工作时,员工有一套数字化系统可以开展日常的工作,两相对比,他心想,“工作效率实在太差,这样下去绝对不行。HR一定可以更轻松地开展工作。” 看到未来的机会,同时带着帮助HR脱离事务工作的念头,他在结束该任职后,于2011年立马着手组建了一支IT团队,自主研发的一套人力资源数字化系统。Michael怀抱着让HR工作更轻松的初衷和梦想,踏上了漫长的创业旅程,一走就是10多年。 当时仅数人的IT团队现如今已经变成200多人的研发团队,团队在产品开发的过程中着重研发薪酬引擎的模块,“我们现在的薪酬引擎已覆盖亚洲18个国家和地区,在不久的将来将覆盖整个亚洲。通过BIPO的HCM系统解决方案,无论是员工的入离职、薪资计算、休假考勤、工资报销等,不管中国的企业去亚洲、甚至全球,都能够用一套系统来覆盖。”他颇为自豪的讲述到,坚实的IT团队和强大的研发能力,这也构成了BIPO产品的核心竞争力和护城河。 即便是面对市场上类似workday这样强劲的产品,因为更多聚焦在人才管理、绩效评估、招聘培训等方面,BIPO的产品也可以在薪酬方面实现完美的互补,充分发挥各自的产品功能,从而很好地开展合作。凭借数字科技的力量,Michael希望在这个基础上为客户提供一站式的数字化解决方案,成为客户出海路上志同道合的伙伴。 02 出海,偶然和必然的结果 谈及BIPO出海的经历,他笑说,“我们出海,是偶然也是必然的结果。” 他记得出海的第一站是2012年的香港。一家客户公司的HR负责人同时负责大陆、香港、台湾的业务,当时BIPO已是其大陆地区HR业务的合作伙伴。因为客户需要香港和台湾地区靠谱和值得信赖的合作伙伴,对方就问Michael,“大陆的业务开展的不错,是否可以负责香港、台湾这块的业务?”凭借着创业者敏锐的商业嗅觉,同时希望给客户提供更多价值,他立马着手在香港组建的当地服务团队,并深深地扎根下来。 无独有偶,在Michael这里,出海并非只是当时一家客户的需求。2012年~2014年前后的中国经济处在高速发展的阶段,巨大的国内市场,四通八达的物流网络,庞大的劳动力人口,越来越多的外资公司尤其是物流货代行业的企业将总部设置在大陆,同时布局亚洲甚者全球。这部分企业正巧是Michael入行时一直深耕的行业之一,机会的橄榄枝抛出来了,接还是不接?出海的第一步就顺理成章的走出来,全球布局也变成顺势而为的事。 香港首战告捷的经验,为BIPO后来的全球化版图奠定坚实的基础。在这个过程中,他认识到:全球化更是本地化的过程,必须Global Network(全球布局)和Local Delivery(当地交付)两手抓,双线并行才能走得更远。出海的第一步棋下对了,后续的快速发展就变得自然而然了。 全球化布局的棋子一个一个不断落下,亚洲、欧洲、北美洲、南美洲、非洲!截止目前,在Michael的带领下,BIPO已经在全球超过35个国家和地区建立了当地的公司和雇佣了本地化的团队,而且这个速度还在不断加快!10多年的全球化布局和本地化团队的沉淀、培养、发展的经历,也给了Michael强大的自信和底气。 03 合规化、数字化、全球化,为出海企业保驾护航 10多年创业的摸爬滚打和企业出海的丰富经验,Michael在这个过程中总结了公司的一套发展战略-即全球化、数字化、合规化。这不仅是BIPO得以快速的发展的原因,他也身体力行通过践行“三化一体”的原则为企业的全球化扩张保驾护航。 2022年埃森哲深入调研112家企业,发现有 82% 的出海企业面临着出海目的地政策监管及法规复杂多样,合规性要求高的痛点。合规化成为企业出海时候首要考虑的问题。Michael问到:“如果雇佣的新加坡的员工突然向管理者提交了服兵役的申请,HR应该怎么办?”国情和法律法规的差异,对于初来乍到的中企来说,的确很容易踩坑,轻则罚款重则难以招聘员工甚至开展业务。 为了帮助客户提高当地的法律法规意识和经营实务,BIPO开设了BIPO TIMES科普栏目,同时通过全球各地自建网络和团队定期的分享HR实务、用工法律、休假政策等。正如新加坡员工服兵役的案例,当HR实际运营的时候就会发现,原来新加坡员工服兵役如同国内女性职工休产假一样需要支付工资,同时还可以和政府申请相应的补贴。他认为,BIPO要成为客户长期的价值合作伙伴,在客户有疑问的时候随时答疑解惑;当客户遇到问题的时候,可以一起出谋划策,帮助客户扎根出海目的地。 “目前的东南亚其实特别像十几年前的上海,员工常有跳槽后工资翻倍的情况。如果员工离职没有做好交接、或者HR跳槽带走员工的信息该怎么办?”他说,“对于类似频繁发生的情况,BIPO专业的外包团队可以提供服务,帮助企业实现合规经营的目标。”同时,Michael非常骄傲自己多来年在HCM系统解决方案和薪酬引擎的倾力打造和持续投入,成为助力HR管理者全球化经营和员工管理的利器。 企业通过BIPO的HCM系统解决方案,在产品前端可以实现员工入职到离职、考勤休假、工资查询、报销申请、员工总数据方面的管理。考虑到全球化企业多点布局和跨国管理的需求,HR可以通过统一的系统实现订单的管理和协同,即使是身处不同地区和不同分工的HR同事、或外部的供应商都可以实现统一的平台实现订单管理。如果HR管理者需要发放全球不同地区的员工薪资该如何处理呢?通过系统中【薪酬日历】、【全球薪酬日历】,HR管理者可以设置自动化管理流程设置薪酬发送的时间点,实现薪酬的定时发放。 [员工界面] [薪酬模块] [Athena BI] 正如他的创业初衷一样,Michael致力通过科技数字化来让全球的HR管理者们工作得更加轻松。2022年,BIPO在新加坡建立了全球创新研发中心(Global Innovation Hub),由专业的数据科学家和数据分析师团队组建而成。与此同时,BIPO还引入了机器人流程自动化(RPA)、机器学习(ML)和人工智能(BI)等先进技术,以实现HR业务流程自动化,帮助企业通过Machine Learning、AI实现自助查询和员工服务;通过数据分析帮助企业实现预算,监测业务流程管理中的异常情况。这不仅为企业人力资源创造了更精简的自动化工作流程,还能够有效提升工作效率并减少人工错误。人力资源团队可以利用RPA技术满足所有的合规要求,以确保快速准确的完成薪资支付。 04 结语:立足亚太,布局全球 从上海落地生根到出海香港,从立足亚太到布局全球。经过多年的中国和海外双发展,目前新加坡已发展成全球的总部。Michael说目前80%的核心管理层都在新加坡,其他管理团队分布在欧洲,南美,北美,还有非洲。“我们本身源自中国,没有跨文化沟通的难题;又出海多年,对于出海中企可能遇到的坑、踩的雷都特别清楚,因此也更加理解中国企业的需求。”此时,Michael刚从巴西和阿根廷出差返回新加坡不久。 问及未来的发展愿景,Michael笑谈,“亚洲有超过世界一半的人口,又有活跃的中国和印度市场,但是目前亚洲还没有出现一个可以服务亚洲甚至全球的人力资源科技机构。希望在不远的未来,BIPO能够成为立足亚洲的全球人力资源科技服务机构,正如欧洲的SAP、美国的ADP等品牌一样,跻身第一梯队。” 目前,BIPO业务遍及全球100多个国家和地区,服务产品包括HCM系统解决方案,全球薪酬解决方案,名义雇主服务 (EOR)等,借助系统的科技化和服务网络的多国化,为客户提供多地区、高效率、合规化的用户体验。BIPO自主研发的人力资源管理系统,通过“全模块”整合与敏捷开发,凭借灵活的系统架构和数据管理,打破信息孤岛,实现点对点链接,使公司运营整体化、高效化。同时依托全球资源网络,聚焦企业人力资源管理中的痛点,集合多种业务协作云应用,使服务覆盖全球。“追风赶月莫停留,平芜尽处是春山”,放眼未来,BIPO会比想象中走得更远! Michael是BIPO的创始人,目前同时担任BIPO的CEO。在创立BIPO之前,Michael曾在GEODIS、CEVA、DHL和上海航空公司等知名跨国公司担任过各种人力资源/法律和合规方面的高级管理职务,并有着非常丰富的法务合规及人事相关经验。 Michael作为一位独具远见的服务领航者,重视数字化带来的业务转型,通过研发创新,持续推动BIPO在全球的战略发展,提升服务辐射能力。在Michael的带领下,BIPO已发展成亚太区服务网络最广,落地最深的一站式人力资源合作伙伴,积累了众多高能级的全球知名企业。 BIPO的全球人力资源管理解决方案结合服务区域全球化和服务交付本地化的特点,帮助各行业公司克服当今复杂的全球用工挑战。 BIPO(必博)创立于2010年,作为全球化的人力资源一站式服务供应商,公司立足亚太、辐射全球,推动科技赋能,为企业提升管理品质。十多年来,BIPO砥砺前行,以全球化、数字化和合规化为发展理念服务客户。公司业务遍及全球100多个国家和地区,服务产品包括HCM系统解决方案,全球薪酬解决方案,名义雇主服务 (EOR)等,借助系统的科技化和服务网络的多国化,为客户提供多地区、高效率、合规化的用户体验。
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    2023年02月20日
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    【Laura Stevens访谈】如何将人力资本分析和员工体验联系起来 在本次访谈中,DSM全球战略分析和员工体验副总裁Laura Stevens和David Green讨论了: Laura 如何利用她之前作为人力资本分析顾问的经验,影响她在DSM的人力资本分析职能战略 通过设计以人为本的服务,可以在员工体验和人力资本分析之间利用协同效应和机会 人力分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴和经理,使其更加以数据为导向 Laura 关于如何确定人力资本分析团队应处理的领域优先级的提示,以确保他们能够成功扩展 采访实录 David Green: 欢迎DSM全球人力战略、分析和员工体验副总裁 Laura Stevens。Laura,您能给听众简要介绍一下您和您的在DSM的角色吗? Laura Stevens:当然!我是比利时人,我也是一位母亲。我有神经心理学领域的背景和博士学位。我是DSM负责P&O战略、分析和员工体验的副总裁,在这个职位上,我向全球CHRO汇报工作。不到一年前我加入了公司。 David Green:我们稍后会回到DSM的职位上来,因为我认为将人员战略、分析和员工体验结合在一起特别有趣。但首先,我希望您能与听众分享您的职业历程?您之前曾与我们共同的朋友Luk Smeyers一起在iNostix工作,然后担任德勤的顾问,也许可以分享一下您对过去五六年中人力资本分析领域发展的看法? Laura Stevens:是的,确实如此。在加入DSM之前,我在德勤咨询公司工作了大约七年,领导并发展了一条人力资本分析服务线。正如你所提到的,这也包括收购了当时一家领先的人力资本分析初创公司,以前也被称为iNostix。多年来,我们一直在成长和发展这个团队,使其成为20名专门的人力资本分析顾问,我认为这使我们可能是欧洲最大的人力资本分析服务线。 在我看来,在最初的日子里,人力资本分析仍然处于我所说的,一种书呆子实验阶段。由于大多数公司所做的基本上是一次性实验,通常由单个数据科学家或分析专家进行,这也与组织的其他部分完全脱节。我还记得,成熟度思维主要由问题决定,公司是否在进行描述性分析,所以一方面报告一些相关性,另一方面报告高级或预测分析。Luk Smeyers当时是该领域的绝对权威之一。他是高级和预测分析的大力倡导者,而出于多种原因,我有点怀疑。我认为,首先,将高级分析作为绝对最成熟度的关注确实分散了与实际业务挑战或真正商机的联系。那么,如果我们甚至没有彻底讨论过,一个组织的挑战是什么,或者公司面临什么样的机会,那么为什么要开始一个专注于“HOW”的对话,如此的描述性或预测性或规范性。 其次,对人力资源预测分析的关注,通常通过参考营销或客户分析领域的成功用例来证明其合理性。尽管我发现人力资源部门可以从该领域学到很多东西,但另一方面,人力资源与营销和销售之间也存在显着差异。因此,在人力资源领域,我们几乎不使用任何大数据,因此我们的数据量和速度与营销和客户分析领域有很大不同,因此在人力资源领域将分析模型产品化的价值远不那么明显。 许多高级分析用例经常使我认为,也许最好的情况是,一些有趣但难以使用的发现。因此,人们通常会说"这很有趣",然后像往常一样回到他们的业务中。 