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    【洛杉矶】社交媒体人才筛选公司Fama获得1000万美元B轮融资 全球最大的社交媒体筛选公司,也是将人工智能应用于背景筛选服务的领导者Fama,本周宣布获得了1000万美元的B轮融资。该公司允许人力资源部门利用来自公共网络的洞察力,并将其带入人才筛选过程。32个国家的1500多家企业向Fama求助,以帮助保护他们的品牌,并确保安全和温馨的工作场所文化。 Fama为90%以上的背景筛查行业和大部分的猎头行业提供支持,它计划利用这笔资金扩大其市场团队,推出新产品,并在未来进行创新。 "在过去五年中,‘背景调查’的定义发生了重大变化。企业发现,市场上的变化—即更加关注品牌和声誉,以及发展一个热情的工作场所文化—意味着他们的筛选产品需要涵盖新型风险,"Fama首席执行官兼创始人Ben Mones说,"这是社交媒体筛查成为全球专业筛查人士新产品推广计划的首要领域的主要原因之一。" Fama计划利用这笔资金扩大其合作团队,提高对其解决方案的认识,并为客户开发新产品。该公司还计划深化与现有转售网络的关系,为背景筛选公司、申请人跟踪系统和其他HCM软件供应商创造额外的收入来源。 Silverton Partners与Bullpen Capital、Crosscut、Navigate VC、Gaingels和一些私人投资者一起领导了Fama的B轮融资。这家风险投资公司位于德克萨斯州奥斯汀,与高增长行业的企业家合作,建立长久性的公司。 "我们很高兴与Fama合作,实现下一个发展阶段的增长,Ben和团队已经为他们的业务建立了持久和可持续的基础,我们期待着帮助他们扩大规模。人力资源专业人士需要新的工具来满足客户和员工不断变化的期望,而Fama在提供下一代人才筛选解决方案方面具有独特的优势,"Silverton的合伙人Roger Chen说。 Fama在2020年转向了远程优先的工作环境,并在国际人才库中招聘一系列的职位。在竞争激烈的劳动力市场,Fama相信其文化将有助于吸引人才。 关于Fama Fama总部位于加利福尼亚州洛杉矶,是全球最大的社交媒体筛选公司,也是将人工智能应用于背景筛选服务的领导者。企业人力资源和人才部门的领导相信Fama能够帮助他们发现求职者在招聘过程中经常被忽视的行为,如偏执和骚扰。Fama已经得到了一些世界领先的风险资本家和机构投资者的支持。
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    2022年02月23日
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    AI支持下的候选人筛选软件的4个要点 文/ Chiradeep BasuMallick 在AI的支持下,候选筛选软件可以使用反馈,社交媒体和HRIS数据来变得更聪明。我们分享了下一代候选人筛选解决方案的四个基本要素,并讨论了AI如何在招聘现代企业中发挥关键作用。 候选人筛选是招聘过程中不可或缺的一部分,今天它不仅限于背景筛选。在当前的商业生态系统中,高质量的招聘取决于严格的筛选能力,包括就业验证,教育资格和技能测试。筛选的定义也在不断发展,现在包含了一个广泛的清单。 人工智能或人工智能可以帮助招聘人员解决整个范例,根据不同的参数评估候选人资料,以确保有效和以结果为重点的招聘。 人工智能在候选人筛选中的应用 “自动人工智能系统可以比人类更快地查看简历并标记可能感兴趣的简历,” InfoMart创始人兼首席远见官Tammy Cohen说。AI会将简历,人员编制机构数据库,在线求职板和社交媒体中存储的所有数据用于帮助列出最合适的申请人。 “像Ideal这样的公司使用人工智能,只寻找硬技能和资格经验。它确定哪些候选人最适合这份工作,而不是曾经看过他们居住的地方或确定他们的年龄。另一个系统--Avrio--根据他们的证书判断候选人,然后根据他们符合所提供标准的程度给他们一个分数,”Tammy补充道​​。 更重要的是,人工智能还可以帮助挖掘被动候选人,扩大人才库。那么AI驱动的候选筛选软件必须提供哪些基本要素?让我们更详细地看一下。 1.与HCM /招聘系统的整合 招聘团队从各种渠道涌入数据。在全数字化人力资源生态系统中,很难处理和分析所有这些不同的数据流。基于AI的候选筛选软件应该能够轻松地与现有的HR平台集成,从HRIS到ATS系统,甚至是入职和离职工具。 这将使雇主真实地了解候选人的进入情况,他们在组织中的潜力以及基于历史记录的保留/减员可能性。 集成也可以由开放API提供支持,这种方法正在迅速普及,允许雇主以很小的成本链接多个系统。 “人才采购系统历来是雇主的单一来源解决方案,决定了价格和供应商的选择,并限制了随着业务需求的发展而推进或转向新技术的能力,”科恩说。根据他的说法,简单的API实际上是“改变游戏”,让企业免于老化系统,因为改变成本很高。 2.会话界面和聊天机器人 AI允许候选筛选软件超越简单的关键字匹配。雇主可以通过内置的扫描和过滤机制几乎立即识别合格的候选人,以实时对每个候选人进行排名。这是由基于人工智能的聊天机器人提供支持,作为1级'红娘',从候选人收集基本数据,回答查询,并为招聘人员创建相关申请人名单。 它的作用是,它允许招聘团队实现100%的筛选覆盖率,这在很大程度上是手动无法实现的。 3.仪表板和报告 最有用的基于人工智能的候选人筛选软件将告知招聘人员,而不是将他们与在幕后操作的无数功能混淆。 为了实现这一目标,拥有多层仪表板和报告功能非常重要。实时自动收报机可以突出候选人与公司的互动,即使他们登录、回答问题和生成信息。历史仪表板将所有这些整理成一个视觉丰富且易于理解的格式,以备日后阅读。 4.主动合规并关注数据安全 重要的是要记住,如果没有人为干预,AI技术就无法独立运作。如果公司的招聘偏好倾向于偏见,那么基于人工智能的候选人筛选软件也将了解这些细微差别。 就在几个月前,当亚马逊公布人工智能招聘原型使性别偏见长期存在时,亚马逊因所有错误的原因成为头条新闻。根据过去对技术雇员(男性主导的领域)的偏好,它对筛选新候选人带来了类似的偏见。 因此,必须主动“教授”人工智能解决方案,使其符合外部法规和内部组织协议。“人力资源领导人在整个招聘过程中与人工智能合作至关重要,而不是依靠它来解决制度偏见。人工智能正在为工作场所中的数据和新分析技术的使用创造无限机会,这就是为什么它们必须在道德上得到充分利用和实施,”Infor HCM科学应用副总裁Jill Strange 说。这个对话不可避免地延伸到申请人数据的挖掘和使用。 现代求职者(特别是千禧一代)要求改进对他们提供的数据使用的控制和可见性。2018年的GDPR授权强化了这一点,要求企业在利用个人信息之前获得同意。基于人工智能的候选人筛选软件也不例外,人力资源技术供应商正在竞相实现合规性。 结论 人工智能创新正在改变人力资源经理如何查看,选择和操作候选人筛选软件。这样做的好处是多方面的; 招聘人员不必筛选拥挤的就业市场或无休止的候选人名单。申请人自动入围,招聘团队只需要分配战略工作来帮助2级筛选。“这有助于创造一个更公平的招聘流程,同时仍然确定哪些候选人最适合,”科恩总结道。 以上为AI翻译,内容仅供参考 原文链接:4 Essentials of an AI-Powered Candidate Screening Software
