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滴滴
让入职效率翻倍，数字认证电子签为滴滴“加速”
年的招聘旺季，滴滴出行的HR们显得很淡定。再也没有堆积成山的纸质材料，海量的信息核实和资料归档......如今，HR们只需在电脑前操作，就可以在线完成批量的劳动合同签署和管理工作；新员工们通过一部手机就能完成以往很多须现场才能操作的步骤。
这种充满互联网科技感的入职新体验，来源于北京数字认证股份有限公司（简称：数字认证）为滴滴出行人力共享服务中心（HRSSC）打造的人力资源电子签章签署平台，让滴滴出行的HR服务焕然一新。
01
传统纸质签署
面临诸多挑战
作为一个家喻户晓的互联网出行巨头，滴滴出行服务着全球5.5亿用户，年运送乘客超过100亿人次。在国内，滴滴出行的分支机构遍布全国各地。
如此庞大的业务量，让滴滴出行的人力资源管理模式面临着巨大挑战，如：纸质合同签署量巨大，签署效率低，打印、邮寄等成本高。涉及分支机构招聘时，异地签署亦不方便，加大了人力资源业务的管理运营难度。
为了向大量不同类型的员工提供高质量、跨组织的人力服务，为整个集团创造更高的业务价值，滴滴出行人力资源部门率先迈出了数字化转型升级的步伐。
电子签名作为人力资源数字化转型的一项基础性技术，是将传统的纸质签署变为电子签署，不仅能够支撑HRSSC输出高效的人力服务，还能通过无纸化签署，节约各类成本，带来管理效能的提升。
因此，滴滴出行人力资源部门希望以电子签名技术覆盖全集团的人力资源劳动合同签署场景，提升人力资源工作效率，提高员工入职文件签署效率，降低纸质合同相关成本投入。
02
电子签名
加速人力资源效能提升
在人力资源业务流程中，大量需要员工签字或公司盖章的入转调离等业务，都是电子签名的应用场景。考虑到人资业务场景众多，数字认证为滴滴出行打造的人力资源电子签章签署平台上线分为两期项目实施：一期项目从人事管理痛点最多的入职场景入手，之后再由点及面地推广至在职、离职等其他人事业务场景中。
目前，滴滴出行已成功实现入职场景的电子签名应用。滴滴出行项目负责人表示，人力资源电子签章签署平台上线后，HR的业务效率明显提升，例如在签署环节，以前现场签约时间高达1.5-2小时，如今只需半小时以内。尤其在疫情期间，平台能够实现远程签署，解决了大量员工异地入职的难题，让入职工作变得很便捷。
01
入职筹备阶段
以前入职需要现场打印、装订、盖章的材料，现在可随时随地通过人力资源电子签章签署平台在线上完成材料签署。同时将滴滴出行内部系统与电子签章签署平台打通，有效提升合同签署效率。
02
入职签署阶段
以前新员工入职需要现场签订纸质劳动合同、保密协议等文件，现在新员工只需要通过手机点击入职短信链接，即可实时远程完成入职签署。
03
合同管理阶段
完成合同签署后，平台即时自动归档保全，并在后台提供合同管理功能模块，便于HR快速检索、统计分析合同数量及签订情况。
总体而言，人力资源电子签章签署平台一期项目上线后，滴滴出行的入职签署和管理更加便捷了，人力资源部门的业务效率大幅提升，员工接受度也很高，成功实现了入职场景降本增效的业务目标。
03
持续推进电子签
在人资全流程的应用
目前，电子签名的法律效力已被包括人力资源和社会保障部、最高人民法院、国家发改委、公安部等多官方机构认可，其安全合规性也体现在众多企业的业务实践中。
在法律层面，根据《电子签名法》相关规定，可靠的电子签名具有与手写签名或盖章同等的法律效力。电子签名作为电子合同技术实现的主要环节，成为电子合同是否具备法律效力的关键。此外，《合同法》《密码法》《网络安全法》等法律也为电子合同的应用提供了法律依据与支撑。
在实践层面，从用户认证到电子合同签署整个过程形成了闭环证据链，符合可靠电子签名的要求，具有强证据力，可作为合法的电子证据使用，在司法实践中已得到普遍认可。
在政策层面，疫情期间人力资源和社会保障部出台了鼓励“网上签约”的政策，显示了国家对电子签名技术在人力资源领域的肯定和推动。
数字认证是国内少数符合《电子签名法》要求和认可的合法第三方电子认证机构，能够确保电子合同签署的法律效力。同时，数字认证基于国产密码算法、贯穿合同生命周期的高安全级加密防护，能够提供安全可靠的电子合同保护服务。
19年专注于电子认证领域，让数字认证深入了解行业和客户，其可信的电子签名技术和电子合同完整解决方案，已经在万达、玛氏、融创、文思海辉、百度、腾讯、京东、科大讯飞等多家知名企业的人事管理中得到了成功应用，成为500强企业的信任之选。