David Green:实际上激发乔纳森和我写这本书的原因之一,就是你提到的那些成熟度模型,你必须做描述性分析,然后再上升到预测性和规范性。当我们与更成熟或更高级的人力资本分析团队交谈时,他们并没有这样想。他们在想,我们的组织面临哪些重大业务挑战,分析如何支持这些挑战?在一天结束时,它可能是一个很好的描述性模型,可以提供洞察力,可以解锁解决这一挑战的洞察力的答案。因此,当我们写这本书时,我们实际上讨论了人们正在关注的许多领域,无论是围绕治理和设置所有数据标准,在团队中获得正确的人际技能,正确的技术和正确的数据,然后是结果。归根结底,正如你所说,这是关于结果的。你谈到了一些用例,也许人们会说"哦,那很好",然后"好吧,下一步是什么?您在担任顾问期间看到的分析的最佳用例是什么?而且,您是否能够与听众分享其中的一些示例? Laura Stevens:是的,绝对的。对我来说,可能最有影响力的用例是劳动力市场组织的用例。因此,基本上是一家将求职者分配到合适工作的公司。在开发分析模型之前,临时顾问通常会根据求职者的简历以及与求职者的个人对话来指导他们对某项工作的搜索和建议。他们几乎不知道求职者确实找到工作的机会有多大,他们实际上也不知道如何最好地建议或协助求职者增加在某个领域部署的机会。 因此,通过开发的分析模型,为这个基于直觉的流程带来了真正的根本性变化。事实上,对于每个求职者,该模型预测了该人在特定时间范围内在某个地区确实找到工作的机会,并且它使用各种不同的数据源(包括简历数据)以及例如该求职者的历史搜索行为。在这个模型上,我发现非常有趣的事情是,该模型还阐明了该人可以做些什么来增加他或她的机会。因此,我认为用例不是基于内部人力资源或员工数据,而是基于劳动力市场数据,但我仍然提到它,因为显然它仍然与人力资本主题有关。 因此,这意味着该模型已经产品化,现在它已成为该临时机构新工作方式的真正嵌入部分。但不幸的是,我看到了更多的用例,这些用例从未像往常一样真正嵌入或集成到业务中。我认为这并不奇怪,因为许多用例在设计时从未考虑到过最终游戏。这意味着长期以来,我们一直在设计分析模型,而没有对最终用户有透彻的了解,因此谁最终应该从见解中受益,甚至是对结果如何推动经常性决策的反思。我认为我们基本上太专注于自己和我们花哨的建模技术了。 David Green:是的,并不总是最复杂的模型可以带来最佳结果。 Laura Stevens:我认为留存率分析对我来说就是这些典型例子之一。我与许多客户进行了互动,这些客户在分析上开发了一个相当强大的保留模型,然后产生了个人风险评分,但公司当时不知道如何在组织中实现该模型。他们使用个人风险评分,显然我们知道GDPR不仅限制了使用个人风险评分的使用,而且根据具体情况管理保留也是不可行或可取的。 因此,尽管该模型具有分析稳健性,但它的影响是有限的,因为它无法真正集成或嵌入到工作方式中。我认为这是一直困扰我的例子之一。 David Green:是的,我认为一个非常关键的一点是,你如何使这些见解具有可操作性,并且对于经理来说,也许在他们的日常工作中?事实上,在过去的一年里,你已经转向了人力资本分析从业者和领导者。您在担任该职位时学到了哪些知识,这对您在DSM的职能战略有何影响? Laura Stevens:首先,我并不是为了做一些高级的事情而追逐高级分析用例。我记得在介绍我的策略时,我的团队说:"高级分析用例在哪里?”他们非常失望。我认为这肯定源于我的背景和经验以及我作为顾问所看到的事情。第二。我也从来不会在没有非常清楚地了解最终用户的情况下开始一个项目,是什么让这些用户在晚上保持清醒,以及某些见解将如何带来变化。所以,人力资本分析不再是做一些有趣的事情,我们真的需要将重点转移到相关性上。我总是告诉我的团队,没有行动的洞察力是高收费的。我们根本不应该这样做。对我来说,这是一个设计原则,它不是我们一开始就考虑的事情。因此,我认为可操作性对我和我的团队来说是一个强大的资格和设计标准,而不是我们只在分析工作完成后才考虑的事情。 David Green:我认为这很棒,你需要在一开始就考虑最终目标,而不仅仅是投入工作。还要让最终用户,赞助商,实际上有他们想要解决的问题并准备对此做些什么的人。有趣的是,Laura,显然在加入DSM之前,您在市场上闻名的一件事是,您是员工倾听和持续倾听方面的专家。这就是为什么我认为你对人力资本分析和员工体验都有所有权。您认为两者之间是否存在可以利用或已经在利用的协同效应? Laura Stevens:是的,绝对的。因此,我感到非常幸运,在我的投资组合中同时拥有人力资本分析和员工经验,因为这两个学科严重依赖彼此才能取得成功。 我认为最直观的是,我们知道员工体验是个人的,它是主观的,所以这是关于连接和理解对我们的员工最重要的事情。因此,根据定义,这从倾听开始,从研究开始,从分析开始,而不是从假设开始。因此,对我来说,员工倾听和分析确实是员工体验努力的命脉。这是其一。 可能不太容易理解或直观的是,员工体验对分析同样重要,因为最终员工体验本质上是在设计解决方案和服务时考虑到人类。我坚信,这种以人为本的设计对于加速分析领域的进步和采用实际上非常关键。如果我们不了解最终用户是谁,或者如果我们不从最终用户开始,并彻底了解是什么让这些人在晚上保持清醒,我们将永远无法真正将分析嵌入到我们的工作方式中并从中获得可持续的价值。这是其二。 因此,员工体验对分析同样重要,就像分析和员工倾听对员工体验至关重要一样。 David Green:我认为对于组织来说,在进行人力资本分析方面面临的挑战之一,是在数据周围的隐私中,与工作委员会合作,实际上将大量分析工作集中在理解和改善员工体验上。这如何支持这些对话? Laura Stevens:是的。员工倾听实际上是最强大的,但也可能是最简单的方式,可以快速收集有关情绪,行为,对我们员工最重要的事情的可扩展信息,这也是我优先考虑许多员工倾听计划的原因。长期以来,分析一直专注于我们拥有的数据。在员工体验领域,丰富的数据显然来自我们自己员工的声音。从GDPR的角度来看,从数据隐私的角度来看,如果我们对这些结果将如何用于优化员工的体验非常透明,这实际上很容易。倾听员工的声音,比使用被动数据和系统数据来了解人们如何行动或与我们的系统交互要容易得多。 David Green:我认为你暗示了员工倾听的另一个关键要素,那就是,我们走出去,我们向员工提问,我们收集数据,但最终它需要导致行动,我想这又回到了你对结果的见解。 Laura Stevens:是的。在员工倾听的空间中,我的团队正在处理几件事,其中之一显然是闭环和行动。 如前所述,如今,特别是在大型全球组织中,只有少数事情可以像精心设计和强大的倾听策略一样强大和有影响力。当我谈到彻底的改变时,对我来说,这首先意味着所有倾听的努力都应该与我们的战略重点有非常明确的联系。我们基本上是调查供应商告诉我们要衡量什么,而不是根据我们的战略重点进行正确的问卷调查,这绝对是我和我的团队试图带来改变的领域之一。 第二个是可操作性。我在那里利用了我在神经心理学方面的背景,其中很多行动不是关于繁重的行动或由人力资源驱动的冗长的推出计划,而是关于激活个人并使用神经心理学和行为科学领域引入的一些推动原则。因此,这些是我们优先考虑的几个元素,以更好地闭合循环。 David Green:你可以看到,赋予个人权力是你真正看到行动发生的地方,然后我想你可以用你的倾听来检查A]如果它正在发生,B]影响是什么。 Laura Stevens:当然。将个人视为促进敬业度,幸福感等的积极因素,是一个非常重要的元素。这不仅仅是人力资源。这不仅仅是领导力。   David Green:我们将回到您关于以人为本的设计的观点。当您考虑从以人为本的设计角度考虑最终用户时,您是否也考虑将人力资源业务合作伙伴以及经理视为您的用户?如果是这样,您如何帮助这两个群体使用数据并支持员工体验? Laura Stevens:绝对的。我和我的团队的雄心壮志之一是在整个P&O职能部门或人力资源部门中嵌入和扩展数据驱动的决策。我们希望我们职能部门的每个人,基本上都能够做出数据驱动的决策。但我们也意识到,为了实现这一目标,我们需要确保我们的员工(包括业务合作伙伴)能够轻松访问正确的数据。这意味着在一个平台上,通过一个具有直观前端的平台提供,这也鼓励他们非常快速地探索数据和见解,即使没有分析背景。这样一个平台需要产生与我们的业务合作伙伴及其各自的业务领导者明确相关的见解。因此,它立即需要为他们的成功做好准备,因为他们可以与他们的商业领袖一起提供更明智的客观决策或建议。 我们现在正与我们的业务合作伙伴进行大量合作,以了解他们的战略以及他们的战略推动因素,以便我们可以确保我们的平台提供他们所需的见解,尽可能出色地完成工作。事实上,我们的目标是使我们的关键内部客户获得简单且相关的见解,显然,从这个意义上说,人力资源业务合作伙伴是一个关键用户。 David Green:您的团队和其他人力资本分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴过渡到更加数据驱动?我很想听听您对您在DSM所做的一些事情的看法,以帮助人力资源业务合作伙伴,以及组织如何在这段旅程中支持人力资源业务合作伙伴? Laura Stevens:我对这个问题的回答可能非常简短和简单。在我看来,如果我们的举措被视为另一件需要学习或获得的东西,我们就没有做正确的事情。因此,分析团队需要连接到业务优先级,然后通过数据驱动的见解加速这些优先级的交付。如果我们所做的任何事情都被认为是"还有别的东西需要学习"或"还有一些东西需要获得",那么我认为我们需要审视自己,并想知道我们是否支持正确的优先事项。 David Green:因此,您再次与您正在采取的一种方式进行了交谈,即从您的业务P&O业务合作伙伴那里了解他们需要什么来帮助他们进行对话和讨论他们正在对其业务职能或业务部门所做的工作。所以这是双向的事情,我认为有时我们认为这只是关于人们分析事情,把事情推出去,但实际上我们需要理解并确保我们推出的东西是相关的,并且有助于他们的工作。 Laura Stevens:当然。我根本不喜欢在"按需"的基础上工作,所以我是推动事物的倡导者,但我们需要推动正确的事情。 David Green:CHRO和HR领导团队,人力资源部门和其他P&O部门围绕数据驱动的重要性提供了哪些支持或传达了什么信息? Laura Stevens:数据驱动是我们P&O转型的核心支柱或元素,不仅是我们P&O转型的一部分,也是全公司的首要任务。因此,我们正在做很多工作,以发展成为一个洞察驱动的组织,好事是,现在我们正在中央分析团队在中央层面推动的东西之间创造协同效应,成为IDEO并带领人们,然后从这个意义上说,我们从P&O转型的角度做了什么。 重要的是要确保所做的任何事情都是相互加强的,而不是被视为来自人力资本分析的东西,来自全球分析团队或中央分析团队的东西,因此我们正在创造协同效应,并确保数据精通,分析精通成为一个机会,在职能之间简化,从中心点优先考虑的事情。 David Green:归根结底,这是一个团队的努力。我们去年所做的研究,我认为有22%的人处于你的位置,直接向P&O或CHRO的负责人报告,并且是人力资源领导团队的一员。这是一个非常明显的问题,但是,这如何帮助您履行职责,以确保您正在做的事情与最重要的业务优先事项相关联? Laura Stevens:我是全球P&O领导团队的一员,这确实有助于了解不同COE,全球业务合作伙伴,人力资源的优先事项,因此我坐在非常接近决策的地方。CHRO的支持极大地帮助了我,并在战略,实现以及与整个业务和组织优先事项紧密相连时加速了一些雄心壮志。 David Green:这很有趣,因为我记得Luk Smeyers,在几年前的一次会议上,实际上挑战了房间里的一些人力资本分析领导者,并说"如果你不向CHRO报告,我建议你去别的地方工作。" Laura Stevens:对我来说,这是我接受向DSM过渡的重要原因之一。因此,对我来说,向CHRO报告是一个基本条件,以确保无论决策在哪里,你都可以推动这些决策。我希望避免处于价值链的接收端,而是宁愿确保我和我的团队能够参与战略对话。 这就是我的角色真正让我兴奋的地方,也是我期望人力资本分析领域也真正加强的地方,我们不是一个执行引擎。我们将分析专业知识与对人员和组织的非常透彻的理解相结合,正是这种功能专业知识和分析专业知识的结合证明了我们的存在。否则,您为什么不将自己限制在中央分析团队中呢? David Green:很好。对于即将进入新的人力资本分析领导者角色的人,您有什么建议?特别是如果他们只有一个小团队。 Laura Stevens:很明显,这取决于你的野心,以及你的公司在数据分析领域建立的基础,我认为这是一件公平的事情。 但是,如果你的目标是提供战略影响,这是我的目标和我团队的目标,我绝对建议你继续坐在驾驶座上。所以这就是推与拉的关系。因此,要专注于一套精选的大单,战略优先事项。 
