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    【案例】联合利华与HRTech创业公司如何合作推动创新?   我们可以认为彼得·德鲁克的宣言过于夸张 — “创新或死亡”,但这给我们带来的感受却是真实的 — 组织最大的挑战是保持在变化之前应对变化带来的各种问题,否则会危及公司的存亡,而唯一的解决方法即是创新。 现有市场领导者是最不容易通过创新来改变:这一观点由Edward H. Bowman于40多年前提出。大型组织通过与初创企业合作来应对这一创新挑战,使得市场上这种合作类型出现爆炸性增长。从2010年到2016年,短短五年间,新的企业风险投资集团的数量增长了近300%。 在本文中,我们将探讨 "企业创投" -- 大型组织如何与初创公司进行合作。虽然这些合作的目的通常是在面向消费者的产品和服务上创新,但它们也可以用来颠覆内部组织结构。我们可以通过联合利华这个具体例子来进一步了解。联合利华是一家大型企业,它与人力资源科技创业公司Gloat合作开发了内部人才市场。 什么是企业风险投资 人们说,对立相吸,这很好的描述了大型企业与初创公司合作以寻求创新机会这一情形。大型企业面临着被流程化、官僚主义和风险规避所拖累的风险,而初创企业则倾向于挑战现状,灵活地考虑应用市场上不断涌现的新理念。 企业风险投资有多种参与方法,具体可以分为以下三点:1)初创企业的规模,2)所需投资额,3)取得成果的时间。 企业可以设立专门的团队来寻求这样的合作机会。比如,IBM在2000年推出了 "IBM Venture Group"。该团队隶属于企业发展部,负责IBM的并购活动。IBM是最早创建这类职能部门的公司之一。研究表明,在过去10年中,多数公司均设立了这类部门。 另外,企业可以根据需求来寻求合作机会。联合利华要求在企业中创造一种灵活的文化,激励员工提升技能,并培养其终身学习。 “这不是技术的问题,我们想要创造的是文化。Flex Experience是一个优秀的工具,它能够帮助缓和机会与发展的摩擦。这也是我们未来愿景的一部分。 ”Jeroen Wels如是说。 在创新速度和成本之间平衡 与初创公司合作前期,某些企业部署的 "复制和粘贴 "战略不视为有效的办法。每一次合作都需要不同的资源、成本和时间,并且需要在合作期间的不同阶段实现价值。   企业必须在其期望的创新速度和成本之间找到平衡。他建议选定四到五个企业能够脱颖而出的领域,并专注于这些领域中发展。在这些领域中,你必须走得更快。大型公司通过优化平台以相对少的投入达成与你同样的效果,而你的成本可能更高。如果你也加入他们优化自己的平台,未来将同样能够有效节约成本。 "你需要寻找一个平衡点,你想要多快的创新速度?你想在哪些领域做到领先? 如果你什么都要试验,那情况将会变得不受控制。" Jeroen Wels如是说 与初创公司共同开放创新 封闭式创新和开放式创新的区别在于企业是否愿意与企业外的专家、创新者或企业家合作。 下图中,学者Henry Chesbrough于2000年初提出了这两种创新类型的具体区别,你可以看到 "封闭式创新 "模式中僵硬的企业边界,以及 "开放式创新 "模式中开放的企业边界,即允许与外部资源进行合作,并将其推入新的市场。 Chesbrough还针对这两种创新类型制定了一套六大原则,对两者的区别进行了扩展: 开放式创新 并非所有的聪明人都为我们的组织工作。 外部研发可以为我们的企业创造价值。 需要内部研发来把握这种价值。 我们必须参与基础研究才能从中受益,但企业获得的发现成果不一定要属于我们自己。 如果我们更好地利用外部和内部的想法,并将创新知识统一起来,我们就会从中受益。 我们应该优化业务成果,只要外部创新过程更有效、更经济,我们就能够通过购买外部创新帮助形成我们的创新成果。   封闭式创新 所有的聪明人都为我们的企业工作。 为了从研发中获利,我们必须自己发现、开发和供应一切。 只有当我们发现某种创新成果,我们才能设法把它优先推向市场。 如果我们是第一个将创新商业化的企业,我们就能优胜于我们的竞争对手。 如果我们创造了行业中最多、最好的创意,我们就会成为行业顶尖。 如果我们完全控制了创新过程,我们的竞争对手就无法从我们的创新想法中获利。 本摘要以Chesbrough(2003年)为基础,由João Paulo Coelho Marques(2014年)编写。   在与David Green的讨论中,Jeroen具体讲述了与初创企业合作的决定,以及采用开放创新的第一原则 "并非所有的聪明人都为我们的企业工作"。 "我记得当时有点紧张,因为我需要和所有这些聪明人交谈,他们对人力资本分析了如指掌。可以说,这是我的热情和兴趣,但不是我的强项。" Jeroen Wels如是说。 联合利华的团队到五个城市进行了他们所谓的 “digital safari”,与领先的人力资源技术初创公司进行交流,合作制定解决方案,在公司内营造灵活的文化。 了解短期回报和长期收益 对Jeroen和他的团队来说,重要的是要考虑建立什么样的试点,短期回报以及长期收益。根据最近的研究,40%参与企业风险投资的企业只关注短期回报,这可能会让他们错过丰厚的长期收益。 为了帮助企业获得更大的收益,Jeroen提出了一下三条建议: 列一:你需要在未来的一年内取得成果,而3、6、9个月这三个时间段对于创造业务成果绝对是至关重要的。 列二:一年期间你要开始考虑第二年和第三年,需要交付的是什么? 列三:你还需要紧跟未来三到五年后的市场发展,应对市场上出现的众多可能性。 联合利华如何与HR科技创业公司Gloat合作,并成功成为人才市场的突出案例之一。 令人振奋的是,Jeroen分享了Flex Experiences下一步的发展方向: 外部创新。目前,联合利华正处于实验阶段,他们的目标是将内部建立的发展项目提供给企业外的人发展。这作为联合利华社会承诺的一部分 -- 培养1000万面临失业风险的年轻人。 这对企业也有好处 -- 如果联合利华能够了解内部人员以及他们所谓的 "外圈 "人员的技能和经验 -- 这些人已经与企业建立了合作关系,并对其表现出兴趣 -- 那么他们就能在未来更有效地利用这个人才库。 看来,联合利华不仅仅是为了创新而模糊组织边界,也是为了灵活性。 "对我来说,下一个大问题是如何解决组织边界的摩擦。如果我们把它转化到人才市场上,如何解决内部人才市场与外部人才市场的摩擦?如果我们做到了这一点,我想我们就开启了工作模式的真正未来。" 联合利华Jeroen Wels如是说。   作者:David Green
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    2021年04月08日
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    【访谈】COVID-19后的未来:联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式 作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官,Leena Nair需要为未来的工作做准备,在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力 很多组织都必须迅速适应并调整其业务,以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化,以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时,领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织,让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新,通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。 联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺,不仅要开创新的就业模式,还要建立起一个更加公平和包容的社会,为每个人提供更多机会。 麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair,反思COVID-19如何改变了组织,她的公司如何具备推动劳动力变革的能力,以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。 