滴滴出行项目负责人表示，总体非常看好电子签名技术，后期还将继续携手数字认证推进电子签名在集团人资全流程的应用，持续推进人力资源的数字化转型升级，为整个集团提供更好的人力服务。
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滴滴
听diudiu员工谈论滴滴和Uber中国合并是种什么体验？
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc）。
上个世纪，巴菲特曾经亲自领导过一场旷世瞩目的烧钱大战。
1977 年巴菲特收购了《布法罗晚报》，伴随这桩收购，该报与布法罗排名第二的《信使快报》开始了惨烈的肉搏战。
巴菲特不但投入大量资金，而且以很多人看不懂的姿态全身心投入火拼，他深入编辑部、排版房和印刷厂，给全报社发表战争动员。
第二年，《晚报》的税前损失高达 290 万美元，这是巴菲特损失最惨重的一年。
第三年，《晚报》的亏损更是达到历史上最严重的 460 万美元。在竞争局面上，《晚报》取得了一些进展，但与《信使快报》在发行量上仍存在 7 万份的差距。
烧钱大战又持续了 3 年，一直到了 1982 年初，《晚报》才超过对手。
该年 9 月，《信使快报》终于被巴菲特烧到濒临倒闭——《信使快报》每年在早报业务上要亏损 300 万美元，是《晚报》的两倍。
在《信使快报》关门的那天，《晚报》当即更名为《布法罗新闻报》。不到半年，发行量就上升到 36 万份，远远超过了竞争对手早先的记录，发行量也急剧上升。
在没有竞争对手的第一年里，《布法罗新闻报》的税前利润就高达 1900 万美元。到了 20 世纪 80 年代后期，年均盈利在 4000 万美元左右。这笔曾经不被看好的 “烧钱” 投资，走上越来越景气的良性循环。
在今天，滴滴出行和 Uber 中国结束了在中国市场的生死肉搏，与巴菲特这个案例不同的是，这里面不存在谁烧死谁，结果是共赢的，而相同的是，时隔 40 年之后，商业依然不改其本质。
合并后，双方将共同占有中国网络约车市场接近 90% 的份额，实现了巴菲特所说的 “桥梁上的收费站” 的地位。
我们采访了分享经济领域的专业投资人，以及 10 位 Uber 中国和滴滴（前）员工，听他们谈 Uber 中国和滴滴合并是一种什么体验。
我们真实记录了他们的感受，与此同时，也尊重他们对匿名的要求，因为 “公司下了通知”。
『 投资人说：和平是打出来的 』
● 滴滴出行投资人朱啸虎
“终于宣布了，去年情人节，今年七夕前一周。
1，和平时打出来的，不是谈出来的。2，谈和的筹码越来越高，去年是 7 亿美金，今年是 70 亿美金，没有这些筹码连谈和的资格都没有，所以团队的融资能力极其重要！
3，去年在北海道羊蹄山，今年在阿尔卑斯少女峰，所以投资人就是要多休假，尤其是多去雪山，白云之上，欧洲之巅，举杯共庆。
（此条来自朱啸虎朋友圈。一天前，朱啸虎还辟谣说，传滴滴、优步达成合并意向是谣言。今天，他的朋友圈就画风突变，接连更新两条。）
(朱啸虎还转了自己 19 天前的一条朋友圈）‘用滴滴打 Lyft 来拜访 Uber 的 A 轮投资人 Benchmark 的 Bill Gurley，这算不算上门 「砸场子」？（并且评论道），‘投资人的友谊小船也可以再次起航，众多的兄弟姐妹们从此见面不再尴尬。’
● 峰瑞资本早期项目负责人黄海
“Uber 和滴滴都是高频需求，都迅速做得很大，但是在商业模式上没有垄断效应。它们的服务差异化比较小，用户会根据性价比和补贴来选择平台。它们在把对方打败之前，很难盈利，因此合并顺理成章。
这两天传言出来，大家之所以觉得难以相信，这和当时大家难以相信滴滴、快的会合并类似。当时的场景是，快的背后是阿里，滴滴背后是腾讯，大家很难会相信，腾讯和阿里会合作。这次大家是很难相信两家打得那么凶狠的公司在一起了。”
『 滴滴员工：二战结束重归和平年代 』
▵ 滴滴和 Uber 中国合并，滴滴曾经的美国盟友 Lyft 怎么想？
● 滴滴广州市场部的童鞋
“ 我从个人情感上来说，还是非常的开心和兴奋的，有一种二战结束重归和平年代的感觉，可以重新思考补贴大战之外，市场和运营的新思路和新方向。”
● 前滴滴产品经理，国际化市场方向
“ 比较关心滴滴国际化的业务会有什么变化，我没想通😭 之前滴滴国际化的策略是，联合 Uber 的对手，lyft，grab taxi，ola……现在滴滴虽然只是和 Uber中国发生关系，之前的联盟关系接下来会变成什么样子呢？我猜接下来 Uber可能还会继续发展国人出境打车业务。”