优先考虑那些有可能在整个组织内扩展的项目,以确保你的知名度和影响最大化。 我和我的团队将可扩展性作为最高资格标准之一。因此,我们避免最终进入非常特定于某个业务领域或非常特定于某个区域的项目,因为这永远不会帮助我们扩大影响并最终成为数据驱动的功能。这是最终的游戏,它不仅仅是交付分析项目。 David Green:这是一个挑战,不是吗?因为你可以完全被请求淹没,并且拥有一些你已经谈到的技术和速度,一个平台,可以满足一些日常请求,那些临时请求,只要你使用的技术易于人们使用,那么他们就可以自己找到这些信息,正如你所说, 然后,团队可以专注于将对业务产生最大影响的东西,这些内容也可以在整个组织中扩展。 Laura Stevens:我完全同意,特别是能力建设。你可以向人们解释你在做什么,你没有做什么,但有时它首先需要加强组织的其他部分,从事你不一定认为是你投资组合一部分的活动,并让人们在某些领域自给自足,比如基本报告。这就是为什么我的团队现在使组织,首先是P&O职能部门,能够轻松访问数据,以便他们在提取报告时变得更加自给自足,以便我们有时间真正专注于更高级的价值创造。   David Green:是的,你必须同时考虑这两件事。因此,这很好地引出了下一个问题。许多分析领导者面临的一个挑战是,对请求说"不",并确定他们应该在哪些领域开展工作。您有什么建议,如何说"不",并帮助确保他们保持专注? Laura Stevens:我想,这主要是一个在你的定位上投入时间的问题,也是一个教育组织了解你的战略和提供帮助人们理解你的目标是什么,这在优先事项和工作方式方面意味着什么? 
根据我的经验,帮助人们理解对所有事情说 "是 "永远不会为职能部门或组织的成功奠定基础,正如我已经分享的那样。 因此,如果您忙于处理15个不同的按需项目,并且团队非常小,您将永远无法专注于构建职能部门所需的正确可扩展基础,从而成为数据驱动的人力资源职能部门。正如在这个问题之前已经提到的,我认为有时它确实需要加强组织的其他部分。我认为,这对我来说是最重要的学习之一。这不仅仅是说,我想做什么。因此,现在我们非常专注于自给自足,基本报告以及组织其他方面的能力建设,以确保我们能够真正实现运营模式和理想设置。 David Green:我想,在首席人员和组织官、CHRO和人力资源领导团队中拥有强有力的倡导者和支持者也是如此重要的地方。 Laura Stevens:是的,这可能是所有这一切中最有影响力的因素。 David Green:我们现在进入最后一个问题,这是我们在这个特定系列中向每个人提出的问题,我非常有兴趣听到您对此的看法。技术在支持员工体验方面的作用是什么? Laura Stevens:在我看来,技术是员工体验的众多不同驱动因素之一,就像文化或物理环境一样。然而,公平的是,随着技术现在成为我们工作方式和交付价值的方式中越来越核心和更重要的一部分,对员工体验的影响可能是指数级的。 
因此,我认为今天人们需要的工具是有趣的、简单的、与完成他们的工作相关的。但是,他们今天更需要的,也是研究证明的,是一个连接和整合的技术环境。今天,积极体验的最大障碍可能是大量不同的脱节系统和技术,这要求用户花费太多时间来找到他们正在寻找的东西并完成他们需要完成的任务。这不仅对员工体验产生了非常负面的影响,而且最终也会对生产力和公司绩效产生负面影响。 此外,我的团队正在支持开发集成的数字路线图,以确保我们不会在独立的基础上处理每一项技术,但我们也考虑未来以及这些不同的系统将如何相互通信,以及我们如何为我们的员工创造简单性,以便他们可以在更快的时间内做得更好。 David Green:实际上,你还谈到了另外两个领域,显然是文化和物理环境。我开始看到的一件事,特别是在美国的一些组织中,是人力资本分析团队,除了收集劳动力数据,也在收集工作场所的数据,特别是希望我们开始回到我们的实体办公室。 
你认为这对DSM来说是个机会吗?同样,如果我们考虑到混合工作,了解我们在办公室时将如何使用办公室,然后可能将办公室设置为真正实现这一点,例如创新和协作。这是你正在考虑的事情,或者在时机成熟时将会考虑的事情吗? Laura Stevens:是的,绝对的。我认为最后一个细微差别是正确的。DSM正在我们所谓的"混合工作场所"上投入大量资金。显然,与许多其他公司一样,随着COVID的爆发,我们已经开始进行一些脉搏检查,这也围绕着我们如何促进或帮助我们的员工在混合环境中发挥最佳作用。因此,这是我们发起并正在进行的一项工作。 其次,我们显然也将探索如何使用其他数据源来促进人们重返工作岗位的过渡,我真的相信人力资本分析可以在那里发挥关键作用。但是,这更像是未来的管道。
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    2022年04月19日
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    【种子轮】大学生职业成长服务平台“右迁Right Job”获得百万种子轮融资。 “大学生不应该把最珍贵,最美好的时光用在盲目试错上。在人生中最有热情、活力、最有创造力,也最无畏的年纪,他们应该去实现梦想,追求卓越,寻找更多的可能。我们想保护好他们个人的天赋,无底线支持他们的梦想,在他们最珍贵也最迷茫的年纪为他们保驾护航。拒绝试错,也拒绝类同,让每个大学生都能开出自己应有颜色的花朵,以最快的速度变成他们理想中自己的样子。” ——右迁RIGHTJOB 创始人 胡磊 2021年6月原智联高端招聘平台联合创始人胡磊宣布成立大学生职业成长服务平台“右迁Right Job”(www.rjrightjob.com),并获得百万种子轮融资。 不做小白,拒绝磨合,知己知彼,当得右迁。 “右迁”采用智能化的测试+标签+剧本+专家的服务模式,快速的解决大学生的盲目学习,盲目就业,未来迷茫等职场小白们常遇到的问题。希望让每一位大学生毕业即能成为职场精英,也希望让每个大学生都可以做自己擅长的工作,拥有开挂的人生。同时也大大提升企业员工的产能与员工稳定性。彻底解决社会中与“人才”相关的诸多问题。 知己。右迁的智能测试通过不同维度的测验快速的让大学生了解自己,找到属于自己的职业发展标签,平台针对不同的标签迅速且永久的提供多维度的赋能:学习机会、学习材料、职位机会、资讯等多种赋能模块让每个学生的“理想”可以垂直生长,不断的生长和壮大。 知彼。针对毕业生不同诉求和情况,AI智能匹配不同的“成功剧本”,剧本服务让大学生可以快速的成为“社会和职场人”,剧本内容不仅包含和用户一模一样情况的职场场景如:小明如何求职、如何面试、如何签订劳动合同、如何在职场中面对不同的复杂情况等,还包含:如何在某城市租房、如何办理暂住证,等一般社会性场景问题。直接模仿,拒绝磨合。让每个大学生都可以轻松的走出校园成为社会精英。 针对不同的学生数据结合后台专家的意见,不断的更新迭代更多剧本服务和专家服务,也不断的革新更多的职业标签和标签服务。精准测试维度和结果,不断的优化知识图谱。随着更多的大学生成为右迁的私域用户,右迁将会拥有更多也更精准的解决方案。 胡磊在人力资源服务领域浸淫十余年,是原智联招聘全国行业KA高级经理,也分别管理过智联海外留学生等创新业务的运营和战略。是原智联卓聘商业化负责人及联合创始人,也是国内第一家为高端候选人提供职业服务的平台“八斗猫人工智能”的CEO。他对行业有着深度的认知和研究,同时也在商业上取得过不菲的成绩。他带领团队从0到1三年时间做到了收入破亿,用户近百万级的猎头平台。 本次胡磊带着原班人马,强势回归人力资源服务赛道,将会带来什么样的惊喜和变革呢? 以下为创始人采访记录: 做学生职业服务平台这件事在我很小的时候就埋下了种子。我小时候喜欢画画,总觉的以后自己应该是个设计师或者画家。为了追求梦想我很早就离开了传统教育体系,在外面学习。直到同龄人高二的时候,我们才知道原来考大学不仅有文化课,还可以学画画,还能通过画画来考大学,我当时瞬间觉的自己的人生被骗了,自己错过了一个可以更美好的人生。 到后来进入人力资源行业的时候我发现大多数大学生在选择专业的时候都是盲目的,大家对专业和大学以及未来的迷茫程度和我当时差不多。这也导致很多人抛弃了自己的个人喜好,学了不喜欢的专业,或选了不太有未来的专业。所以毕业后抛弃所学专业求职的大学生占比高达70%,我一直在想那四年的大学生活到底有什么价值? 毕业后几乎所有的大学生都要用1.5到3年的时间重新开始,和社会和职场磨合,甚至有些人用一生去寻找自己的职业标签。在人生中最有斗志和激情的时光渐渐的暗淡了自己。 其实差不多5年前我就写了一个大学生职业服务的BP,由于当时自己思考的还不完善,没能得到领导的支持。慢慢的这件事就成了我一个梦想。 到现在来看,2020年来看中国的毕业生就将近900w,随着大学教育的普及,和国家的教育发展,“大学”的门槛持续降低,会有更多人走进大学校门,然后再从大学走向社会。拿着三四年前学到的知识和这个快速变革的社会碰撞。 这些“小白”如何快速成为社会上的中流砥柱,成为人才贡献自己的社会价值,实现自我梦想。其实并没有一个机构可以帮助他们。在这种强压下,开始有人提出“内卷”,开始有人想要“躺平”,在我看来这可能就是一种无奈的逃避。人人都有梦想,和实现自我价值的冲动。他们需要的是通道、方法和机会。 这是一个强需求,也是一个万亿的大市场。从我原来做高端人才求职服务平台的时候就可以看出来,不管从实际需求还是付费意愿上来看,大学生群体才是更需要职业辅导也愿意为此付出成本的核心人群。当时大学生的付费比率高达80%以上。 但因为大学生群体的社会和工作“能力”缺失,导致一般毕业生毕业就等于失业的现象越来越严重,也有更多大学生接受了这个现实。所以他们不但得不到有效的服务,更成为了很多人力资源“服务”公司眼中的廉价流量,让大学生变成了廉价的派遣劳动力。 从我这十几年的从业经历来看,企业端的招聘压力一直强烈存在,但是兜兜转转,真正形成价值不断流动的人才也就30%。剩余的人怎么办?所以我觉的人才招聘这件事不要总是想着怎么优化企业需求和问题,真正需要的是如何“培养”更多的人才,让更多的人加入到价值流转中。不做人才的搬运工,而是做加工厂。而最容易被培养,也最需要培养的正式大学生这个群体。他们年轻,有学习惯性,学习成本低,他们是变革的天然主体,绝对不是“躺平”的天然主主体。 目前我们业务已经尝试了近两个月的时间,已经招到能覆盖近百个学校的大学生合伙人,累积接触大学生已经超过了3万人。而这两个月我们没有做过品牌和大规模的营销活动。 但,不管是智能的测试、剧本服务,还是我们其他的服务内容,本质上我们想做的其实是大学生群体的私域生意。让大学生成为我们的私域流量,终身为他们提供服务。形成长远的职业档案。通过聚集效应和智能分析,打造看似个性化的标准化服务产品。 我们的小程序已经上线,人机协同,开始提供服务。线上社群已经超过2万人,网站预计在6月中上线。在2021年我们将会不断的完善交付团队和产品的服务质量,争取在2022年把用户数做到千万级别。 在未来,除了TOC的业务,我们更大的想象空间其实在TOB上。用户高度集中后,我们TOB的事业有不可估量的大未来。 最后,我觉得每个人生来都是带着“礼物”来到这个世界上的,我们只想保护每个人的天赋,像霍格沃兹学院那样,看到每个人不同的天赋,然后针对性培养这些天赋。每个人都在做自己擅长和喜欢的事,不拿美好的时光去试错和迷茫,那样世界该多美好呀。 “积功久次,当得右迁。”借着王安石这句话,祝大家都“右迁”! 让我们一起期待未来吧。  
    访谈
    2021年06月17日
  • 访谈
    麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话 简介:Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户,远程工作的局限性,数据对员工多样性的重要性,以及为什么公司需要有灵魂。 自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来,Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今,他仍然是Workday的联合首席执行官,是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务,Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。 9月,Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈,他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作,以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑,如下所示。 帮助客户适应下一个常态 麦肯锡:在COVID-19疫情的早期,Workday是如何帮助客户适应的? Aneel Bhusri:当我们建立Workday的时候,我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明,原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信,如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式,并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人,无论是快递,比如联邦快递;无论是零售,比如沃尔玛、家得宝、全食超市;还是医疗机构。 我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好,所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对?在规划方面,客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界,两周前的计划可能与今天无关。在某些公司,我们有一百万员工的危险津贴奖金,这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说,我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例,并以此来分配制造能力。 再谈未来工作的话题 麦肯锡:许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化?我们的客户支持将如何改变?甚至工程部门会如何改变?您认为在这场大流行结束后,当我们开始重返工作岗位时,会发生什么样的持久变化? Aneel Bhusri:作为一个管理团队,我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一,我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面,我只是不认为远程工作是一个很好的选择,在未来的道路上。我们正在度过这段时期,因为我们必须这样做,而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室,我们就想让人们回到办公室。从长远来看,我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明,特别是在需要合作的领域,如果你不在一起,就是很难创新。 现在来看,我们未来可能会更加灵活,你每周有四天在办公室工作,每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面,以及现场的人,有更多的灵活性,是虚拟的。我想我们学到的是,他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施,在COVID-19之前,我从来没有想过这是可能的,我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西,我们将能够长期应用,这将减少我们的旅行成本,减少客户的旅行时间,我认为实际上将使实施更具成本效益。 麦肯锡:你从自己的客户那里听到了什么?他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式?是否因行业而异? Aneel Bhusri:我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场,那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业,我认为这并不是办公室的问题,而是车间或零售店的问题,他们只是在考虑如何长期照顾员工,给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中,我们学到的一个东西就是人们会倦怠,人们会疲惫,我们需要给他们更多的精神上的休息,而不是我们之前一直在思考的问题。 “我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是,人们会感到倦怠,人们会感到疲惫,我们需要给他们更多的精神休息。” 麦肯锡:随着企业开始思考未来的工作,也开始思考回归工作,很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定? Aneel Bhusri:这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是,这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意,我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据,以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的?而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。 但大多数人,当你面对一个详细的对话,当你谈论团队合作和协作时,都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人,我们产生了伟大的想法,我认为我们互相激励。所以,当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时,我想人们会惊讶地说:"不,我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说,这可能是一件新奇的事情,但这并不是工作的未来。 软件、偏见和员工多样性 麦肯锡:技术正在发生很大的变化,在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题? Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时,我们退后一步说 "嘿,有些问题会过去的,我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上,第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据,你首先要把它公开,然后衡量它,然后你才能改善它。如果都是模糊不清的,我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助,并创建媒介,让我们可以分享这些最佳实践,从而使我们都能变得更好。 “如果你想改进你的多样性数据,你必须首先提供它,然后测量它,然后你可以改进它。” 麦肯锡:无论是AI[人工智能]还是分析,机器学习对于解决这些社会问题有多重要? Aneel Bhusri:机器学习这一块真的很关键。毫无疑问,当人类采访其他人类时,会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上,无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面,我们都在非常努力地工作,就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。 行业合作和系统整合 麦肯锡:历史上,Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是,你正在为CFO服务,作为其中的一部分,你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展,你们的影响力如何变化? Aneel Bhusri:从第一天开始,当Dave Duffield和我创办Workday的时候,我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起,它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是,我们希望成为记录系统,有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为,当客户把人力资源和财务放在一起看时,往往会被提升到CEO的层面,因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的,特别是对于那些主要资产是人的组织来说,因为这也恰好是他们的主要支出。 麦肯锡:感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合,以实现业务流程的自动化,例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争?它是否会推动并购?它是否会推动整合层的发展?你如何看待市场的变化? Aneel Bhusri:整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作,而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候,我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天,Salesforce,还有我们的系统,都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是,"让我们为客户提供更多便利"。他们知道,我们正在共同努力解决这些集成问题,并试图让他们不增加额外的成本。 当今世界的商业之魂 麦肯锡:您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面,软件技术应该扮演什么角色? Aneel Bhusri:我是利益相关者理论的忠实信徒,公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是,公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情,关心他们的社区,他们需要与社区联系在一起。 麦肯锡:你认为在当前的危机中,美国企业对这种责任的履行情况如何? Aneel Bhusri:我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度,但对我来说,正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机,我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前,企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去,为员工着想,也为更广泛的社会着想。当然,利润很重要,股价也很重要。但这些公司是有灵魂的,我不确定20年前我会这么说。事实上,我对企业的未来相当乐观。 注:受访者所发表的评论和意见均为个人观点,并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场,也没有得到其认可。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考!