McKinsey:你是如何适应COVID-19影响的变革速度,同时还能维持平稳的劳动力? Leena Nair:毫无疑问,我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事,当每个人都坚持在岗位上,肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作,绝不是一种可持续的工作方式。 这期间,我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子,照顾家庭中的弱势群体,甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问:"我们是否要回到以前的工作方式?我们需要继续用以前的方式旅行吗?我们真的需要回到我们认为的正常状态吗?" 我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制,为一个雇主奉献40年的光阴,然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破,不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式,每个人都必须适应,而不是有多种选择适合不同类型的工作者? McKinsey:对于联合利华这样的跨国公司来说,COVID-19是如何促进组织转型的? Leena Nair:我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出:数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如,在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会,讨论问题,确定优先级,并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应,以确保世界各地的人们能够获得必需物品,特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下,迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液,并与合作伙伴合作,确保我们能够满足需求激增。 我确切地看到了未来正在快速响应:以21世纪的即时方式进行沟通,学会以团队的方式工作,没有等级或职能界限,并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度,并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来,以便在世界恢复到某种程度的正常状态时,我们可以将其灵活应用。 McKinsey:当疫情在全球舞台上上演时,你们如何应对劳动力需求的变化? Leena Nair:这段时期我最大的收获是,我们都在同一场风暴中,但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如,我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战,而且往往需要有不同的应对措施。 这意味着,总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端,而其他国家,如巴西和印度,则处于后端。因此,我们需要看到什么事情是有效的,什么是无效的,并对这些事情实时应用,这是一个巨大的挑战。 “在这段时间里,我最大的体会就是我们处在同一个风暴中,但我们并不是一样。” 我们在每个国家都设立了一个事件管理小组,每周开两次会。我们制定了一套全球性原则,并为人们提供了足够的空间,以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据,确定了一种回归职场的方法,领导者必须于此必须引起注意。事实上,我们已经开发了一个工具,叫做COVID意识和情境智能,它给出了一些预测性的数据,包括感染率将会如何发展?实际利率会是如何?住院率会是如何?而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导,让他们去看这个数据,这个数据是民主化的,把它和我们定义的一些原则结合起来,做出决策,比如决定什么时候开工。 这样,我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学,有的人是一个人非常孤独,有的人疲惫不堪,有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以,就是要把所有的东西整合在一起,为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法,而是 "每个人都有不同的需求;每个人都有不同的关注点--我们该如何应对?" McKinsey:当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响,比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中,你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的? Leena Nair:我们已经宣布了一系列社会承诺,旨在提高人们的生活水平,创造机会,并让人们为未来的工作做好准备。例如,我们承诺到2030年,向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过,我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制,如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺,我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式,使他们在2030年前都有灵活的选择。最后,我们承诺为1000万年轻人提供基本技能,让他们能够找到工作机会。 McKinsey:数字化是如何帮助你们度过危机的,尤其是在资源配置和招聘方面? Leena Nair:回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度,我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前,我们就认为这个世界将变得更加灵活,传统的工作模式将被打破,我们的工作将发生巨大改变。 比如,我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说:"嘿,我有自己的技能,我热衷它。” 而需要能力的人可以说,"嘿,我在找一个人,可以给我20个小时的市场调研工作。" 在2020年期间,我们将资源从受影响的部分业务中动态转移,比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了,因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中,比如消毒剂,这对我们来说非常有用。如今,已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。 我们还投资了人才工具,让人们能够更加动态地工作。例如,我们正在尝试一些开创性的工作模式,人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来,我们就像有先见之明,因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。 McKinsey:自疫情开始以来的过去一年里,你们学到或积累了哪些经验教训? Leena Nair:这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日,一个人呆在房间里,看着屏幕,没有机会见到其他人类,这对我个人来说是非常困难的,也让我反思一些教训。 我的第一个教训是,要是你照顾好你的员工,他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置,你就会看到他们把企业做得更好。 我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工,并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心,明白他们的需求,创立真切支持人们的项目。 