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    技术如何帮助人力资源流程在2019年与战略联系起来 文/Chiradeep BasuMallick 随着2019年全球各地的公司为竞争激烈且快速发展的人才市场做准备,人力资源将成为主要的差异化因素。我们分享最新的技术进步如何帮助将人力资源流程与业务战略联系起来,为雇主提供真正的优势。 技术正在从人力资源流程中汲取“人为因素”,这是一个普遍的观点。然而,现实往往恰恰相反:从雇用更多样化和注重结果的人才库到连接和参与全球分散的团队,在许多方面,技术正在改善员工的体验。 例如,考虑一个人才获取领导者使用AI来改进招聘方法。乍一看,人工智能似乎会“去人化”候选人的体验,引入一定程度的标准化。但技术实际上可以用于将人力资源流程与组织层面的战略联系起来。根据我们的示例,AI可以帮助招聘团队继续投诉非偏见协议,增加数量并减少错误频率。 现在让我们看一下技术如何帮助人力资源流程与2019年的战略保持一致: 人力资源自动化将让您为人类互动腾出时间 最终,人与人之间的联系是决策者的首要任务; 尖端技术正在帮助将人力资源流程与员工参与和参与的战略联系起来。 全体人力资源专业人士一致认为,他们正在被迭代的常规工作负载所占据,而更多的战略计划被推迟。在这种环境下,人力资源技术不仅仅是人类努力的替代品; 但是在招聘/员工期望与人力资源能力之间存在持续差距的桥梁。 事实上,这将释放人力资源,以加强他们对更具战略性举措的关注。 首先要了解哪些任务会妨碍个性化和卓越绩效,这是谨慎的做法。这可以作为列出要实现自动化的角色以及可以通过技术应用程序解决的角色的可靠指南,以便员工可以将人力资源工作重新分配给战略性工作,例如高级招聘,保留措施等。 HR Tech将提供关键绩效领域的信息 采用典型年度反馈周期的雇主可能会失去员工即时且真正相关的见解。如果没有这些信息,公司将难以确定改进领域并绘制未来增长路径。 由持续数据捕获功能提供支持的尖端员工反馈工具可以帮助将此人力资源流程与战略目标联系起来。这也可以成为年度审核周期的明智选择:在立即适用时提供建设性的绩效评估,并获得员工对组织/流程经理/人力资源领导者可以采取的不同做法的回应。值得注意的是,将人力资源流程与员工/组织绩效战略联系起来,将涵盖福利,下班后活动,办公环境和其他重要参数。 Culture Amp的首席执行官兼创始人Didier Elzinga 解释了传统反馈机制面临的挑战以及HR技术变得越来越重要的原因: “当整个领导人说他们关心员工反馈以使参与率达到90年代高,然后六个月内没有人听到任何东西时,会导致整个问题的杀戮。即便如此,通常只有实际看到报告的人才是管理团队中的一小部分人。所有那些不遗余力地给你反馈意见的人都在疑惑,“发生了什么事?人们怎么说?你在做什么呢?' 没人知道。 实时反馈的力量在于它消除了所有摩擦力。调查结束时,您可以与每个人分享结果。我们的一些公司实际上与员工中的每个人分享。“ HR Tech将帮助连接各地的员工 对于以增长为重点的雇主来说,利用广泛而多样化的人才库一直是企业的当务之急。现在,通过提供最先进的移动工具,技术可以帮助将人力资源流程与全球招聘和劳动力管理相关联的战略联系起来。这可以包括视频/音频会议技术,通信平台和协作套件等。 “汇集分布式远程员工以解决组织最紧迫问题的想法是吸引员工的事情,结果可以提高组织的效率,并可以推动业务内其他垂直行业的创新,” Adobe的Lisa Croft 认为。 定期提到远程工作是现代组织的首要任务,技术对于将人力资源流程与2019年战略远程工作者参与计划联系起来至关重要。 人力资源将变得个性化,促进参与和忠诚度 如今,员工不再满足于“一刀切”的方法,并且不断寻求在任何工作岗位上的差异化体验。技术可以帮助将人力资源流程与员工生涯的战略关系联系起来,从招聘到离职。 “从员工的第一次微笑到最后的告别,以及中间的所有里程碑和假期,员工服务管理为所有员工/人力资源互动提供了一种有组织的方法,” 再次确认帮助台解决方案公司人员高级总监Karen Clark ,萨曼奇。 例如,人力资源分析可以利用跨多个接触点收集的数据来帮助个性化各种场景,包括识别,学习和开发,福利计划等。换句话说,人力资源经理可以利用技术驱动的信息库将人力资源流程与战略要求联系起来,例如激励上升,绩效重新布线和领导力发展。 结语 这四个改变游戏规则的趋势表明,技术将如何帮助将人力资源流程与2019年及以后的战略目标联系起来。请记住,技术不仅仅是人类人力资源工作的“替代”; 事实上,下一代人力资源工具将通过最大限度地提高员工潜力和扩大招聘效率来帮助实现一系列业务目标。 您是否正在利用数字解决方案将人力资源流程与您组织的战略目标联系起来?加入讨论,并在下面的评论中分享您的想法。   以上为AI翻译,内容仅供参考。 原文链接:技术如何帮助人力资源流程在2019年与战略联系起来
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    2019年01月11日
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    人才管理云平台「北森」获过亿美元 E 轮融资,元生资本、经纬中国领投   获悉,近日一体化人才管理云平台供应商北森云计算宣布完成E轮融资,总金额超过1亿美元。本轮三家机构均为北森老股东,元生资本和经纬中国领投,红杉资本跟投。据创始人纪伟国透露,此轮融资将主要用于产品研发,市场推广以及业务创新。 北森创立于2002年,从人才测评切入人力资源管理领域,目前业务方面以覆盖测评、招聘、绩效、员工调查等业务流程一体化的SaaS软件服务为主,并辅以可满足企业定制化需求的PaaS平台。 根据IDC关于中国公有云市场的分析,企业级SaaS市场依旧快速增长,年复合增长率超过35.7%,预计未来规模将会达到58.17亿美元。在国内HR SaaS这个领域内,在劳动力管理方面有“盖雅工厂”,薪资发放领域的“薪资通”,在招聘领域有“谷露软件、“猎上网”,考勤领域则有“上海劳勤COHO”,员工福利则有“内购网”,社保领域的“51社保”。 与上述产品不同的是,北森定位中大型企业,并且在产品模式上聚焦人才一体化管理。在产品理念上,北森从传统的以管控为核心进而到强调以员工为核心,从识别和发展角度出发,帮助企业建立人才梯队。之所以定位中大型企业,纪伟国提到,中大型企业客户发展稳定,付费能力和意愿强,并且软件一体化需求是普遍痛点。 北森产品形式落地为SaaS+PaaS服务模式,SaaS软件iTalent对企业提供包括人才测评、招聘管理、人才库、绩效、考勤休假等全栈式产品方案。并且,PaaS平台BeisenCloud可帮助企业客户根据业务需求和决策模型开发个性化软件。与此同时,北森打通了企业内部软件的接口,实现了包括薪资发放、电子签名、体检、差旅在内的功能与北森产品结合,最大化程度为企业提高用户体验,创造价值。 关于未来发展,创始人称,北森将会继续加大在AI和大数据方面的投入。目前北森拥有两支数据团队:Ocean团队负责全平台、跨应用的数据一体化模型结构以及人才数据的敏捷、主题分析等;另一只团队负责AI的落地,已实现在人岗匹配、智能简历处理等领域的应用。 根据年报,北森2017年营收2.3亿元,同比增长28.07%。创始人纪伟国告知,截止目前北森拥有员工人数已近1500人,服务企业用户规模在5000余家,以大中型企业为主,覆盖在金融、房地产、汽车以及互联网等行业。 相关阅读: 2017上半年“北森”融资近2亿人民币 北森云2016年收入增长近3成 亏损扩大至1亿 北森获得 1.1 亿元 C 轮融资,由经纬中国、青宥仟和领投 原文链接:36氪首发 | 人才管理云平台「北森」获过亿美元 E 轮融资,元生资本、经纬中国领投