    访谈
    2020年11月04日
  • 访谈
    访谈:人力资本分析如何支持默克在中国的发展 根据最近的研究,从现在到2027年,人力资本分析市场将以平均每年14.2%的速度增长,价值达62.9亿美元。 据预测,这一增长大部分来自亚太地区,亚太地区拥有全球60%的人口,根据麦肯锡的预测,到2040年,亚太地区的GDP将超过全球GDP的50%。正如我之前在这里写过的,分析人力资本在该地区也在崛起,LinkedIn的《人力资源中的分析崛起》亚太地区报告发现,在截至2018年的五年里,该地区人力资源中的专业分析人员增加了70%,中国是目前该地区最大的经济体,而在这个世界第二大经济体中,人力资本分析正呈指数级增长。 除了印度,中国是我收到关于人力资本分析的最多信件的国家--既有希望提高能力的公司,也有寻求了解这一新兴领域的专业人士。 在Insight222的人力资本分析项目中,许多与我们合作的公司都在中国有持续的业务和团队资源。 其中一家公司是默克公司,我最近采访了在上海工作的Sherry,了解了人力资本分析发展如此迅速的原因,以及她和默克人力数据分析与战略人力规划规划团队在中国开展的一些工作。   1)感谢您抽出时间和我交流,Sherry。请您解释和分析一下为什么人力资源数字化和人力数据分析在中国发展如此迅速? 谢谢David,很高兴与您交谈。中国快速增长的原因可以从外部市场竞争环境和内部企业资源禀赋两方面来解释。近年来,随着宏观经济放缓,投资资本回报率降低,人力资本成本增加,越来越多的中国企业开始关注企业管理效率。这为人力资本分析的发展提供了基础。同时,对于中国IT巨头来说,数据某种程度上就像他们发展离不开的 "血液"--数据分析一直是他们商业模式的重要组成部分,数据也正在成为新的 “生产资料"。同时,与西方国家相比,中国对个人数据获取的限制较少,这进一步促进了数据业务的发展。   2)中国的人力资源数字化和人力资本分析有哪些独特的挑战和机遇? 首先,大多数中国企业的领导者仍然认为人力数字化/资本分析是一种额外的成本,而不是业务的组成部分。当面临业务挑战时,相比于分析优化当前的FTE成本结构,重新分配有限的资源,企业更多选择是雇佣更多的员工解决问题。 此外,人力资源本身的重新定位也很关键。从我以往的咨询经验来看,我发现在很多企业中,事务性工作占到了HR整体工作的70%以上。只有在更贴近业务的HR运营模式下,HR被定义为战略角色时(当然,需要更强大SSC的支持),才有可能做出改变,构建数字化能力从而影响业务。 在中国的领先IT企业中,我们看到先进的人工智能和机器学习被应用到人力分析中。为了精准提升生产力,头部企业针对特定的业务场景,对员工的行为进行追踪和分析。这些分析一般不由人力资源部门主导,而是由业务领导在数据科学家的支持下进行。到目前为止,全面的人员数据基础架构、人力数据分析平台,人力资源分析能力赋能,在中国企业中还没有广泛地建立起来。中小企业,尤其是传统行业的企业,或多或少还处于提升传统人力资源功能模块的阶段。   3)默克集团的人力资本分析和战略劳动力规划团队是如何设置以服务中国市场的? 该团队属于全球创新人力部,德国、中国、新加坡和美国等默克业务战略中心设置有岗位,团队集中管理,同时非常敏捷。我在中国,领导默克全球人力资本分析赋能解决方案,同时支持其他全球人力资本分析和战略人力规划解决方案,并交付默克中国的相关项目。在这样的组织架构下,我与我们先进的人力资本分析产品进行无缝互动,同时根据中国需求,提供定制化服务。   4)能否提供一两个由默克集团团队在中国交付的人力资本分析项目案例? 作为默克集团增长最快的市场,中国已经成为最复杂的市场之一,有高增长的目标,有非常复杂的生态系统,有新的创新上市模式,也有默克集团内部的业务和成本管控目标。 在这种情况下,能够充分利用各种数据,利AI技术帮助管理团队快速敏捷地做出决策是至关重要的。全球人力资本分析和战略人力规划团队与中国业务和人力资源负责人紧密合作,分析关键的业务痛点,决定从主动优化资源和更好的人才决策入手。 我们构建了一个名为M.I.A(My Intelligence Analytics)的分析工具,并嵌入了AI和机器学习算法(见下图)。第一次结合了人力数据和业务数据,为业务领导带来了对销售团队能力、投资回报率以及流失关键驱动因素的定制化和可操作性的洞察,帮助他们优化各销售区域的资源再配置,更好地管理人员流失,并切实落实中国未来的组织设计。 M.I.A业务相关人士Steve Vermant(生命科学中国区董事总经理)表示。 "M.I.A新的人力资本分析技术已经开始在很多方面帮助我们。有了这个工具,我和我的销售领导团队现在可以花更少的时间收集数据,有更多的时间分析未来的趋势,推动可持续发展。此外,它还精准地锁定了各地区、各业务的销售资源配置痛点。我相信,MIA是一个很好的例子,说明我们如何通过用AI增强人类智能,切实发展我们的领导力和创新能力。"   全球人力资本分析与战略劳动力规划团队正在进行其他一些针对中国的项目。其中一个例子是离职风险预测(见下图)在这个项目中,人工智能嵌入式算法帮助管理者: 1)预测员工的流失可能性,以及识别员工离职的关键驱动因素; 2)识别与12个月内离职的新员工高度相关的关键背景因素。这个模型可以帮助管理者对有可能离职的潜在在职人员进行提前干预,也可以在招聘阶段筛选出被认为有可能很快离职的候选人。 我们很高兴地看到默克中国的企业领导者开始通过将人力数据分析融入工作环境来实现思维方式的转变。同时,我们也在中国人力数据分析能力建设上进行投资。在BMC(Boosting Merck China)的战略框架下,人力资本战略已经成为优先考虑的业务举措之一。从制定人员战略到人才寻源和发展、全面回报,以及处理疫情的相关课题,人力资本数据分析得到了广泛的应用。 目前取得的一些成绩包括 角色转换--随着默克人力资源部新的运营模式的实施,部分人力资源事务性工作被转移到全球服务中心,使中国人力资源部的角色定位更加以战略和业务为导向,从而使得数据分析可以产生更大的业务影响。 技术投入--默克在2016年引入了Visier工具,整理了大量的人力资本数据,并已在默克全球范围内部署。这加速了中国同事对人力资本分析的接触,从简单的仪表盘和描述性分析到更进一步的预测性分析都有接触和了解。 能力提升--为同事提供精选的自我驱动的分析思维课程,并在中国为业务领导和人力资源部门的同事提供多场人力资本分析/战略人力规划赋能研讨会。 文化建设--由领导者发起一种让数据价值最大化的“面向未来”的创新文化。我很高兴默克为中国数字化转型和未来工作做出努力和贡献。 默克中国人力资源负责人Diane Zhu表示:“ "作为人力资源战略2022征程的一部分,我们正在不断发展成为与业务职能部门真正的战略伙伴关系。为了实现这一目标,我们正在建立新的内部人力资源能力,理所当然地说,增强型人力数据分析和战略性人力规划是这些'待开发'能力的核心。在中国这样一个战略市场,顶尖人才比以往任何时候都更难吸引和留住,懂得规划未来能力需求、预测和量化人才项目效果的企业,将在行业中拥有巨大的竞争优势"。   5)您认为人力资本分析在中国市场进一步发展的主要机会是什么? 鉴于人们对竞争力、效率、数字化转型和数据可及性的日益关注,人力资本分析在中国加速发展的机会很多。我设想中国的大型企业将率先实现数字化。除了速赢的人工智能和机器学习嵌入式分析,企业还应该思考如何让组织和员工为未来的工作方式做好准备,以及人力数据基础设施的投入,建立分析平台是可以看到的机会。当然为了实现所有这些--为企业领导者和人力资源部门的人力资本分析能力赋能也相当关键。第二波机会将在行业主导者打标杆后,大量追随者进行数字化转型而到来。 因此,为了帮助企业实现目标,中国人力数据分析生态系统也将受益。我认为学术机构、咨询公司、初创企业、人力资本分析社区和其他组织等各种参与者都有巨大机会。随着人力数据分析业务的指数级增长,在所有这些利益相关者的努力下,我相信中国企业的管理成熟度将被推动到另一个层次,中国的领导者将具备未来环境所需的思维方式和能力要求。这些趋势为提高中国人力资本分析业务提供了巨大的机会。 谢谢大家!感谢Sherry分享她对人力资本分析在中国发展的见解和专业知识,并提供了默克在中国开展工作的案例。   关于作者 Sherry Xie是默克集团的人力数据分析赋能全球负责人,常驻上海,负责推动HR和业务领导面向未来的思维方式转变和人力数据分析能力建设。Sherry最近致力于将产品化和定制化理念嵌入能力建设的研究,帮助员工和团队成长和发展。 David Green是一位在全球范围内备受尊敬的作家、演讲家、会议主席和执行顾问,他的研究领域包括人力数据分析、数据驱动的人力资源和未来工作。作为Insight222的执行董事,他帮助全球组织通过智能的使用人力资本数据和分析创造更多的文化和经济价值。在加入Insight222并担任TrustSphere的董事会顾问之前,David是IBM Watson Talent的人力资本分析解决方案全球总监。因此David Green在帮助企业开始并加速其人力资本分析之旅方面拥有丰富的经验。他还在myHRfuture上主持数字人力资源领导者播客。
    访谈
    2020年06月30日
  • 访谈
    David Green: People Analytics已经从外围进入到HR的核心 David Green是全球知名的人才分析,数据驱动人力资源和未来工作的作家,演讲者,会议主席和执行顾问。 David在帮助组织开展和加速人员分析之旅方面拥有丰富的经验。在与People Matters的独家互动中,David也将在TechHR 2019上发表演讲,分享他对组织如何利用人员分析来实现积极的业务和员工成果的看法。 全球人力分析浪潮的主要趋势是什么? 自从我六年前第一次进入该领域以来,人们对分析的兴趣水平,采用率和重要性的提升是惊人的。在此期间,我看到人力资本分析从人力资源的外围转移到人力资源中心,现在这种做法已成为劳动力战略,数字化转型以及改善员工体验的核心组成部分。 人员分析的研究一致突出了空间的增长。例如,企业研究论坛2017年战略劳动力分析研究发现,69%的大型组织现在拥有人员分析团队。因此,人才流入该领域,LinkedIn的一项研究发现,到2018年的五年内,仅亚太地区的人力资源专业分析专业人员就增加了70%。也许并不奇怪,人们分析根据我们在于未来人力资源技能的研究,这也是人力资源专业人员在2019年想要学习的最需要的技能。 鉴于有越来越多的证据表明人力资本分析可以从根本上改善公司的利润,我们可以预期未来几年会持续增长。 人力资本分析(和人力资源)领导者应该问自己哪些关键问题可以确保他们在正确的道路上获得业务影响和差异化的员工体验? 在我与Jonathan Ferrar一起开发的Nine Dimensions for People Analytics模型中,作为我们在Insight222工作的一部分,我们确定了七个关键问题,人力资源领导者应该问自己检查他们是否正在通过人力资本分析获得成功的正确途径。 1.您是否有人力资本分析的道德行为准则? 2.您的人力资本分析项目是否已使用适当的治理和标准进行选择和优先排序? 3.您的高级业务主管是否赞助人员分析项目? 4.您的首席人力资源官是否投资人员分析? 5.您的人力资本分析负责人是否具备“完成任务”的技能? 6.您是否衡量人员分析项目的投资回报率? 7.您的人力资源业务合作伙伴是否有能力进行基于证据的讨论? (1. Do you have an Ethics Code of Conduct for People Analytics? 2. Are your People Analytics projects selected and prioritized using proper governance and criteria? 3. Do your senior business executives sponsor People Analytics projects? 4. Does your Chief Human Resources Officer invest in People Analytics? 5. Does your People Analytics Leader have the skills to “get things done”? 6. Do you measure the ROI of your People Analytics projects? 7. Are your HR Business Partners capable of having evidence-based discussions?) 通过人员分析提供的见解可以解决哪些业务挑战? 人力资本分析为组织提供了巨大的潜力,可以推动业务战略,提高生产力和绩效,以及个性化和增强员工体验。 例如,尼尔森发现,每减少1%的损耗,就可以避免5美元的商业成本。同样的分析将内部流动性确定为保留的关键驱动因素。因此,领导层使员工更容易在公司内部寻求机会,并创建了人力资源计划以促进内部流动。该计划使尼尔森仅在前八个月就节省了超过10万美元的锰,增加了横向移动的数量,并随后在整个公司推出。 这只是人力资本分析可以解决的业务挑战的一个例子。下面的图1说明了我看到公司使用人员分析解决的其他业务挑战的示例。 图1:人力资本分析项目的业务和人员结果示例(来源:David Green)  组织如何利用人力资本分析来实现积极的业务和员工成果,以及改善人力资源的影响? 当Jonathan和我开发上述九维卓越人才分析模型时,我们确定了组织为企业,员工和人力资源部门创造更多影响力和价值所需的因素。 总之,这九个维度分为三个核心领域:基础,资源和价值: 人力资本分析需要强大的基础才能产生影响: 强有力的治理,数据标准和道德规范 强大的方法和优先级 - “从业务问题开始,而不是数据” 支持利益相关者和商业赞助商  需要正确的资源才能使人员分析能够实现成果: 平衡而熟练的团队 有效的技术 高质量的人力资源和业务数据 有影响力的人力资本分析在多个层面创造价值: 员工,经理和领导者的劳动力体验 高管的业务成果 数据驱动的文化和对人力资源的影响增加 在应对数字化转型的挑战时,人力资本分析提供了哪些机会? 我们听到很多关于工作的未来和人力资源在人力资源中使用的大量谈话 - 坦率地说是大肆宣传。 “我看到更多公司积极追求的一个机会是围绕个性化主题 - 为员工提供类似消费者的体验”。 我认为最合适的地方是HR直接与员工合作,共同创建人力资源计划,推动个人化,如组织内的入职,学习和职业道路。这涉及从过去的“一刀切”人力资源计划中激进而受欢迎的转变,不仅对员工更好,而且还支持诸如更好的员工规划和增加员工敬业度和企业保留等举措。 没有数据和分析,这一切都不可能。如何在没有数据的情况下为员工个性化学习和职业发展道路?你不能。这可能是为什么进一步推进数字化人力资源转型的公司也是那些在人员分析方面更先进的公司的最佳指标。数字和分析是密切相关的。 内容来自Peoplematters,作者Shweta Modgil 。感谢他们! 以上由AI翻译完成,仅供参考,如需了解更多可以查看英文: https://www.peoplematters.in/article/techhrin/analytics-has-moved-from-the-periphery-towards-the-centre-of-hr-david-green-22338
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    2019年07月26日
  • 访谈
    12个招聘趋势(英文短句)12 trends in recruitment 12 trends in recruitment. Focus on the candidate experience Speed! Advanced profiling From active to passive candidates AI powered recruitment and selection From fixed jobs to fluid roles Communities Chatbots Looking for cultural and personality fit Fun Purpose Teams and Networks 作者:Tom Haak Tom Haak is the founder and director of The HR Trend Institute. Prior to founding the HR Trend Institute in 2014, Tom held senior HR positions in companies as Arcadis, Aon, KPMG and Philips. The HR Trend Institute detects, follows and encourages smart and creative use of trends in the field of people and organizations, and also in adjacent areas.