我的第三条经验是加倍有目的性,因为当人们意识到,"哦,我的上帝,我要去工厂,因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂,因为大家都在努力确保到处都有食物供应",这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。 我的第四个教训是,这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府,都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里,关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候,要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。 而我的最后一课就是弹性,弹性,弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力:“当然一切皆有可能,我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。 McKinsey:越来越多的人希望,今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子? Leena Nair:我必须要指出,我们要有乐观的态度,逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前,所需要的时间会比我们想象的要长一些,所以要保持乐观。但在保持乐观的同时,也要保持理性。 在联合利华,我们是如何考虑这个问题的? 首先,办公室很重要,但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况,这取决于当地的环境。人们回到办公室,不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排,有一个物理工作空间和一个数字工作空间。 我们反思了我们的物理工作空间,为创造更多的联系,更多的协作。我们也在思考数字工作空间,以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作,但也要建立一些基于社会的仪式。 我知道,我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到,一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式,相信这是可能的。 我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头,他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
    联合利华
    2021年04月07日
  • 联合利华
    科技前沿:声称"阅读"情绪的 AI 系统存在歧视风险,你们怎么看? 一起来关注下这个观点! 一系列公司一直在部署面部识别技术,声称可以检测情绪。照片:伊塞塞克/盖蒂图片/iStockphoto 人工智能(AI)系统,公司声称可以"阅读"面部表情是基于过时的科学和风险不可靠和歧视性,世界领先的情绪心理学专家之一警告说。 东北大学心理学教授丽莎·费尔德曼·巴雷特说,这种技术似乎忽视了越来越多的证据,破坏了基本面部表情在文化中普遍存在的观点。因此,她说,这些技术——其中一些已经部署在现实世界中——有不可靠或歧视性的风险。 她说:"我不知道当证据真正清楚时,公司如何能够继续证明他们在做什么。"有些公司只是继续声称事情不可能是真的。 她发出这一警告之际,这种系统正在针对越来越多的应用推出。今年10月,联合利华声称,去年它通过部署此类软件来分析视频面试,节省了10万小时的人力招聘时间。 AI系统由公司HireVue开发,扫描候选人的面部表情、肢体语言和单词选择,并交叉引用他们认为与工作成功相关的特征。 亚马逊声称自己的面部识别系统,Rekognition,可以检测出七种基本情绪——快乐、悲伤、愤怒、惊讶、厌恶、平静和困惑。据报道,欧盟正在试用一种软件,据称该软件可以通过分析微表情来检测欺骗行为,以加强边境安全。 费尔德曼·巴雷特说:"根据已经公布的科学证据,我们的判断是,(这些技术)不应该推出,而应该用来对人们的生活做出相应的决定。 费尔德曼·巴雷特在美国科学促进协会在西雅图举行的年会上发表演讲前说,20世纪60年代,美国心理学家保罗·埃克曼(Paul Ekman)在巴布亚新几内亚开展一项研究表明,一个孤立的部落成员在被要求匹配人们展示不同面部表情的照片时,对美国人给出了类似的答案。场景,如"鲍比的狗死了"。 然而,越来越多的证据表明,除了这些基本的成见之外,人们表达情感的方式范围很大,包括文化间还是文化内部。 她说,在西方文化中,人们只有大约30%的时间在生气的时候皱眉,这意味着他们大约70%的时间以其他方式移动脸。 "可靠性很低,"费尔德曼·巴雷特说。"人们经常在不生气时皱眉头。这就是我们所说的低特异性。当人们非常努力地集中注意力时,当你讲一个坏笑话时,当他们有汽油的时候,他们就皱起了眉头。 她说,在马来西亚,这种被认为因恐惧而普遍表达的表达方式,是威胁或愤怒面孔的刻板印象。文化内部在人们表达情感的方式方面也存在很大差异,而身体语言和与人交谈的语境至关重要。 她说:"AI接受训练时,很大程度上是假定每个人都以同样的方式表达情感。"有非常强大的技术被用来回答非常简单的问题。 作者:Hannah Devlin 来源:heguardian.com 以上由AI翻译完成
    联合利华
    2020年03月08日
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    联合利华如何利用人工智能为其员工提供“公平化”的技能和面向未来的技能 作者:Molly Fleming   转自:marketingweek   以下由AI翻译完成,旨在快速传播资讯,具体可以参考文末的英文。   联合利华(Unilever)正为其员工推出一个在线人才市场,该市场利用人工智能(AI)帮助他们识别新的职业机会和可以提高技能的领域,以求“公平化”学习。 这个被称为FLEX体验的市场使用了初创公司InnerMobility的技术。它的工作方式是让员工建立一个关于他们当前技能和他们希望提高或获得新专长的领域的简介。然后,它使用人工智能来帮助团队识别符合这些目标的跨业务机会,例如,从事将帮助他们获得新经验或专业知识的项目。 联合利华(Unilever)人力资源执行副总裁杰伦•威尔斯(Jeroen Wels)在接受《营销周刊》(Marketing Week)采访时表示:“我们正在努力做的是,在我们所拥有的机遇中创造出彻底的透明度。如果你用人工智能建立一个内部市场,你就能做到这一点,让公司的机会民主化,这样(员工)就能看到什么样的项目可以用来发展他们的技能、兴趣和获得经验。” 他补充道:“(它创造了)一个没有摩擦的环境,因此没有中间人。没有哪个部门经理看不到所有的机会,也没有哪个经纪人看不到所有的机会,而是实时发生在平台上。” 联合利华声称,该公司已经看到了使用该系统的3万名员工的好处,其中包括营销人员。威尔斯举了一个美国品牌经理的例子,他利用该系统在另一个市场寻找经验,目前正在欧洲从事一个创新项目。 “他现在无需离开纽约就能获得国际经验,并能发现这是否适合他,”威尔斯说。 这项服务目前是可选择的,联合利华计划保持这种方式,因为它想“激发人们学习的兴趣”。然而,整个组织的领导人都被要求推广这一工具,并强调其重要性,而联合利华明确表示,其员工必须为未来做好准备。 威尔斯说:“我们认为,不断发展自己具有重要的战略意义,因为在你意识到之前,技能已经过时了。我们组织中的领导们正在传递这样一个信息:‘你有责任让自己的技能与时俱进。’” 他补充称:“我们正进入一个时期,某些工作岗位将消失,一些岗位将重新出现。(这)降低了我们的员工为未来角色转型带来的风险,因此,你实际上是在为人们创造提高技能的机会的同时,创造了生理上的安全。” 联合利华正在逐步扩大该项目的规模,预计到2020年将全面推出。到目前为止,该公司已在营销、金融、it、供应链和研发领域开展业务,联合利华(Unilever)以一种有分寸的方式将其推广开来,以便解决任何问题,并确保其相关性。 他补充道:“我们不会把它作为一个大爆炸技术系统推出,因为如果我们这样做,它肯定会失败。” 联合利华表示,除了帮助员工为未来的工作做好准备之外,该公司还发现,这套系统还有其他意想不到的好处。其中之一是改善对最感兴趣的项目和技能的反馈,这有助于了解其品牌和市场的走向。 Wels解释道:“当我们推出这个平台时,一位非常资深的领导者说‘这将非常有趣,因为你将看到的是哪些项目和技能是最受欢迎的’。这是一个很有见地的观点,因为如果你有一个没有人感兴趣的项目,或者没有可用的技能,这是很有说服力的。 “(从市场营销的角度)如果你的员工不感兴趣,你为什么要启动一个项目?”这是你可以免费得到的第一方消费者反馈。” 原文来自:https://www.marketingweek.com/how-unilever-is-using-ai-to-democratise-upskilling-and-future-proof-its-employees/