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    2019年02月20日
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    我用 30 年的时间,为企业选择 CEO 总结出 4 条秘笈 注:出生于 1939 年的印裔美国人拉姆·查兰,是当代最具影响力的管理咨询大师之一。迄今为止,他服务过包括通用、杜邦等在内的多家全球一流企业,而且还有 20 余部著作,其中最有影响力的有:《执行》、《领导梯队》和《成功领导者的八项核心能力》等。近日,他结合自己 30 余年的职业经验,专门撰文阐述了企业在选择 CEO 时应该把握哪些原则。 来源: hbr.org 作者:拉姆·查兰 编译:虎嗅 对于任何一家公司而言,选错 CEO 都意味着灾难的开始,其后患之大、危害之深,足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来,这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果,以及梅耶尔执掌下的雅虎,都是活生生的例子。然而时至今日,还是有公司重蹈覆辙。   为什么有些董事会能慧眼识人,而有些却不辨菽麦?在近 30 年的职业生涯中,我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份,参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”, 而谁又决断英明。 这些年的观察告诉我:正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手,他们是真正的伯乐(下文将这类董事统称为“伯乐型董事”)。能与他们共事我很幸运,因为我能从旁偷师。 根据我的经验,伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度,这其中包括: 下苦功,彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质; 对候选人的出身(即从业经历)持开放态度; 对候选人进行深入了解,以敲定最后人选; 容许当选者不完美。 对选择 CEO 这件大事而言,严密的筹划固然必不可少,但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时,起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的,伯乐们往往会: 一、量坑找萝卜 中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”,反过来讲,一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以,先量坑(摸清公司的实际需要),再找萝卜(列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥),是绕不开的首要环节。 董事会理应常备一份 CEO 候选人名单,以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是:万一真有不测发生了,伯乐型董事往往会当机立断,彻底抛弃这份名单,只从公司的现况和未来出发,判断出能拯救公司的人,到底应具备哪些特质或能力。也就是说,他们不会眼睛一闭、大手一挥,列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质,然后让人照样儿去找,而是会先彻底摸清公司的实际情况,并据此列出所需 CEO 的必备特质(不要求全责备,抓关键即可),最后按图索骥,直至找到那个最佳人选。   每个公司都有一本难念的经,因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际,能快速罗列出所需特质显得尤为重要。 譬如一家传统零售企业,它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验,谙熟数据创新(譬如能带头研发库存跟踪系统,或者建立以数据为驱动的物流系统等等),并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司,它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO,这类 CEO 能打造出专业团队,利用数字技术和各种算法把公司推向前锋,并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商,它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识,能参与制定行业标准和发展方向,并有能力带领团队研发先进技术,提升公司的核心竞争力,最后,还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。   所以,寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托,伯乐型董事通常会花很多时间,彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变,他们也会将其一一厘清,理出公司的实际所需并对其进行反复论证;此外,他们还会阅读专业报告、请教行家,并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。   总之,如果把寻找 CEO 比成一场探路的话,他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。 IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代,在约翰·埃克斯的错误领导下,该公司遭遇了前所未有的危机,到了 1993 年,IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时,两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命,开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间,遍访全球专家和客户,利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认:公司的问题与其说是技术上的,不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选,但却断明:是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时,整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休,甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森,以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物,两位董事统统不予理会。