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    2018年12月24日
  • 访谈
    专访喔趣CEO储峰: 软件赋能服务,激活用工市场 一、“在日本和美国发生的事情,在中国即将发生” 2015年是储峰的第二次创业,这次创业也成就了他现在的身份——“喔趣CEO”。 2008年储峰来到上海,进入了国内知名的四大门户网站之一——网易,互联网入行三年后的他开始了第一次电商领域的创业。2011年创办悦己网络,2013年创办蓝维互动,首次创业就获得了千万美金风投。第一次创业成绩颇丰,但储峰却不无遗憾地说:“原来想做一件大事,却做成了一件‘小而美’的事情,团队和我都不太甘心。” 2015年,储峰开始第二次创业,当年的同事唐岩带着陌陌上市敲钟给了他不小的刺激,基于第一次的创业教训,储峰认为再次创业就要选择价值足够深,赛道足够远的行业。 当时移动互联网2C端蛋糕已被瓜分得所剩无几,市场上能做的基本被其他人揽下,再去分一杯羹难度不小。储峰回忆说2015年重新出发考虑方向时他们便下定目标要解决长期的痛点,解决足够大的社会问题。 这一决定在现在看来是十分明智的,公司的成长与社会发展轨迹一致,也就避免了公司发展被资本裹挟,随着投资热点起伏。储峰带着团队在美国、日本、以色列等创业机构、基金机构调研后感叹道:“在日本和美国发生的事情,在中国即将发生。” 他那时便预想,未来中国也会出现同样的状况,而且会更剧烈。美国和日本在相当长的时间内发生的事情,在中国很有可能集中发生。美国和日本老龄化程度不断加深,新生儿数量降低,生育率不断下降,不婚率提高,而接受过基础教育、高等教育的千禧一代也在逐渐远离底层劳动力市场。在日本餐厅随处可见头发花白的服务员,的士司机的年龄也普遍在中年以上。 “在未来十年,社会有效劳动力下降,人力成本不断上升,经济开始下行……这些事情在中国会不会同时发生?如果同时发生,那就是所有企业都要面对的社会问题,企业又该如何面对?”这些问题萦绕在储峰脑中。 解决这一问题的根本还是要从人出发,互联网和云的兴起,让储峰大受启发——利用移动互联网帮中国企业更高效率地安排人,“当时的想法是未来对企业的价值,管人是价值的一部分,帮企业找人安排人是价值的另一部分,这两部分结合共同解决人力问题。” 2011年互联网世界掀起电子商务热潮,到了第二年热潮遍慢慢回落,打得不可开交的各类电商平台逐渐销声匿迹。储峰根据自己的创业经验指出当线上和线下经济达成平衡以后,线下会构成经济的主体解决绝大部分的人的就业,帮中国传统企业——线下经济体做高效人员管理就迫在眉睫了。 储峰本身是做互联网产品出生。创业初始团队40人,39个研发人员和他自己,这样的人更能跳出专业的束缚看到更多。喔趣之后的发展也很好地证明了这一点。 二、抓住时机,铺垫考勤市场 说起当年怎么锁定考勤市场的,储峰难掩兴奋,他笑着说当时发现这个机会的时候自己都非常怀疑,“市场上怎么可能还留着这块肥肉给我们吃呢?” 为了确认不是伪需求,团队等人背着包在广州考勤市场的硬件厂商中一个一个走访,最终下定目标选定考勤市场。 原来,储峰团队们在经过一次次探讨调研后发现,中国生产制造行业和餐饮零售等服务行业最底层的刚需是考勤。这些企业中基本素质人员占总员工70%,企业绝大成本花费都在这些人员身上,而同时对他们的管理不能靠自觉性,必须靠纪律。因此考勤就关系到成本和纪律问题,这是企业最底层的刚需。恰巧,团队走访发现那时的考勤市场中全是硬件考勤厂商,还没有人想做考勤软件,这让储峰团队们惊喜不已。 “喔趣”的诞生可谓“天时地利人和”,创业初期用户量增长迅速,每天有300~400家商企注册,最快一个月有上千家,短短一年总注册达15万家。 到2016年年底储峰察觉到不对劲。那一段时间,中小企业流失的速度比较快。2016年下半年第四季度的数字特别明显,有时候最多一天有百家企业流失。 经过频繁电话回访后发现,原先在开拓市场的时候,喔趣对接了市场上的考勤硬件,借助硬件帮助喔趣获取用户,但是硬件考勤机的生命周期是两年,这造成了部分客户的流失。 更令人欷歔的原因是:中小企业死亡率太高了。原来管理着七十人左右的企业团队缩减到十几人也就不再使用考勤机了。这恰恰印证了储峰二次创业之初对中国劳动力市场变动的预判:人口红利正在消失,企业生存将变得格外艰难。 这时候,钉钉也出现了。 喔趣在很长一段时间没有收取任何费用,中国中小企业也没有为考勤软件付费的习惯,喔趣无法在这上面获得利润。 2016年喔趣融资非常顺利,投人资对喔趣的架构和流量充满信心,但是面对中小企业的流失,储峰坐不住了:“我们不能再讲故事了。”团队非常清楚地认识到未来钉钉在阿里的扶持下会越来越大,喔趣想做中小企业的服务平台的可能性将不复存在。 三、聚焦核心业务,坚定信念 2016年下半年喔趣搭建了专业的HR团队,中层管理有近1/3是HR背景,对HR的底层理论、市场方向和格局认识也更清楚。 此时喔趣在人力资源管理的六大基本模块都有涉及,并且与其它HR软件不一样的是,喔趣超强的技术团队在写一行代码时就考虑到做要分布式的,层层划分的架构使得喔趣在做各个模块时都很轻松,因为这个架构,喔趣反应速度、迭代速度都很快。 2016年的变化让喔趣痛下决心回归主业,借助良好的组织结构,聚焦现有核心产品,将所有服务功能做深。培训、绩效、招聘板块暂且放在一边,先把围绕灰领蓝领的“铁三角”——深化排班考勤薪酬服务,做所有场景的应用。 “人力资源行业像走独木桥,周围都是诱惑。这时候需要克制诱惑,用未来愿景把大家联系在一起”,储峰说。资本看中喔趣的流量,借用系统推出薪资金融也将有不错收益,但是恰恰是这时储峰做出了一个大胆决定:要聚焦,断掉后路。 2017年喔趣进行A轮融资之际,面对热闹的人民币资本市场,储峰毅然选择了美元基金。当时公司已准备上线的薪资贷产品在储峰要求下一律下线,公司上下只做一件事情:把针对中大型蓝领和灰领企业的劳动力管理软件服务做深。 在第三方8月份投资对接完后,喔趣开始正式收费。到12月时,喔趣的单月新增量突破200万。 喔趣在A轮融资遇到的美元基金——DCM创投也对其之后的发展有重要影响。DCM是SaaS行业专业的投资机构,当时他们也在关注着中国的劳动力管理市场。提到如何说服投资人,储峰表示大家的理念是一致的:“中国未来的劳动力管理市场在服务业”。 中国的制造业看起来数量很多,但高端制造业数量并不多,大量人员从事低端劳力劳动;另一方面,企业无力负担养人用人成本,大量制造业代工厂倒闭。制造业里的人工智能机器批量取代人力的同时,服务业却在快速发展。 真正说服第三方的是一组数据。中国服务业的连锁率只有7%左右,但在美国服务业连锁率超过了30%。服务业连锁化代表着品牌和管理,当形成品牌连锁后,人员越来越多,管理量会越来越大。储峰观察到,与美国相比,中国存在大量的个体户、夫妻店,类似这些服务门店没有形成连锁并且缺少人员管理,这一组数据即意味着中国服务行业连锁化在未来还有几倍增长空间,到那时管理工具必然不可或缺。 2018年春节喔趣再次获得一笔由光速中国领投的A+轮融资。2018年11月,喔趣获得由启明创投领投,DCM创投、光速中国跟投的2300万美元的B1轮融资,预计不久将继续完成下一步融资。 四、快速补充团队,成就最大价值 SaaS公司是典型的符合“木桶理论”的公司,它拥有四块板分别代表产品、研发、销售和交付,往往是最短板决定公司的高度。 获得A+轮融资后的喔趣用户增长迅猛,然而快速增量的势头在3月份到5月份又开始趋于平稳。排查原因后,储峰发现了问题:销售放量大,大量商机等着,但是公司在交付上的压力开始显现。 知道原因后的储峰当即补了团队合伙人,请来了前雨花石首席运营官王斌负责运营,引进Salesforce实施方法论,统筹管理项目售前、实施以及客户成功阶段。有了交付领头人,喔趣的交付质量迅速提高,6月份时整个销售数字环比增长40%,同比更是翻了几番,到下半年时喔趣的交付速度已是标准的3000人企业2个月交付,而这个速度还有提升空间。 在如此短的时间内迅速补充团队合伙人,喔趣的效率令人吃惊。问及挖人独家秘笈时,储峰笑了笑,继而认真地说:“我招人是需要他来顶事,与我互为助手。所以对于那些在原来地方很有能力但不能爆发的人来说,到喔趣来才能发挥最大价值。” 他表示喔趣要做的事是一定确定的事,但是可能是十年二十年,因此一定要有正确的人来共同成就这件事。通过一个月密集拜访,带着未来合作伙伴进入团队参加会议,深度理解喔趣和整个团队正在做的事,正是这份“事”打动了合作伙伴加入喔趣。 此外,还有一个细节。一般公司企业的期权池设在10%~15%,有一些则设为8%,而喔趣公司成立的第一天便将期权池设为15%,拿到A轮融资后,又增加了10%,相当于25%的期权池。 喔趣为什么这么设置呢?原来,公司成立之初,HR SaaS在中国刚刚开始。随着移动互联网和云服务的普及和推进,传统软件向云升级大势所趋,储峰心中一直坚信,在中国一定会出现Salesforce、Workday、Kronos和Recruit这样公司。但是,如何才能成为这样一家价值百亿美金的公司呢?Salesforce的核心竞争力是什么? 答案毫无疑问:人才。2015年,中国市场上根本找不到专业SaaS人才,没有人懂SaaS。最紧急的时候储峰用了二十个猎头都没有找到需要的人才。在人才如此稀缺的情况下,他更加明白了谁把人握在手中,谁就会赢。 所以,喔趣当年设了很多期权池,等待三五年团队逐渐壮大,慢慢补足团队合伙人。从一开始第一次创业就在一起的曾任阿里巴巴B2B国际站架构师的潘国均及技术研发团队,经过几年慢慢补足市场销售、交付运营;喔趣团队也从过去几十个人发展到目前200人。 五、“大圣抢班”:从工具到服务的深化 喔趣推出的人力资源管理系统让过去过剩、冗余、无效的劳动力变得有效并产生价值。它不仅帮商家企业准确预测客流量、洞察用工需求,做考勤排班控制过程节省人力成本;同时还通过一系列数据维度,考虑到员工状态、技能等因素,为员工合理安排工时,使得员工劳动更有价值。 使用喔趣的智能考勤+排班系统,某连锁咖啡集团负责人表示:“以前门店店长采用手工排班,虽然有想要依据客流量等数据预估工时的想法,但是苦于没有系统支撑,给人工计算带来了巨大的工作量。现在有了喔趣之后,所有的门店考勤、排班数据都实现了数据化,整体排班也更加科学,大大提高了员工的工作效率!” 2018年是HR SaaS发展年,喔趣经过两三年的努力,将大部分资金都用于底层研发和市场培育上,产品和技术在行业领先。