• 决策
    我们在人力资源转型方面遇到了什么错误 文/Dave Weisbeck 长期以来,人力资源转型一直被称赞为该行业的最终转变; 然而,期望与现实并不一致,那么脱节在何处? 人力资源转型最初由戴夫乌尔里希于1995年提出,当时它是一个革命性的想法。像COE,HRBP和人力资源共享服务这样的概念领先于他们的时代,从此成为人力资源部门结构的标准。部署此模型的组织或某些变体预计这种转变将导致有影响的业务成果,但在实践中,情况并非如此。其中一个潜在问题是人力资源转型经常导致内部关注的流程优化——我们如何更好地运营人力资源 ,而这对于业务中的其他部门来说几乎没有什么作用,更不用说那些期望看到转型变革的结果。 人力资源转型的光明前景并没有发挥出来。相反,我们一次又一次地看到组织花费数百万美元追求人力资源效率而不履行对业务的总体承诺。 但这不一定是谈话的结束。事实上,HR Transformation作为一个概念是有效的。我们只需要重新思考我们如何看待人力资源并在转型方式中获得更多战略。 当今人力资源转型的严酷现实 人力资源转型没有奏效。在与行政级别的赞助商交谈时,这可能是一个痛处,他们已经投入数百万美元用于转型工作,只是为了获得很少的回报。然而,我们继续将新技术的进步视为当前问题的解决方案。 许多人力资源领导者认为,基于云的HCM软件和机器人过程自动化(RPA)等新技术将有助于人力资源转型的成功。总体思路归结为HCM软件实现更高效的交易流程,这将使HR从业者有更多时间专注于人才发展和保留等战略项目。简而言之,我们已经投入了消除战略的障碍,但我们还没有进行实际上是战略性的投资。因此,我们只留下承诺,这最终将带来更好的业务绩效和成果,这是在以前的人力资源转型迭代中得到回应的承诺。实际上,这只会带来软生产力的节省。 这并不是说新的HCM应用程序,无论是HRIS,ATS还是LMS,都没有它的位置或提供价值。作为最佳实践,人力资源部门需要有效地记录和管理员工数据,这些交易系统的表现非常出色。但他们没有提供的是更广泛的业务应用; 最终,它只是一个更好的工具,用于收集管理人员几十年来一直要求查看的数据。HCM应用程序只是工具的另一个例子,它们只能使HR受益,而不是组织,并且在显示价值时,断开连接始终是争论的焦点。 可以对RPA进行相同的论证。RPA允许人力资源部门自动化标准化任务,否则这些任务将是重复性的。这方面的例子包括,与员工进行简单的基于规则的交互或缺勤管理等日常任务。现在,这听起来很棒,而且这些项目通常可以提高效率并改善数据管理。然而,在这些情况下往往会发生的事情是,企业将自动化视为用机器取代人力资源的手段,而不是将这些人员释放出更多有用的战略性工作的机会 因此,如果目前的方法不是答案,那么它是什么? 人力资源转型 我将在这里采取大胆的立场,并建议任何目前正在进行人力资源转型或正在考虑这样做的企业立即停止,除非您的利益相关者能够明确说明原因,并明确知道如何定量衡量成功。在我们被告知保持竞争力意味着跟上最新技术进步的环境中,让我解释为什么这个建议并不像看起来那样违反直觉。 首先,可以说大多数大型企业在过去十年左右经历过至少一次人力资源转型。这意味着已经为人力资源组织建立了足够的结构、技术和流程。组织不是考虑如何采用各种新的人才管理技术,而是可以利用公司内部的现有信息和数据来制定改善业务成果的决策 - 这就是战略意味着什么,以及设计的分析方法。 让我们看一个例子,一个全球消费品公司不是寻求实施新的HR技术,而是将他们当前的流程与分析一起用于寻找更好的方法。为了更好地了解每个地区的财务业绩,人员分析团队参与了劳动力绩效与财务绩效的关系。他们最终发现,就其整体收入目标而言,他们使用劳动力的程度远远超过其他地区(超过15%)。由于这一发现,该公司使该国的财务负责人成为其他子公司的流程改进合作伙伴。这是人力资源部门利用他们已经拥有的数据为组织提供的直接和切实利益,只是考虑到了不同的方法。 人力资源转型通常是零碎地采用“最佳实践”,这些实践将转变为更新系统或流程的项目。但要取得成功,转型需要是系统性的,类似于改变生活方式。从CHRO到每个业务合作伙伴,期望必须是将人们的决策与业务成果联系起来。这种生活方式的改变意味着为每次讨论带来商业头脑和分析。好消息是我们的人力资源转型已经消除了战略的障碍,现在是时候投资规划,分析和业务技能以成为战略。 如果上面的论点没有说服你重新审视人力资源转型,那么我推荐这个练习。写下您上次人力资源转型直接导致的前三项业务决策,并在每项决策中量化业务收益。如果你不能这样做,那你为什么要进行转型?随着我们越来越接近不断变化的工作未来,这些流程不会帮助公司获得竞争优势。只有有意义的商业见解才能推动战略变革; 这将是真正的人力资源战略和实际人力资源转型的标志。 以上为AI翻译,内容仅供参考 原文链接:What We’ve Gotten Wrong About HR Transformation