    联合利华
    2019年07月15日
  • 联合利华
    联合利华如何开发新的EVP和雇主品牌 以下由AI翻译,仅为传递信息。文后附录英文版本,供参考。不喜勿入。 联合利华是一家销售快速消费品的全球性公司,其目的是使可持续生活变得平凡。您将认可Ax / Lynx,Ben&Jerry's,Dermalogica,Dollar Shave Club,Dove,Hellmann's,Knorr,Lipton和Magnum等消费品牌。但雇主品牌呢? Anuradha Razdan是联合利华的人力资源,家庭护理副总裁兼全球人才吸引和雇主品牌负责人。 在这次采访中,她向我们介绍了公司的文化和目的,以及他们最近如何开发和推出新的雇主价值主张(EVP)。 请听下面的剧集,继续阅读摘要并确保订阅  雇主品牌播客。   收听  Apple Podcast,  Stitcher Radio,  Google Play  或  SoundCloud。 您如何描述联合利华的文化? 当我加入联合利华时,令人惊讶的是,我对公司了解不多。只是它是我们校园里最有抱负的雇主。每个人都希望成为公司的一部分,当然我知道一些消费者品牌,但不了解业务的复杂性。任何通过联合利华面试程序完成任务的人都会被选中,面试过程本身就是成功的。 为什么我留下来是另一回事。首先,这是一个关心有所作为的企业。当然,我们希望创造成果和利润,但我们也想创造一个更美好的世界,我们希望我们的员工和利益相关者参与这一旅程。源于联合利华所拥有的遗产的价值观和职业道德,这使我们有了更大的目标,它会破坏你。这是一种文化,让你想进来,每天都发挥最大的作用。20年后,我经历了如此多的经历和角色,但却没有疲倦和无聊的感觉,这让我一直在努力。 可持续发展如何成为业务战略的一部分? 联合利华的独特之处在于,商业战略的核心是可持续性。我们建立品牌的方式以及我们在整个业务中制定流程的方式都是可持续的设计。我们在未来四五年内制定了明确的路线图和目标。这是我们所做的一切的核心,每一个加入联合利华的人都参与其中,感觉被这种感觉所吸引,并为此感到自豪。 您面临哪些人才挑战? 今天,我们作为雇主的吸引力处于历史最高水平,因为我们通过校园调查,全世界的大学评分来衡量它。我们是我们雇用的40多个市场中的首选雇主。 但即使我们提高了吸引力的标准,我们的人才环境也会受到干扰,就像我们的客户和渠道被打乱一样。人才画布不再是同质的,我们业务的不同部分的人才需求是不同的,因此没有一个适合所有人。因此,我们需要能够塑造并提供一个在看似悖论的世界中取得成功的人才战略。一方面,随着技术寻求取代人,你就拥有了多余的人才。同样,在你想要提高技能的领域,无论是数字营销还是精准营销,你都有人才短缺 - 这些都是我们为未来培养技能所需要的,但却存在差距。在同一时间存在着太少而不够的二分法。 告诉我们您的雇主品牌战略? 雇主品牌战略来自我们的人才挑战; 在一个日益中断的世界中需要具有吸引力。没有一个雇主品牌活动或消息。当然,除此之外还有核心执行副总裁; 你不可能拥有一个全球雇主品牌,而是依靠它。每一次雇主品牌之争,每一次人才挑战都会在市场上赢得,而这正是真实时刻所在。这是我们雇主品牌战略的核心。 同样地,它正在逐渐远离你想要赢得所有胜利的地方,以赢得重要的地方。从一致的方法到差异化的方法,取决于您想要雇用的特定微细分市场。 它不再是关于公司传达的自上而下的活动和吸引力。这不再是事实的唯一来源。人才无处不在,你周围有关于你无法控制的谈话。因此,雇主品牌战略必须与真实的员工体验非常一致。因此,它不是一个从外到内的,而是一个由内而外的雇主品牌战略。 你是如何开发新的EVP的? 联合利华是一家打造优秀品牌的公司; 我们的雇主品牌必须反映这一点。就像我们制作任何产品品牌一样,我们接触了这个雇主品牌的发展。我们完成了一项详尽的研究,涵盖了300个内部和外部的声音,我们对竞争对手和我们认为有抱负的其他雇主品牌进行了基准测试。我们通过内部,外部,营销领导者,我们不同的目标受众对人才进行了广泛的测试和验证,并且在此过程中,我们了解到,对于雇主品牌产生影响,它必须是可信的,相关的,差异化的和有抱负的。 什么是新的EVP? 联合利华是一家真正关心有所作为的企业,这是我们雇主品牌和执行副总裁的核心。当你加入联合利华时,它不仅仅是一份工作; 你正在加入一个运动,以创造一个更好的企业,一个更美好的世界,一个更好的你。你不仅仅是你的职位,因为你通过自己的工作在世界上创造了更大的影响力。 我们价值主张的核心是我们建立领导者......我们为联合利华培养领导者,联合利华领导人继续成为世界其他地方的领导者。 什么支柱支撑着EVP? 目的力量 - 可持续发展是我们所做一切的核心。目标的力量是我们员工经验的核心,我们通过将您的目标付诸行动,您可以说您有权对世界和我们的业务产生积极影响。这不仅仅是一份工作; 这是一个通过做一些你热爱的事情来改变自己的机会。 成为催化剂 - 你可以成为世界变革的催化剂,你可以释放你的好奇心,你可以扰乱过程,你可以用你的开拓精神来实现目标。 卓越的不同 - 就像我们的产品品牌都不同,但他们在一个联合利华的保护伞下聚集在一起。作为个体,我们都是不同的; 我们可以把真正的自我带到工作中。在联合利华,我们可以结合差异来实现更大的目标。 超越 - 这不仅仅是一个公司,这是一个你可以超越的地方,体验的质量,互动的质量,当你提供更多,你得到更多。 这四大支柱使EVP成为独一无二的联合利华,特别是目的动力。 你如何沟通和激活这个? 我们很容易想出一个声明,一些我们都很兴奋的话。但最终,它必须被翻译,并且必须帮助我们赢得在我们赢得雇主品牌战斗的各个市场中的最佳人才。接下来发生的事情是我们将部署一些全球和本地渠道; 数字化,面对面,以更广泛地覆盖我们的员工价值主张。 我们还创建了一个旨在提升品牌知名度的英雄活动,它被称为“你不仅仅是你的职位”,而且它带出了目标力量这一整体概念,这对我们来说是一个品牌。我们相信这会产生大量的对话,并成为员工倡导的工具。 最后,我们不是建立雇主品牌的人。这是我们的员工,它是我们在50多个市场的雇主品牌经理,他们将与我们一起制定策略和本地激活想法,以实现这一目标。 你能与我们分享哪些艰苦的教训? 人们可以将公司的吸引力,雇主品牌视为理所当然,直到它消失为止。我是一个企业的一部分,总是享有非常有吸引力的地位,并获得最优秀的人才。我们听到了业务中的对话,“这种努力真的值得,我们为什么要把这么多的预算和资源投入雇主品牌?”。 而这就是你真正处于悬崖边缘的地方,这是一个真正值得关注的地方。在那个时候的那个行业中,我们踩下脚踏板,在最初几年没有发生任何事情,因为很明显,雇主品牌的力量不会在一两年内消失。但是慢慢地,我们开始看到人才质量的影响,这些影响会导致面试,接受其他报价的人数以及将其他竞争对手列为梦想雇主的人数。我们看到排名开始下降,比任何排名更重要的是你雇用的人才质量。 这不是立刻出现的东西,但幸运的是,对我们来说,其中一些指标给了我们一个真正的震撼,我们重置并回来了一声巨响。那是一个真正的谦卑时刻,这是一个我不会忘记的真正教训。 您如何衡量雇主品牌的投资回报率? 雇主品牌的投资回报大于通过指标和衡量工具看到的投资回报。这是最大的无形影响。 我怎么知道这个?如果您想衡量一项计划的影响,您必须考虑以下三点: 走廊里的谈话是什么? 什么是外部媒体说这个?  指标有哪些?  我们会考虑一些指标,例如申请人数量和接受报价的数量等。一个非常有趣的衡量标准是雇主品牌指数,它倾听社交媒体和在线发生的对话,从而对雇主的成功有一个综合的看法。品牌是,这是我们可以追踪的东西。 您对雇主品牌经理的三大建议是什么? 如果你感受到真正的激情,并且如果你感觉到它在你的骨头里,那么只能扮演这个角色。因为雇主品牌是一件你不能再做的事情,所以你不仅要感受到真正的热情。