● 滴滴北京市场部
“刚刚合法化之后 又宣布收购 我也很悲伤可能要涨价 然而品牌层面会更加有趣吧 😂😂 感觉又洋气一点回来了”
● 滴滴产品经理
“看到消息的时候正在开会，消息一公布的反应是 ‘哈哈哈果然是真的’。其实一大早就好多朋友来找我求证。
就突然少了一个对手的感觉，有点落寞；也有点开心，期待的事情终于发生了。
以后就要同时考虑 Uber 的事情啦，毕竟两家公司是一个整体了，要用一个公司的思维来发展。”
● 滴滴研究院技术人员
“收购是资本运作的结果，这是资本常见的一些操作。
收购后，滴滴在国内已经一家独大，但是滴滴其实最缺的还是技术上的积累。之后滴滴应该会投更多精力在技术上，和当年的阿里巴巴从商务公司慢慢转型成为科技公司一样，滴滴应该会慢慢从出行公司转型成为科技公司。
能不能转型成功也不能确定。滴滴目前的问题，是如何整合滴滴的业务线和优步中国的相关业务线。”
● 滴滴市场部员工
“我在滴滴上班……尼玛上星期辟谣了那么多次还是合并了！反正我跟其他同事都还挺吃惊的。Uber 居然把自己卖了。对我的具体工作可能没什么影响，但是我打车上班感觉会变贵（月亮脸）”
『 Uber 员工：曾以为是 Uber 收购滴滴 』
▵ 部分 Uber 员工的口述，透着几分落寞和不甘。
● Uber 市场部员工
“我们被收购了，多少有点心理落差，有种肯德基被乡村基吞并的感觉。Uber 中国的团队真的很棒，是我工作这么多年以来待得最开心的公司。合并肯定是大势所趋，可以想到，（想想新美大），只是没想到是今天。”
● Uber 北京运营，2016 届毕业生
“从媒体得知这个消息的时候，我正在工作。因为上一秒还在 Uber 和滴滴否认的场景中，感觉像是 Uber 为了挽回面子放出的假消息。
早上消息没有确定之前，焦点一直在于谁收购谁。 一开始说的是优步收购滴滴，我们还是很有底气的，后来正式消息变成滴滴收购的 Uber，大家挺低落的。
因为还不清楚后期是否是独立运营方式，所以会担心。如果不保持独立运营，滴滴进来指手画脚，其实我们这边还是不太乐意的。
而且，进 Uber 其实一直有一种外企的优越感，而且工作久了，尤其是我的工作岗位，对其他平台还是有一种优越感的，冷不丁地被收购，比较难受。
还不知道对工作会有什么影响，估计得等明天开完会 boss 发话吧。 ”
● Uber 市场部员工
“ 刚起床，一脸懵逼，就看到传言。但是今天高层比较反常，没有第一时间否认，我就觉得基本属实。所以，收到内部邮件时，基本没有什么感觉了。
如果说变成一家人的话，那也是包办婚姻，因为我没有想和他们成为一家人啊，有种失业了的感觉。”
● 前 Uber 中国创始团队成员谈婧
“此次合并是双赢，从 Uber 的角度，合并对于 Uber 是一个战略布局上的胜利，用两年时间做出来一块资产，以相当不错的价格剥离，在中国最大的出行公司占股 20%，获得财务收益。
Uber 在合并后的公司中的持股比例比我预想中高，这印证了今年以来滴滴的仗打得比较困难的说法，Uber 技术向人工智能升级以后，市场份额不断提升，这从最后合并的股权比例可以看出。从去年年底开始，滴滴虽然估值增长，但是更多来自 new money，单看 pre-money 可以看出内生增长有限，这也促成了双方合并的更快达成。
这一轮的 O2O 公司都需要开始着眼于盈利，合并后的滴滴和 Uber 也不例外，把关注从烧钱转移到盈利上，盈利是有挑战的事情。无人驾驶车时代会在未来 3 年内很快到来，合并后的滴滴+Uber 应当将注意力转移到无人驾驶车，把握好已经抢占的入口先机，一同面对来自苹果、谷歌、特斯拉等的挑战。”
● Uber 北京员工
“多年抗辽，最终还得接受契丹人是我爹＃Keep Calm and Uber On#（还转了一张 Uber 的海报，上面写着 born to be proud. ）”
来源：36氪，作者：峰小瑞，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5050400.html
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滴滴
资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴创业初期时找到500位大牛？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