    决策
    2019年04月04日
  • 决策
    人力资源技术专家将来需要的4项基本技能 文/Dave Weisbeck 今天的人力资源技术专家是一个技术性很强的角色,正面临越来越大的压力,需要继续破坏并对组织的底线产生更大的影响。传统上,人力资源技术的重点一直是卓越运营 - 管理和优化我们用于运行人力资源的流程。随着我们的进步,人力资源技术专家将需要专注于更好地整合技术和人员,以便设计一个改进的工作系统 - 业务如何通过其人员发挥作用。这一角色对整个企业的成功至关重要,因为它将成为企业在竞争中脱颖而出的基本手段。 那些利用技术,人工智能和数据方面即将到来的优势的人,与那些停滞在创新上的人相比,收益将呈指数级增长。人力资源技术人员现在必须采取措施,确保他们拥有必要的技能,以确保在决策速度和质量至关重要的未来取得成功。 随着行业的发展,这些将是人力资源技术人员必须具备的基本技能: 将人力资源决策与业务成果联系起来 技术投资越来越多地通过批判性的视角进行审查,对于CHRO和首席执行官来说,总体业务影响和财务目标是最重要的。人力资源技术专家的核心重点将不再局限于人力资源和人力资源规划,而是这些力量对整个组织的影响。 缺乏远见和商业头脑会伤害任何商业领袖,包括人力资源技术领域的领导者。如果您不知道为何做出业务决策,则无法将人力资源决策与业务成果联系起来。人力资源技术专家不再能够成为各自领域的专家,他们必须精通组织的健康状况,并了解决策如何影响整个系统。 基于数据的推理与创新 每天,我们都在制作越来越复杂的数据,以便从中获取见解。我们实施的用于雇用,船上,开发,保留,补偿等的所有流程都创建了大量数据。但这只是一个开始。考虑物联网,它通过监控自动室内灯光激活来跟踪从办公室空调的温度到员工流动的所有内容。人力资源技术专家需要找到新颖的方法来有效地汇集和解释这些信息。能够从越来越大和更复杂的数据集中提取最重要的细节以做出明智的决策将对业务产生战略价值。 更具体地说,掌握人员分析并使用预测模型来改进人力规划并随着业务和市场的变化定期更新这些计划至关重要。人力资源技术专家不再能够简单地回答诸如“当前员工人数是多少?”或“上个月雇佣了多少人?”等问题。相反,需要更先进地调查员工如何不断适应和改进到加强业务成果。 将提出深刻的问题,其结果将改变工作的性质,领导层将寻求人力资源技术专家根据事实和数据提供创新的想法。 社会情报 人力资源部门经常关注个人,正如我们在考虑招聘,绩效,发展或薪酬时做出决策所证明的那样。当团队(团队内部和团队团队)的动态得到优化时,企业的运作效果最佳。但技术不断改变协作的本质,而且远程工作人员比以往任何时候都多。即使在今天,有效的合作也不再受办公室或城市限制的约束。虚拟通信工具将继续使面对面的交互更加普遍,并且面对屏幕的时间将占主导地位。 人力资源技术专家必须了解哪些策略最适合参与和激励全球和几乎分散的团队,并能够衡量团队的运作和互操作程度。在单个团队或职能中发生的业务流程很少,并且可以通过改进团队的互操作性来获得关键业务优势。人力资源技术专家不需要将决策权交给IT,而是需要成为关键的利益相关者 - 并将数据 - 用于新通信或协作技术的决策。 此外,在机器和算法将成为劳动力一部分的世界中,对社会智能的深刻理解将成为有效实施和衡量这些新技术如何与人们融合的竞争优势。 解决创造性问题 随着未来变化如此迅速,需要创造力和好奇心态来为复杂的业务问题找到合适的解决方案。深入研究数据的意愿必须与创造性方法相结合,以收集所需的所有信息,无论是调查利益相关者,使用最新软件,还是开发新的机器学习算法。 能够开箱即用并提出创新建议的人力资源技术人员对推动业务发展至关重要。 此外,这些相同的技能可以应用于变革管理,这将继续成为关键的成功因素。向工作场所引入任何新技术都有障碍,因此能够找到最佳路径需要创造性思维和健康的好奇心。创造性思维将提供一个计划,该计划将尽可能减少对团队,员工和业务的干扰。 为未来做好准备对于人力资源技术专家来说至关重要,不仅要保持相关性,还要展示他们的角色在组织中发挥的重大影响。通过现在思考,有机会掌握所有变化,巩固您现在和将来的价值。   以上为AI翻译,内容仅供参考。 原文链接:4 Essential Skills an HR Technologist Will Need for the Future
    决策
    2019年01月11日