他们明白:IBM 需要的 CEO,应该既具备有目共睹的商业头脑,又能以客户为导向,而且,他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。 这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇,结果被拒了;后来他们又问通用能否收购 IBM,当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司(AlliedSignal)的大当家拉里·勃西迪,没想到也无功而返。最后,他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳,曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇,郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明,郭士纳成了 IBM 的救世主。 IBM 前 CEO 郭士纳 图片来自 Quotesgram 郭士纳上任后,几周内便给 IBM 号准了脉:1、大型计算机业务犹可继续;2、企业开支过于庞大;3、产品定价亟待更正;4、IBM 无需分拆,相反,能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时,他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型,与对手们的产品兼容,并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。   雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价 30%,同时削减了大约 70 亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度,IBM 已经可以轻松偿债;1994 年,80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润;1996 年,IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后,该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值,IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。   除了 IBM 外,苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨,我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久,在这期间,该公司连换了三任 CEO,但其业绩却连年衰退,市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年,他希望我能在这时出手相助,看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。   结果,我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们,还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬:苹果应该关门大吉,把钱全部还给股东。   是的,当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内,没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。   所以,只有孤注一掷,换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问,苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行,它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高,但因其易用性和独特的科技之美,苹果已经成为大批用户的专宠。   因此,伍拉德最后断定:苹果所需的 CEO 应该天赋异禀,能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO 应该是创新者,也是游戏规则的制定者。按照这一标准,伍拉德又给我打了电话:“你认识这样的人吗?”“不,不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样?” 曾被赶出自己公司的乔帮主  图片来自 cphdox.dk 乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生,而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO,活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现,他的直觉是对的:乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。   后来,伍拉德与董事会成员频频碰头,并以详实的数据告诉他们:苹果正在迅速衰退。最后,董事们全体同意:换掉现任 CEO,请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成,伍拉德担当起乔布斯的亲身指导,甚至在乔布斯致电到他家时,他妻子都会这样喊他:“爱德,你儿子的电话!”   后来,我们都知道乔布斯回归后的结果了:iPhone 和 iPad 横扫千军,而苹果也成了全球最值钱的公司。   对于这一结果,伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时,认准了苹果在灵魂上的需要。 反面例证 如果一开始就按照自己的臆想去挑选 CEO 会怎样?恕我直言,中国一家大型房地产公司就这样做过。当时,该公司的董事长雄心勃勃,急于快速扩张。他借重贷买了大片土地,快速兴建了许多公寓和办公楼。结果,楼盘的质量参差不齐,空置率也越积越高,最后,现金流的表现日益低迷,整个公司都感到压力重重。   终于,这位董事长决定请一位 CEO。可直到那时他都一心认为:公司应该快速扩张,应该从香港获取大量融资,然后在两年内就 IPO。在这种心态的左右下,他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物,而对方也做出了承诺,说将尽快融到资,尽快准备 IPO。   四个月后,这位 CEO 证明自己失败了。