有一个明确的理由,说明为什么雇主品牌对您的业务有意义,并坚持这一点,无论内部的挑战或问题是什么。 向您所在行业的营销人员学习。使用相同的技术并围绕雇主品牌建立科学,这不仅仅是蓬松和创造性的东西。 您为员工和业务负责人注册的权利越多,您的工作就越容易,因为您创建的级联影响远大于您必须投入的努力。 查看联合利华职业网站。   以下为英文内容 : https://linkhumans.com/unilever/ Unilever is a global company selling fast-moving consumer goods, whose purpose it is to make sustainable living commonplace. You will recognize consumer brands such as Axe/Lynx, Ben & Jerry’s, Dermalogica, Dollar Shave Club, Dove, Hellmann’s, Knorr, Lipton, and Magnum. But what about the employer brand? Anuradha Razdan is Vice President HR, Home Care and Head of Global Talent Attraction and Employer Brand at Unilever. In this interview, she talks us through the culture and purpose of the company, and about how they recently developed and launched a new employer value proposition (EVP). Have a listen to the episode below, keep reading for a summary and be sure to subscribe to the Employer Branding Podcast. Listen on Apple Podcasts, Stitcher Radio, Google Play or SoundCloud. How would you describe the culture at Unilever? When I joined Unilever, surprisingly, I didn’t know much about the company. Only that it was the most aspirational employer that came to hire at our campus. It was the company that everyone wanted to be a part of, sure I knew some of the consumer brands but not the intricacies of the business. Anyone who made it through the Unilever interview process felt so thoroughly selected, the interview process was a success in itself. Why I’ve stayed on is another matter. First and foremost, this is a business that cares about making a difference. Of course, we want to create results and profits, but we also want to create a better world, and we want our employees and stakeholders to be part of this journey. The values and professional ethics that stem from the legacy that Unilever has, and that has kept us with the larger purpose, it spoils you. It’s a culture that makes you want to come in and give your best every day. 20 years down the line, I’ve been through so many experiences and roles, and yet there has been no sense of fatigue & boredom, and that has kept me going. How is sustainability part of the business strategy? What is unique with Unilever is that the business strategy has sustainability at its heart. The way we build our brands and the way we craft processes across the business are all sustainable by design. We have a clear roadmap and goals that we have set across the next four or five years. It’s at the heart of everything we do, and everyone who is a part of Unilever is enrolled in this, feels bought into this and feels proud of this. What talent challenges are you faced with? Today our attractiveness as an employer is at an all-time high, as we measure it through campus surveys, university scores across the world. We’re the #1 employer of choice in more than 40 markets where we hire. But even as we raise the bar on our attractiveness, our talent context is being disrupted, just like our customers and channels are being disrupted. The talent canvas is no longer homogenous, and the talent needs in different parts of our business are different, and therefore there is no one-size-fits-all. Hence, there is a need for us to be able to shape and deliver a talent strategy that can be successful in a world of seeming paradoxes. On the one hand, you have surplus talent as technology seeks to replace people. Equally, you have talent shortages in areas where you want to ramp up skills, whether it’s digital or precision marketing – these are where we need to build skills for the future, but yet there are gaps. There is a dichotomy of too little and not enough at the same time. Tell us about your employer