近日，优客工场执行合伙人辛琳琳在「约局」开启分享局，独家分享滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略。
分享人：辛琳琳 优客工场执行合伙人
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
1、速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
2、精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
3、聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
4、游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
主持人总结：招聘是组合拳
第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。
盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。
第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。
人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。
第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
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滴滴
“优办”为何成为国内首家获得千万美元融资的办公租赁平台？
来源：猎云网（微信：ilieyun） 文/马凤仪
近日，专注于办公室租赁平台的优办宣布已获得源码资本、顺为资本的联合投资，完成1000万美元的A轮融资，继今年五月昆仑万维的1200万元的天使轮融资，累计融资已达7500万元。优办在短时间内为何备受资本垂注？
优办作为国内首家获得规模投资的商业租赁O2O平台。在有海龟背景的创始人卢阳看来：“在北京找个憧憬的理想办公场地极其不易，分析调研了“找办公室的11步骤66个需求”，得到的结论就是优办的诞生。
简单说，在垂直细分的办公租赁领域，优办把线下繁复冗陈的办公室出租信息，通过筛选核查，成为真实房源，然后在线上公开透明的发布，提供房源的各种全面信息，企业在线上选择后，优办有专属的办公顾问协助线下看房成交。卢阳希望将成熟的O2O模式互联网技术运用到解决企业客户找办公楼难问题上，以彻底改变办公租赁市场供需双方的信息不对称现象。
优办5月开始组建公司，7月中旬产品正式上线，上线后短短七天曝光量突破百万。目前，优办在北京已有4000多房源，近200名员工。业界认为，优办的迅速发展也标志着办公室租赁O2O模式市场逐渐成熟。
与优办类似的平台WeWork近期也获得4亿美元的资本注入，估值达到50亿美元，超过前辈企业雷格斯。在“共享经济”的推动下，任何东西都可以拿来分享。优办与WeWork最大的区别就在于，优办是一个互联网O2O平台模式。卢阳说：“简单理解，优办就是办公室版的携程，吃喝玩乐用大众点评是把商业地产上线、酒店旅游用携程把酒店地产上线，那么企业’开房’用优办，是把办公地产上线。”
优办为了让提高用户体验，和滴滴进行了合作，启动了‘叫滴滴专车送你去开房’活动，“用性感的方式完善线下体验，并上线了‘720全景网上看楼’、保证100%真实房源等”卢阳表示，“5分钟快速反应客户需求，24小时提供客户需求解决方案，这些都是优办团队要做的力!”笔者认为，能帮创业者减少办公成本要才是真正为用户考虑，这才是用户体验的根本所在。
创始人卢阳先生毕业于哈佛大学建筑设计学院，获得城市规划硕士学位，曾经8年任职凯雷投资集团亚洲房地产基金董事，负责大中华地区的地产投资及管理，并在这之前任职于美国最大商业地产开发商Hines集团。
目前优办在北京已经成为房源最多，成交最多，规模最大的办公室租赁O2O服务商。即将开辟上海市场。
注：报道所涉融资金额由创业公司提供，HRTechChina不作背书。
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