与此同时,该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终,董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO,同时认清了公司的真正所需:下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支,并且有能力号令所有的项目经理与总部合作,尽快增加现金——至于 IPO,可以往后搁一搁。很快,符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后,公司在各方面的执行力大幅提升,而现金持有量也大幅增加了。 二、保持头脑开放 在拟定最后候选人名单时,伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白,在这个飞速发展的商业世界,公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下,他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以,摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的,在这种前提下不断缩小选择范围,直至最终圈定那个Only One。   值得肯定的是,许多公司在未雨绸缪(即制备 CEO 候选人名单)时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话,会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈,也会不时拜访他们的工位,看他们如何与团队共事。但在这一过程中,董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。   我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后,就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的;我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。 所以,董事会实在应该沉下心来,扎扎实实地摒弃偏见。 所幸,伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确,也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职,往往会参考猎头公司的意见,这本是无可厚非的。不过首先,对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎,而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求,才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次,在考虑猎头公司举荐的外援时,董事会要谨记:切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。   众所周知,Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物,此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到,现今有一种趋势,就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO(当然据我看来,也有一些人完全相反,总偏爱自家人)。塞登博格很聪明,他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前,曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是:让董事会有充分的选择权”,不久前他告诉我说:“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之,我会尽力让这一过程充满弹性。” Verizon 前任 CEO 伊万·塞登伯格 图片来自 richestnetworth.org 此外,伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上,有时,那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知:在如今这个数码时代,拥有数年经验有时不但不是优势,反而是一种障碍。再说,我们不是已经见过许多年青有为者了么?他们年龄不过 35 岁上下,却能一边大力发展公司,一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等,他们不都是这方面的翘楚么? 三、深入了解,找到最合适的人   当名单上只剩下几位精华时,最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心,他们会深入摸底,弄清每个人与公司所需之间的匹配度,然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后,他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。   跟这些人面谈是一道必经流程,但根据我的经验,最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。 我曾目睹过美国一家保险公司的做法,觉得很值得参考。换帅之前,他们先是成立了一个六人选拔小组,然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后,进入决赛名单的总共有五人。这时,这个六人小组又决定一分为二,选择一个周末对这五人进行轮番面谈。   面谈结束后,两个小组碰头交流看法。幸运的是,虽然之前两个小组采取了不同的提问角度,但后来,他们都形成了基本一致的看法:一位外部候选人挺有想法,但不一定有执行力;另外一位过去主持过多起成功的收购,但却缺乏帮助企业成长的经验……总之,每个候选人都有软肋。当然,他们今后可以靠 COO 从旁辅助,但除他们之外就没有更好的选择了吗?这六个人不甘心,又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为,未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业,结果经过面谈后他们反而发现,公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来,公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终,这个六人小组否定了原来的人选,修正了寻找目标,最后重启面谈过程,最终发现了一位名副其实的Mr.Right。   这里还要提醒大家:让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见,这一点很重要。