此时,面对喔趣系统在客户用工过程中掌握到的最小颗粒的劳动力数据,储峰开始思考:我既然知道我的客户的用工需求,为什么不将服务深挖下去,帮助他们一站式解决招人管人呢? 喔趣的客户是一群灰领、蓝领企业,这些企业的员工大部分来自底层,其特点是流动性大、工作不体面、没有工作幸福感,对于企业来说这些人永远留不住,而且人数还在逐年下降。如何提升这群人的收入和幸福感呢? 喔趣的排班系统能够精准地前置预判商家企业的用工需求和有效用工时间,帮助企业做精细化管理和更加科学化的用工方式。但是面对一大问题是,企业所需要的底层劳动力在市场上不断流动,依靠中介公司的调转甚至是城市里的“领队大哥”,不仅无法及时响应企业用工需求,他们自己的利益和安全也难得到保障。 储峰花了很长时间思考“中间层”问题,终于向董事会提议,打通软件和灵活用工服务渠道。大家懵了:“这不是一家科技公司要做的事情,它听上去更像是一家中介公司该做的。” 这件事情并没有就此被压下来,也正是活跃在团队里不受传统束缚的基因,让他们开始了新一轮尝试。敏锐察觉到灵活用工服务能够深化机会的储峰带着投资人和董事们走访城市里面的领队“张哥”“王哥”,当下就看呆了,每个人手中都有3~5部手机,处理各种招工信息,底层劳动力市场几百万人都依靠着这几部手机的调度。底层劳动力人口不去上网找工作,都依靠这些城市的“张哥”“王哥”,而这些“张哥”“王哥”没有BD能力,他们找不到客户,客户不搭理他们,只能去人力咨询公司接二手、三手的单子,把人头转卖给人力咨询公司。 没有人保障这些底层劳动人口的利益,出了事只有找领队帮忙协调;更多时候看在熟人份上草草了结。 为了深化服务,同时更好地保障这群底层劳动人口的利益,今年6月,喔趣推出一款“大圣抢班”小程序,采取了B2B2C的模式,赋能城市“领队”,并为他们提供一手订单,解决了订单问题,并且大幅提升了这些“领队”的收入状况,一个领队只要保障所掌握的劳动力数量,平均收入可达20万左右。 喔趣独创的招聘平台和抢班系统,能够帮助企业做多层次的用工结构的变革,有效盘活市场存量富裕蓝领劳动力,满足企业波峰、波谷的灵活用工场景。 此外,喔趣还引进专业人员解决合规性问题,维护保障各方的利益。储峰表示在这件事情上,大家的态度很坚决,预计明年在“大圣抢班”这个项目上投入千万美金。 六、喔趣要做中国的Kronos+Recruit 目前,中国HR SaaS行业将迎来高速发展期,储峰提到传统EHR产生的营收在5000万-1亿便陷入瓶颈,最重要的原因是产品化不够,还是依赖于大量实施和开发的项目制,复制成较高;要将SAAS化产品相对快速复制,除此又能满足中大型企业个性化的需求,对产品的底层和架构有更好的要求,同时也需要SAAS企业具备PAAS的底层,这些都需要量的技术人才的持续投入。 喔趣凭借自己先天的技术优势专心研发,铺垫底层,洞察中国的人力资源市场,通过软件赋能客户,和客户一起做组织的变化,搭建更开放、灵活的用工方式,应对未来发展。 中国企业HR信息化的程度还很弱,劳动力管理赛道的全部服务商加起来才服务了数千家中大型企业,市场的普及率很低,因此还有十分巨大的市场空间。储峰表示:“市场才刚刚开始,我们希望看到更多有技术能力、创新能力的企业进来一起培育市场,同时邀请更多资本进入,共同推动中国人力资源科技的持续发展!” 来源:HRTechChina 访谈:王文斌  执笔:王粤彬
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    2018年11月28日
  • 访谈
    观点:自由职业者如何为人力资源重新定义“人才” 招聘人员过去常常容易一点。他们知道在哪里可以找到最好和最聪明的人。他们可以依靠最具选择性的机构 - 常春藤联盟等传达的信号。如果他们设法雇用这些机构的人员,他们的工作通常都会完成,而且新员工通常都是合适的。 另一方面,今天人力资源部门人员比以往任何时候都更难。预计他们会“勾引”候选人,甚至超过被他们诱惑的人。“ 人才争夺战 ”正在肆虐,特别是在科技界。科技领域的高质量候选人越来越难以找到。根据Indeed的调查,86%的组织表示他们发现很难找到和雇用技术人才。83%的受访者表示,人才短缺已经“ 通过收入损失,产品开发速度减慢以及员工紧张和倦怠加剧 ”来“ 伤害他们的业务 ”。 但人才短缺只是问题的一部分。这些招聘人员面临的挑战还在于,他们的组织对最优秀和最聪明的人不那么有吸引力,更多的人更愿意成为企业家,自由职业者或为创业公司工作。吸引他们越难,他们就越需要他们变得有吸引力。 此外,大多数组织今天需要不同的人才。他们都希望“改造”,变得“敏捷”和“数字化”。因此,招聘人员必须招聘尚未存在的工作。他们必须招募那些能够在盒子外思考,真正原创,富有弹性和自立的人。而这些人并不一定符合“最好和最聪明”的旧定义。你在哪里找到这样的人?有什么需要注意的信号? 嗯,事实证明,今天在自由职业者中可以找到很多这些开箱即用的大脑。他们希望学习新事物,在不同项目上工作,快速适应,培养成长思维,有弹性和自力更生。越来越多今天最有才华的人拒绝接受现代官僚机构的“废话”9到5职位。他们还重视个人成长,而不仅仅是普通薪水的舒适度。 因此,公司和招聘人员都在了解除了与最优秀的自由职业者合作之外别无选择。这并不容易,因为它质疑他们做事,组织,文化,管理和价值观的方式...... 人才争夺战不会很快消失 大多数公司抱怨招募他们所需的人才是多么困难。但他们不是总是抱怨它吗?毕竟不是这个特殊的挑战是招募游戏的一个自然部分吗?或者今天是完全不同性质的挑战?嗯,一些人力资源专家认为雇用优秀人才越来越困难。他们说,尽管残余失业,但对大多数公司来说,人才争夺战是非常真实的。 几年前,波士顿咨询集团的一份出色报告深入研究了到2030年25个国家的劳动力供需动态。报告强调了即将到来的劳动力短缺(和盈余)必将影响未来的增长。主要不足将影响这25个国家中的大多数国家。最值得注意的是,到2030年,德国将遭受多达1000万工人的短缺.BCG计算出德国的劳动力供应量将从目前的约4300万人减少到2030年的3700万人。短缺的确切规模自然取决于增长和生产力但无论如何,都会出现大规模短缺。更多的国家将遭受类似(或不太严重)的短缺。 在我们的数字经济中,招聘已经是一项艰巨的挑战。大多数国家的大多数公司都感受到工程人才的短缺。但这种短缺不仅关系到工程师。它还涉及已经通过数字化转变的所有职业,如营销,沟通,招聘等。此外,越来越难以准确地预测五年或十年内将需要什么样的人。明天的一些工作尚不存在。如果您未能提前一年计划,那么招聘计划的重点是什么? 中小企业,企业和服务公司必须在一个不够大的池中竞争相同的人才。招聘需要越来越多的精力和创造力。招聘人员甚至在毕业前就试着找到候选人。有时他们开始在高中接触,鼓励更多的年轻人,特别是女孩,选择工程职业。大多数国家根本没有培训足够的工程师。 然而,工程师的短缺只是一个问题。许多公司面临另一个问题:他们对年轻的毕业生不再具有吸引力,他们越来越希望将传统公司提供的9到5个工作岗位用于自由职业,创业或初创公司。许多本来可以被计算机服务公司聘用的年轻工程师选择直接向公司出售他们自己的服务。他们愿意交换受薪合同的担保,以便自由选择他们将承担的任务。 正如Malt去年进行的一项调查显示,97%的自由开发者表示他们选择自雇。由于他们的需求量很大,他们已经习惯了他们的条件。他们习惯于要求自治和灵活性。他们是第一批自由地远程工作,使用(和开发)异步集体工作的最佳协作工具(Slack和Github)。在许多方面,他们一直在向所有其他创意班工作者展示道路。 为什么与最好的人合作从未如此重要 矛盾的是,在需求最高的人 - 数据科学家,软件工程师等 - 即使是自由职业者中,也存在很高的不平等。有些人已经成功地建立了良好的声誉,并且受到了很多追捧。他们可以提高价格。其他人没有设法建立声誉,有时在一个应该对他们有利的市场上努力维持生计。 问题是,即使在自由职业者中,也有越来越多的赢家通吃市场。一方面,由于提供廉价离岸服务的平台,一些服务成为商品。另一方面,一些明星从他们的网络和声誉中获益,并且可以收取非常昂贵的费用。正如Erik Brynjolfsson和Andrew McAfee在“第二个机器时代:辉煌技术时代的工作,进步和繁荣” (2014)中所解释的那样,技术“增强”了一些工人通过数字化利用他们的才能的能力,因此相对表现可以决定成功。编写稍微快一点的代码可能足以支配市场,而第10个最快的代码将完全被遗忘。“最大的赢家是明星和超级巨星 “。客户更关注相对绩效:技能(或运气)的微小差异可能会产生不成比例的收入差异。 网络效应在我们的数字经济中越来越常见,往往会放大赢家通吃的现象。在所有“超级巨星”市场上,少数人 几乎占据了整个市场。“ 一号和二号之间的差异从未像现在这样大”,Brynjolfsson和McAfee相信。对于工人,特别是自由职业者来说,网络和声誉从未像现在这样重要。 “听到一连串平庸的歌手并没有达到一个出色的表现。人才不是您可以批量购买并结合达到所需水平的商品。做到最好是有优势的。(...)即使最佳人才优势与下一轮人才阶梯相比较小,超级巨星仍然赢得了大部分市场。(...)越来越多的人正在与他们所在行业的摇滚明星竞争。“(Cal Newport,Deep Work,2016) 同样,对于公司来说,开发最好的服务或产品是一个生存问题。在我们日益数字化的经济中,网络效应更加强大。您提供的用户体验质量将决定您与用户建立牢固关系并收集数据的能力。没有做到这一点的公司面临严重的失地风险。他们销售的产品或服务将成为商品。他们将受到数字巨头的支配,因为酒店连锁店现在受到Booking,Expedia或Airbnb的支配。如果你不想商品化,你需要最好的人才。 谁是最好的,他们在哪里? 声望和质量长期与雇用您的机构或公司有关。这场比赛从学校开始。大学如何选择我们仍然是招聘人员的强大信号。“ 连续第七年,申请人获得哈佛大学入学录取率的比例创下新低。35,023名申请人中共有5.8%被录取入2017年级别“。同样,斯坦福也喜欢宣传其选择性,以更好地与哈佛竞争。好像大学的质量主要取决于它的选择性,而不仅仅取决于其教育计划的质量。 这种竞争通常会继续招募毕业生的公司(组织)。那些从最具选择性的大学招聘的人以及那些选择性最强的招聘流程的人将获得最大的声望。这些机构将为后来的招聘人员提供关于候选人“质量”的强烈信号。