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    2018年10月24日
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    Qulture.Rocks员工个人提供绩效管理平台--YC 2018路演项目简介 Qulture.Rocks Your Next Performance Management Platform 敏捷绩效管理平台。 它的产品使公司及其员工能够管理自己的目标,交换反馈信息,对业绩进行复盘等。现在已有超过1万名员工使用Qulture Rocks的企业服务。 Qulture.Rocks is a performance management platform with a suite of products for ongoing feedback, goal management, and performance reviews. It has been designed to be extremely flexible, molding itself to your performance management practices. http://qulture.rocks/english/
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    2018年03月20日
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    新创企业如何摆脱人才困局?学会这六个动作就对了 新创企业处于起始阶段,很多条件都不如成熟型企业。所以,新创企业要吸引人才,往往更困难一些。不过,这个问题并非没办法解决。以下6个方法应该能给你带来帮助。 动作一:重新定义组织 从传统组织概念中抽离出来,不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发,以组织的“有效性”为核心,设计组织运行的内在机理。 如果专业型特征明显,就要有清晰的能力等级标准;如果你项目型特征明显,就应该有清晰的任务驱动流程;如果是平台型组织,平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后,自然就能判定需要什么样的人才,如何开展工作,如何管理这些人才。所以重新定义组织,是招人的前提。 动作二:找正确的人 对一个新创企业来说,什么是正确的人呢? 首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手,认为既便宜又好管,到头来损失会更大,生手会导致计划拖延,成本其实非常高。 其次是员工的职业倾向和兴趣,你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型,也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力,不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。 动作三:长短期结合的薪酬策略 新创企业需要引进有经验的人,但又付不起高工资,就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少,用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受,这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业,也应该尽量采取这样的薪酬策略。 例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工:有进取性、聪明、善于思索,真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去,于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。 动作四:基于人尽其才的绩效管理 例如谷歌就建立了一套OKR(目标与关键成果法)管理体系,用来解决目标难以量化的情况下,如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS,并且定期回顾评估和调整,评估结果并不以分数高为好。 以百分制为计,谷歌认为60~70分是最好的,如果分数太高说明O设定的不具挑战性,分数过低说明O不具有可行性,必须抛弃或调整,评估结果不与当期薪酬挂钩,但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。 动作五:小步快跑的成长空间 新创企业管理层级少,人员规模小,没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径,加大专业技能晋升通道的长度。 比如对专业技能等级进行多层级划分,让员工在能力提升上稍有进步,就能晋升到更高一个级别,同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比,比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级,目的就是要让员工感受到成长空间,形成“舞台很大”的认知。 动作六:文化塑造 新创企业如果招来的都是熟手或精英,他们愿意放低短期收入,而接受中长期激励模式,他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同,本质上是文化认同。 他们对企业文化会非常在意,志同道合,趣味相投,与公司价值观、使命感吻合,是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张,为大家营造认同的文化氛围,让文化成为组织动力的源泉。 (下载iPhone或Android应用“经理人分享”,长期赞助你的生活。助你不买彩票,也能赶超王思聪,迈向人生巅峰,想养猪养猪,想养鸡养鸡……根本不必剁手。拒绝瞎BB,We can we up,装机(B)必备,不用谢。) 作者:韩铁林/和君咨询合伙人 文章来源:中欧商业评论
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    2016年05月30日