塞登博格曾说过:“我觉得董事会在开会时,很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的,总能给人启发,即便最有经验的首席董事也能从中受益。”   收集参考意见也不可忽视。在这一点上,精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料,但我也听说,如果董事能亲自与猎头沟通,后者往往会奉上更多信息。   杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO,他的成功秘诀是:询问那些掌握候选人一手资料的人,或者直面候选人,弄明白他们在何种条件下做出过何等成就,并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面,或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动(譬如高超的谈话技巧或演讲才能等),就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀,直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力,所以你能很快发现他们真正的才干。而这,是判断其人是否堪用的最佳方式。 四、接受最佳人选的不完美   刚才说了,每个 CEO 都有软肋。面对他们,我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过,真正聪明的抉择者会懂得取舍,会接受这些不完美。譬如,许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧,而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。   曾经有一家全球规模最大的技术公司,他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始,他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位,一位是“自家人”,懂技术,把研发中心搞得有声有色,一位是“外来户”,把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了:如果选择“外来户”,那么当公司面临生死攸关的技术抉择时,他有足够的胆识拍板儿吗?如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管,他有本事运筹帷幄吗?最后,他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上,结果还真赌赢了。   我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO,不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定:先接受这一点。后来,这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝,建议他在对方出价大幅跳水时再出手,结果,皆大欢喜。   所以,有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才(譬如COO或PR专家)不失为明智之选。在这方面,不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz,他们的做法就很值得称道。据我了解,他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正,为了确保被投者取得成功,风投们总会不遗余力。   2009 年,德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产,而董事会也已经改组,进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道,当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO,因为他没有跟华尔街搞好对话。   克罗尔相信,要选对 CEO 就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定:新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系,而且还要精通运营、专注技术。除此之外,他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础,最后,这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。   这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快,一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了(建议大家读读他的自传:《扭转乾坤:我如何拯救美国深陷危机的企业》)。可是他也有短板。怎么办呢?董事会请了一位很有能耐的 CFO,结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任,米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福,如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商,其财报年年都很光彩夺目。而这一结果,跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。 德尔福前任 CEO 史蒂夫·米勒 图片来自 ainonline.com 让董事会的领头羊来担此重任   选择 CEO 当然是全体董事的责任,但在这之前,选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程,公司就会陷入大麻烦。所以这一重任,理应由那些德高望重者担当。一般来说,董事长或者首席董事应该当仁不让;当然,身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后,一旦他们开工,其他成员就应无条件地配合他们。   在这一过程中,董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任,从现任高管中挑选出精英骨干,以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。   结语   CEO 的选择从来都是一场冒险,成功与否只能靠时间来证明。不过,只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美,成功的几率就能大大提高。
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    2016年12月05日