brand strategy? The employer brand strategy draws from our talent challenges; the need to be attractive in a world that is increasingly disrupted. There is no one employer brand campaign or message. Of course, there is a core EVP but other than that; you can’t have one global employer brand and rest on that. Every employer brand battle, every talent challenge is won in the market, that’s where the moment of truth is. That’s at the heart of our employer brand strategy. Equally, it’s moving away from a view where you want to win everywhere to winning where it matters. From a consistent approach to a differentiated approach depending on what the specific micro-segments you want to hire are. It’s no longer about one top-down campaign and attractiveness that is communicated by the company. That is no longer the single source of truth. Talent is everywhere, and there are conversations about you, around you that you don’t control. Therefore the employer brand strategy has to be something which is very consistent with the real employee experience. And thus it’s not an outside-in, but an inside-out employer brand strategy. How did you develop the new EVP? Unilever is a company that builds excellent brands; our employer brand has to be a reflection of this. We approached this employer brand development just like we craft any of our product brands. We completed an exhaustive piece of research, covering 300 internal and external voices, we benchmarked our competitors, and other employer brands we think are aspirational. And we extensively tested and validated this with talent internally, externally, marketing leaders, our different target audiences, and in that process, we learned that for an employer brand to make an impact, it has to be credible, relevant, differentiating and aspirational. What is the new EVP? Unilever is a business that genuinely cares about making a difference, and this is at the core of our employer brand and EVP. When you join Unilever, it is not just a job; you are joining a movement to create a better business, a better world, and a better you. You are more than your job title because you create a much bigger impact in the world through the work that you do. At the heart of our value proposition is that we build leaders… we develop leaders for Unilever, and Unilever leaders go on to be leaders elsewhere in the world. What pillars underpin the EVP? Purpose Power – sustainability is at the core of everything we do. The power of purpose is at the heart of our employee experience, where we say that you are empowered to make a positive impact on the world and our business, by bringing your purpose into action. This is more than a job; this is an opportunity to make a difference by doing something you’re passionate about. Be the Catalyst – you can be a catalyst for change in the world, you can unleash your curiosity, you can disrupt processes, you can use your pioneering spirit to make things happen. Brilliantly Different Together – like our product brands are all different, and yet they come together under one Unilever umbrella. As individuals, we are all different and yet; we can bring our real selves to work. In Unilever, we can combine our differences to achieve greater things. Go Beyond – this is not just a company, this a place where you can go beyond, with the quality of experiences, the quality of interactions and when you give more, and you get more. These four pillars make the EVP uniquely Unilever, especially Purpose Power. How do you communicate and activate this? It’s very easy to come up with a statement, a few words which we all get excited about. But at the end of the day, it has to be translated and has