长期以来,这是声誉管理咨询公司(波士顿咨询集团,麦肯锡公司,贝恩公司)的主要模式。 即使是一些历史较近的公司也采用了同样的模式。谷歌前任人事主管拉斯洛·博克(Laszlo Bock)在他的着作“ 工作规则:谷歌内部的洞察力将改变你的生活和领导方式”中解释说,谷歌长期以来一直比其他公司更具选择性   。博克表明,选择性是谷歌雇主品牌的重要组成部分。在某种程度上,谷歌为其新员工提供了一个声望很高的租金。“ 谷歌现在每年获得约300万份申请,并雇用7,000名申请人。这意味着428名申请人中只有一人最终找到了工作,这使得它比哈佛,耶鲁和斯坦福等机构更具选择性。“ 遗憾的是,对于这些机构(大学和公司)而言,这种模式已不再可持续。如果许多申请必须被整理出来才被拒绝,那么该机构就有可能不会为每个申请投入足够的资源。因此,它必然会遭受代价高昂的瓶颈效应,最终会破坏价值,因为这个过程变得更慢,更官僚。 随着选择率的提高,这一过程也变得更加复杂,涉及到许多利益相关者:在每一步,误差幅度和保守偏差都会增加错失最佳候选人的风险,并且只雇用那些在特定限制条件下看起来像是优秀候选人的人。 因为他们必须总是招聘并且仍然沉迷于招生率,招聘人员最终会服务于他们自己的目标(有选择性)而不是服务于该机构的人(雇用尽可能多的优秀候选人):因为这种恶意偏见,招聘机器和招聘需求不再一致。 此外,一个拒绝大批人的机构极有可能最终激发对越来越多的高潜力人士的不良情绪:一旦这些人在其他地方获得成功和影响,他们曾被机构拒绝的事实可以创造一个形象问题。 作为声望信号的自然选择性不会在一夜之间消失。但它会迅速下降。许多声望很高的机构发现像以前那样招募起来要困难得多:他们对年轻一代并不那么有吸引力。最重要的是,有新的替代模式,以信号质量和信誉:你的网络的规模,你的在线声誉,你影响别人的能力,从你的离职员工的建议,你们的专业成就,你可以看到在线(通过一个博客,例如)。 最后但同样重要的是,在一个创新已成为主要优点的世界中,敏捷性和适应性变得越来越重要。你连接个人(包容性)的能力比排除人们产生声望(独占)的能力更重要。正如Reid Hoffman(LinkedIn创始人)和Ben Casnocha在“你的创业 ”中所写的那样,“随着你的成长和世界的变化,你会重新塑造自己。您的身份无法找到。它出现了。“ 越来越多的人才正在学习如何增强他们的适应能力。现在,他们中的更多人更愿意成为自雇人士,而不是加入独家组织。这种趋势在技术和数字世界中已经非常明显:随着开源软件和Github等平台的发展,开发人员在同行中赢得了声誉。他们不需要雇主来建立声誉。 今天,科技界以外的其他有才华的工人也想成为自由职业者并且变得更有弹性。如果他们想继续与最优秀的人合作,公司将不得不改变他们对人才和人力资源的看法。要重塑自我,他们需要那些在职业生涯中重塑自我的人的帮助。 作者:Laetitia Vitaud 以上由AI翻译完成,仅供参考 原文来自:https://news.malt.com/en-gb/2018/05/07/how-freelancers-are-redefining-talent-for-hr-people/
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    2018年11月26日
  • 访谈
    Uber:创建以客户为中心的HRTech的5个技巧 5 Tips for Creating Customer-Obsessed HR Tech 制定有效的员工生产力工具和职业发展产品的方法 注意:这是我在DisruptHR旧金山湾区的演讲(观看5分钟视频)的成绩单。 在短短三年内成为一家从2,000名员工到18,000名员工的公司是什么感觉? 你如何做出好的招聘决定? 我们的员工目录Whober最初是在内部黑客马拉松上构建的原型。它现在是优步最受欢迎的内部产品。 大规模制定高质量的招聘决策始终是一项挑战。您需要明确,公平的招聘政策,有效的招聘流程,以及 - 完全支持 - 强大的人力资源技术。为了在优步建立这项技术,我们组建了一个由工程师,数据科学家,研究人员,产品经理和设计师组成的生产力工具团队。我们的人力资源技术一直是关键,因为我们在全球拥有超过18,000名员工。 我们的团队已经建立了一个针对移动优化的职业网站(uber.com/careers),用于在线工作申请,推荐产品,申请人跟踪系统,面试调度程序等等。对于员工的增长,我们最大的焦点之一就是推出内部就业市场。 在过去三年专注于为自己建立人力资源技术之后,我们在此过程中学到了很多东西。我想与您分享创建客户痴迷的HR技术的五个技巧。希望你能避免我们的一些错误,并将我们的一些策略付诸实践。 首先,您需要从愿景开始。 设置一个北极星,指导团队创造理想的员工体验。朱莉卓,Facebook的设计领导者,说北星应该是高度可视化。它应该向您的客户展示真正存在问题的人,并展示您的解决方案如何让他们的生活更美好。 我们勾画了故事板,展示了我们认为候选人旅程在优步的样子。我们的队友宁有一个超级大国的插图。她做了几个招聘经理,新员工和人力资源总监的故事板。我们将这些挂在墙上,以作为我们想要生活的未来的提醒。 在您实现愿景之前,您需要在每个级别定义每个角色的工作能力。 我的同事帕蒂曾经说过,“能力是组织的中枢神经系统。”它们对筛选候选人,制定招聘决策,评估绩效和创建有效培训至关重要。 阐明能力并不容易。写一份有效的职位描述很难。但它有很大的好处。 我们正在尝试一个Job Intake表格,招聘经理必须准确描述该职位所需的能力。 通过定义和商定的能力,您可以进行结构化面试,每个小组成员都会询问特定的预定义问题,以便根据角色的期望有效地评估候选人。 2017年,在DisruptHR旧金山湾区的舞台上,Zenefits人力资源产品和服务总监Danny Speros在描述结构化面试如何被证明可以减少招聘偏见并确保找到最佳候选人方面做得很好。我认为,包含明确定义的能力是其中不可或缺的一部分,最终,如果没有它们,你就无法创造出痴迷于客户的产品。 当您开始构建产品时,您需要尽早并经常进行研究。即使它是简单的纸质原型。 快速的故事。优步的招聘协调员过去花了一个小时安排现场面试,候选人几乎整天都在办公室。因此,我们构建了一个与Google日历集成的面试调度程序,这意味着现在可以在五分钟内安排面试。呜啊! 但是,在我们推出该产品很久之后,我们发现它并未在我们的欧洲总部完全采用。来了解一下,他们不会在一天内在一个房间里整天放松。相反,每个人都在一周内在不同时区的各个国家进行视频会议。我们的产品不是为了解决这个问题。我们完全错过了这个用例,因为我们没有正确地完成我们的前期研究。 Recon,我们的面试安排产品。 在另一个项目中,当我们构建内部移动产品时,我们从研究开始,我问一位员工,“告诉经理你在内部寻找新工作有多重要?” “我不会告诉他们,”他迅速说道。“我遵循泰山原则。在我很好地掌握下一个葡萄藤之前,我不会放弃一个葡萄藤。“ 这一观察以及许多其他观点帮助我们决定让内部申请人决定是否要告诉他们的经理他们在内部寻找新的角色。 所以,我对你的要求是组建一个跨职能的团队,并一起进入该领域进行研究。走出湾区的泡沫之外。 我保证会发生以下三件事中的至少一件: 你会学到一些全新的东西。 您将验证您的早期概念。 通过亲自听取他们的痛点,您将让团队获得最终用户的同情。 随着您开发解决方案,为员工产品的用户体验保持高标准。 不,您的员工无法选择使用哪种申请人跟踪系统。但如果它是一个糟糕的用户体验,它会减慢它们的速度,并可能影响他们对候选人的反馈质量。 我们从精心设计的HR技术中汲取灵感,开始每个项目。像Breezy这样的产品具有美观,易用的UI,与消费产品相当。这很重要。每天,员工都会使用自己的设备来工作,这些设备充满了高质量用户体验的消费者应用程序。员工对用户体验设计不佳的企业软件的容忍度较低。 Facebook的工作场所为精心设计的人力资源技术设定了标准。它的UI针对移动设备进行了优化。它的UX模式熟悉使用Facebook的每个人,所以,基本上每个人。它具有内置聊天功能,并已被沃尔玛等公司大规模验证。 所有上述提示都可以归纳为一个:始终考虑员工之旅。 优步员工描述在优步工作就像爬山,而不是爬梯子。当你在梯子上,然后向下看时,它并不那么有趣。你到达那里的步骤是可以预测的。 但是当你爬山时,有时你会侧身长时间爬山。您甚至可能需要向下或向后退一段时间。它可能不那么简单,可能更具挑战性,但当你回顾你的旅程时,它会更难忘。 你不打算读这一切。关键是,员工的旅程很复杂。 我们已经规划了员工之旅。它包括员工在不同阶段与之互动的不同人员。 这是一段很长的时间,有很多不同的频道和演员。 与招聘人员打电话。与导师的第一天。你升职的那一天。你的最后一天。 经常被忽视的员工之旅的一个阶段是员工离开公司。维珍酒店人事副总裁克里奥·诺尔斯(Clio Knowles)谈到了与校友合作的重要性,以及回旋镖员工的概念 - 那些回到公司的校友。您如何与贵公司的校友合作?你怎么庆祝他们的成就?为他们创建一个有价值的网络?或者利用它们进行推荐? 总体而言,员工之旅中有足够的机会让任何人力资源技术团队忙碌多年,多年。 但你怎么执行? 记得。跟随北极星,从职业能力开始。 顾客痴迷。早期做研究,并为用户体验保持高标准。 我们每个公司都有很多机会改善员工的旅程。无论您的公司发展得多快,通过这些提示,您都可以随时准备创建有效的人员产品。 在www.uber.design上了解有关我们设计团队的活动,人员和影响的更多信息。 请参阅我们最近在https://dribbble.com/DesigningUber上的一些工作。 作者 Eric Burns是一位混合型UX研究员和产品设计师。他最近转变为新的设计运营职位,负责领导优步产品设计团队的招聘和发展计划。在此之前,他负责管理优步设计团队建立人力资源技术,并领导产品设计工作,包括实验,通信和优步货运。向他询问设计冲刺,电动车和优步驾驶。 这篇文章的来源: https://medium.com/uber-design/5-tips-for-creating-customer-obsessed-hr-tech
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    2018年08月25日