to help us win the best talent in the various markets where we win the employer brand battles. What’s happening next is that we will deploy a number of global and local channels; digital, face-to-face to give a wider reach to our employee value proposition. We also created a hero campaign which is designed to boost brand awareness, it’s called “You’re more than your job title,” and it brings out this whole notion of purpose power which is so core to us as a brand. And we believe this will generate a lot of conversations and serve as a vehicle for employee advocacy. Finally, we’re not the people who build the employer brand. It’s our employees, it’s our employer brand managers in over 50 markets, and they will work with us to tailor strategies and local activation ideas to bring this to life. What hard lessons can you share with us? One can take attractiveness of a company, of an employer brand for granted until it goes away. I was part of a business which always enjoyed the position of being very attractive and getting the best of the best talent. We heard conversations in the business along the lines of “is this effort really worth it, why should we put so much budget and resource into employer brand?”. And that is the point where you’re really at the edge of the cliff, and that’s a real watch out. In that business at that point in time, we took our foot off the pedal, and nothing happened in the first few years because obviously, the power of an employer brand is not something that fades in a year or two. But slowly and slowly we started seeing the impact in the quality of talent that would turn up for interviews, in the number of people who would accept other offers and who would list other competitors as dream employers. We saw rankings beginning to dip, and more important than any ranking is the quality of talent that you hire. This is not something that shows up immediately, but luckily for us, some of these indicators gave us a real jolt, and we reset and came back with a bang. That was a real moment of humility, and it’s a real lesson I will not forget. How do you measure ROI on employer brand? The return on investment of an employer brand is bigger than what one might see through metrics and measurement tools. It’s the intangible impact which is the biggest. How would I know this? If you want to measure the impact of an initiative you have to look at three things: What are the conversations in the hallways? What is the external press saying about this?  What are the metrics saying?  We look at metrics such as the volume of applicants and how many accept offers etc. One very interesting measurement is the Employer Brand Index which listens to social media and conversations taking place online, to come to a compositive view of what the success of the employer brand is, and this is something we can track over time. What are your top 3 tips to employer brand managers? Only take this role on if you feel real passion and if you feel it in your bones. Because employer brand is a thing you cannot do as one more thing, it’s not just a job you have to feel true passion for this. Have a clear rationale as to why employer brand makes sense to your business and stick to that no matter what the challenges or questions might be internally. Learn from the marketers in your business. Use the same techniques and build a science around employer brand, it’s not just a thing that’s fluffy and creative. The more you enroll employees and business leaders to take ownership of this, the easier your work becomes because then you create a cascading impact which is far greater than the effort you have to put in. Check out the Unilever Career site.
    联合利华
    2018年08月21日
  • 联合利华
    AI面试官来了!这位外国应聘者写下了应聘全过程,实际上是HireVue的视频面试,不用紧张 大数据文摘作品 编译:Zoe Zuo、王梦泽、钱天培 深患面试恐惧症?一见到面试官就直哆嗦? 怎么办?完蛋啦! 比面试官更可怕的生物已经诞生了,TA就是AI面试官! 近日,一个名为HireVue的AI面试平台公司逐渐浮出水面。 HireVue借助AI来分析应聘者在视频面试中的措辞、语调和面部活动。 目前,HireVue已筹资9500万美元,并与联合利华(Unilever)和高盛(Goldman Sachs)等公司合作——这似乎昭示着,用人工智能来筛选应聘者会成为人才招聘的未来走向。 马克•纽曼(Mark Newman)在2004年创立了HireVue这个视频面试平台。应聘者录制面试视频并将其上传至平台数据库,这样招聘者在比较应聘者们的表现时会很方便,同时也节省了时间。 四年前,HireVue融合AI技术,进入了发展的新阶段。 HireVue结合了专利语音识别软件以及获得许可的面部识别软件,并协同排名算法,确定哪些候选人最接近理想人选。通过分析当前担任某一职务的最优秀的员工,可以收集到有关他们肢体语言、语调与关键词的数据,由此总结出一些特质,再将这些特质综合起来,就知道什么是理想的候选人了。 排名算法会让表现好的候选人脱颖而出,招聘者就可以着重了解这些候选人的答案,并确定谁可以进入下一轮,通常是面对面的面试。 说了这么多,这个AI面试官到底长啥样咧? 文摘菌找到了一位歪果仁小哥身先士卒写的面试日记,一起来看看! 面试过程 Hello,我就是文摘菌说的歪果仁小哥哥。下面是我的面试日记。 应聘者可以使用带有摄像头的电脑、手机或平板来进行面试。我在iPhone 7 Plus上下载了HireVue的应用,这款手机屏幕比较大也很清晰。 我进入了一间空的会议室,把我的手机架在了水杯上。 应用界面非常直观,我被告知面试共有11题,用时(至少)25分钟。 在视频录制时,HireVue的员工提了一个这样的问题,“如何描述你在上一团队中所扮演的角色?” 问题1:你好,我是Kayla。我们团队的员工都有不同的背景和经验。请做个自我介绍。上一份工作是什么类型的?你有什么兴趣和爱好? 由上所见,视频的分辨率较低,HireVue的首席技术官Loren Larsen告诉我,他们是故意这样设置的,因此应聘者可以仅关注题目本身。 其他的公司会选择录制清晰度较高的视频,这些都是可以依据自己公司的品牌和需求来进行定制。 看到我的脸出现在屏幕上的瞬间,我感到非常不舒服。 我有30秒的时间来准备,然后再用几分钟来做出回答。但最重要的是,我和所有的HireVue使用者一样,回答的次数不受限制。 由于回答次数不受限,你可以在转到下一个问题之前回顾你的答案,并决定是否要重新作答。 我充分的利用了这一特点,于是很快的将25分钟的面试延长到45分钟。Larsen告诉我,他们对回答问题的次数,分有限制和无限制做了试验,发现大多数的人会选择无限制。 招聘者没有将面试形式局限在纯视频上。我的面试过程中有一道文字题,需要给焦虑的客户就产品问题回复邮件。 我需要给出答案并用最清晰可靠的方式将其表达出来。 隔天我与HireVue的员工Larson会面,并一起讨论了我的面试结果。 我的“洞察力得分”是65%,排名第二。这意味着根据这个软件,我拥有完美客服代表65%的品质。 Larson向我展示了招聘者在分析我的答案时的界面。 软件评测 软件的初衷是,AI可以帮助优秀的应聘者脱颖而出,招聘者就可以重点关注这些候选人。 Larsen表示,他理解当人们第一次听到HireVue时可能会觉得它很可怕或有具有侵略性,但其实对人类来说,它是一种能让工作更有效率的工具。他说“制作这个软件不是为了替代招聘人员”。 在我看来,这项技术非常实用,尤其是当招聘人员需要面对数百个工作申请时。 然而HireVue的优势同时也是它潜在的弱点,AI面试官的评判标准取决于HR提供的数据。这样一来,HR在过去犯得错误也会随之进入到AI面试官的决策过程中。 Larsen表示,他和他的团队将致力于减少人类在这个过程中的参与,将他们的AI评估朝着这样一个可能存在也可能不存在的理想情况进行完善。 理想情况下,当候选人上传了自己的面试视频后,算法就能很自信地直接给出面试结果。 录还是不录,全在AI的一念之间。
    联合利华
    2018年03月15日
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